标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
标杆房企成本管理模式分析(某地产、某地产、中海、某地产)
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅 以绩效考核制度
万科成本管理的实践
造价管理 综合成本
产品经济性 招标管理
变更签证管理 预结算管理 综合成本体系
成本信息化
目标成本 动态成本 责任成本 成本软件 信息月报 成本数据库
产品的经济性
产品的经济性
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
标杆房企成本管理体系及节点控制
标杆房企成本管理体系及节点控制标杆房企成本管理体系及节点控制随着房地产行业的快速发展，房地产企业的管理及成本控制越来越关键。
标杆房企是指在行业内具有一定影响力和竞争优势的企业，通常拥有先进的管理体系和成本控制模式。
本文将探讨标杆房企的成本管理体系及节点控制。
一、成本管理体系1. 成本核算与分析标杆房企建立了完善的成本核算与分析体系，包括成本管理软件、标准化流程和财务团队的支持。
通过设定明确的成本核算指标和流程，房企能够统一计量和核算成本，分析并管理各个环节的成本变化。
2. 成本预测与控制标杆房企在项目开发之前，会进行详细的成本预测和控制，以确保项目的盈利能力。
通过对历史数据和市场趋势的分析，房企能够预测预算、销售、营销和生产等各个环节的成本，并及时采取相应策略进行控制。
3. 成本优化与节约标杆房企注重成本的优化和节约，通过技术创新、资源配置和成本分析，寻找降低成本的方法与途径。
房企会对施工、材料、工艺和人力等各个环节进行深入分析，并寻求更加高效的解决方案，以降低成本并提高企业利润。
二、节点控制1. 拿地节点控制标杆房企在拿地过程中，注重节点控制，并进行详细的风险评估和经济效益分析。
在决策阶段，房企会考虑土地价格、可开发规模、竞争对手状况等因素，并遵循风险可控、受益可期的原则，确保拿地的成本和效益达到最佳平衡。
2. 设计节点控制标杆房企在设计阶段，注重对每个节点的控制和协调。
通过建立专业的项目管理团队和设计管理体系，房企能够确保设计方案的合理性和经济性。
同时，房企会与设计师、造价师和规划师等专业人员进行密切合作，及时掌握设计方案的变化，并加以控制。
3. 施工节点控制标杆房企在施工过程中，注重对各个节点的控制和协调。
通过建立项目管理团队和施工管理体系，房企能够监控施工进度、质量和成本，并及时采取相应措施来解决问题。
同时，房企还会进行施工过程的协调和沟通，确保各个工种之间的协同作业。
4. 营销节点控制标杆房企在营销过程中，注重对各个节点的控制和协调。
干货龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制！
干货龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制！变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构（4）集团对各地区公司的成本管理模式：成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段附注：龙湖地产成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。
每个月会进行动态成本回顾与预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。
2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。
而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。
3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。
成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。
商业地产标杆企业成本管理全解析：购物中心、酒店、写字楼经典案例解析
商业地产标杆企业成本管理全解析：购物中心、酒店、写字楼与经典案例解析文语翔老师商业地产成本及招采合约管理专家一级注册造价工程师&一级注册建造师曾任万达集团成本及招采重要管理岗位（4年）曾任务腾造价咨询公司（WTP）高级QS曾任万达学院讲师万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验具备海外成本管理经验现任某地产公司集团成本招采负责人主要经历：文老师是一级注册造价工程师&一级注册建造师，曾任万达集团成本及招采重要管理岗位（4年，2010～2014），曾任务腾造价咨询公司（WTP）高级QS ，曾任万达学院讲师（被誉为万达的黄埔军校）。
万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者;逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验,具备海外成本管理经验,现任某地产公司集团成本招采负责人文老师理论功底扎实，一线经验丰富！擅长案例教学，现场互动！万达案例，行业标杆！主要经验：曾任职万达某项目公司成本招采负责人岗位；曾任职万达集团成本控制部成本高级管理岗位，负责集中采购和全过程成本管控；尤其擅长目标成本编制，过程成本管控和工程结算管理，对目标成本编制，索赔争议处理和结算有独到见解；尤其擅长招标采购，对供应商库搭建、集中/战略采购及招标采购和合约管理有独到见解和实际解决案；尤其擅长商业地产成本及招采合约管理，包括五星级酒店、购物中心，写字楼，商铺，公寓，住宅等各类业态；擅长商业地产运营成本管控；主要参与工作包括：《万达集团品牌库》；《万达集团成本管理制度》修编及管理；《万达集团建造标准》修订；万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者（后附）主要业绩：通过成本测算、结构优化、设计优化为万达广场项目节约成本近3500万元。
通过案阶段的设计优化、机电工程优化为北京通州万达广场节约成本金2000万元。
通过设计优化、结构优化为目前所在企业优化地下停车场结构工程近1500万元。
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理范文
从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理范文背景房地产行业是一个充满激烈竞争的行业，市场需求巨大，同时也伴随着高成本的风险。
因此，对于房地产企业而言，成本管理是确保企业长期生存的重要保障。
本文将以中海地产的成本管理为案例，探讨房地产行业的成本管理范文，为读者提供指导和启示。
中海地产的成本管理实践作为中国房地产业的领先企业之一，中海地产一直致力于成本控制和管理的实践。
以下是中海地产在成本管理方面的一些实践：提高资金使用效率作为一家房地产开发企业，资金是企业发展和运营的关键要素之一。
中海地产通过精细化的成本管理，提高了资金使用效率，降低了财务成本和财务风险。
具体措施包括：•优化资金流：中海地产建立了资金管理中心，运用项目管理和投资组合理论，对资金流进行优化和调整，提高了公司整体的资本效率。
•实施资金集中管理：中海地产建立了资金集中管理机制，将公司的所有资金收入和支出都集中到一个账户中，并使用现代化的财务管理系统对资金进行管理，提高了公司资金的可控性和精准度。
降低物业管理成本物业管理是房地产开发企业不可避免的成本之一，中海地产通过创新的管理方式和方法，有效地优化了物业管理成本和服务，提高了公司的客户满意度。
具体措施包括：•推行科技化物业管理：中海地产使用物联网、云计算、大数据等科技手段，实现了智能化、数字化、信息化的物业管理，提高了物业管理的效率和质量。
•进行精细化管理：中海地产实施了精细化管理，对物业管理、维修等环节进行精确的预算和控制，避免了资源的浪费和冗余。
优化开发流程在房地产开发过程中，开发流程是影响成本的关键因素之一。
中海地产通过优化开发流程，使得开发周期和成本得到有效地控制。
具体措施包括：•强调前期规划：中海地产始终坚持“规划优于开发，设计优于施工”的理念，重视前期规划和设计，避免了无意义的工程和施工，减少了人力和物力成本。
•推行集团化建设：中海地产推行集团化建设，将资源进行共享和集成，协同各部门的工作，优化项目的开发周期和成本。
龙湖、中海、万科成本管理机制
标红的部分我觉得可能是重点中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行（网络上传时间是2014年12月14日）这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
一、总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
二、具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
标杆房企成本管理模式分析精品PPT课件
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、 《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分 讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成 后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
+ 完善后端
+ 加强终端
+ 强化前端
……
总体思路
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
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强化前端：
统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
龙湖地产全套成本管理及流程
龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。
成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。
成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。
成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。
2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。
3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。
在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。
4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。
提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。
2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。
3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。
4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。
结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。
在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
中海、万科、龙湖地产成本管控模式
中海、万科、龙湖地产成本管控模式第一篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
标杆房地产企业之成本管理
标杆房地产企业之成本管理在房地产企业中，成本管理是非常重要的一项工作。
它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
如果成本管理做得好，能够有效控制成本，提高效率，公司的利润就会相应的增加。
本文将介绍标杆房地产企业在成本管理方面的做法。
1. 精细化预算管理标杆房地产企业非常注重预算管理。
它们会制定详细的预算计划，包括运营成本、销售成本、人力成本等等。
在制定预算计划的过程中，企业会对每个项目进行细致的分析，确定每个项目的成本构成和可行性。
这种精细化的预算管理能够让企业能够更好的控制成本，并且能够制定出更加准确的销售计划和利润预期。
2. 严格的成本控制制度标杆房地产企业建立了一套严格的成本控制制度。
在企业的各个部门中，都有专门的成本控制人员，负责监督和控制成本。
企业会建立各种成本控制的标准和流程，比如审批流程、采购流程、借款流程等等。
这些制度能够确保企业在各个环节都能够严格控制成本，避免过度支出和浪费现象的发生。
3. 优化的供应链管理标杆房地产企业非常注重扩大供应链的覆盖面，并且对现有的供应链进行优化。
通过优化供应链，企业能够取得更好的采购成本，从而降低运营成本。
另外，优秀的供应商能够保证企业的产品和服务质量，提高企业的市场声誉。
在选择供应商的过程中，企业会根据供应商的综合实力和信誉度来进行评估和筛选。
4. 精细化的管理运营标杆房地产企业非常注重精细化的管理运营。
他们会通过数据分析、流程优化等手段，不断完善管理运营。
通过这种管理方式，企业能够更加准确地掌握运营成本，并且能够快速发现问题，采取针对性的措施，保证企业的效率和利润。
5. 人性化的激励机制标杆房地产企业不仅注重成本控制，也注重员工管理。
他们会建立一套完善的激励机制，以鼓励员工为企业创造利润。
这种激励机制通常会以鼓励员工节约成本、提高效率为主要目标。
比如，会根据个人业绩和贡献，进行相应的奖励和晋升；会在员工中设立竞赛项目，鼓励员工在成本控制和效率提升方面尝试新的方法。
中海地产_成本管理体系简介房地产成本组织
中海地产成本管理体系简介1. 引言中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。
再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。
下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理3. 中海地产项目成本管理体系分析(1) 成本管理总思路清晰而且系统，中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
标杆房地产企业之成本管理
2工程进度款管理：
■严格按合同和流程进行工程进度款的支付：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度内容和完工部位主体结构及隐蔽工程部分须提供照片、工程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐.
要建立一个完善的目标成本管理体系,需要明确以下关键内容：
1根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构,成本管理体系架构主要应包括：
■集团和下属开发企业区域公司、城市公司或项目公司的成本管理定位-职责-权责,主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体,并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；
■设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署；
■凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格.因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任；
■通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加,设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款,并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算；
■通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段如单体设计、扩初设计、施工图设计.每一阶段都必须要求设计单位出具设计概预算,并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的建造成本概预算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计；
标杆房地产公司成本管理
设计 、 工程 、 预算人员应会 同监理人员组成联 合小组 ， 对施工 图的技术性、 安全性、 周密性 、 经济性 ２ ６
织， 项 目研发经理负责完成《 项 目技术经济指标 （ 初
预算调整由项 目成本经理负责录入成本系统。 每月 ２ ５ Ｅ ｌ 前 由造价采购部指定人员将库存材 料费用进行结转 ，转入项 目 成本。项 目成本经理负 责审查。 合 同变更 （ 包括 ： 经 济签证 、 设计 变更 、 技术洽
设） 》 和《 项 目配置标准（ 初设 ） 》 。 如无初步设计 ， 可省 略此项工作。 初步设计完成后 ３ ０ 个工作 日内， 依据《 项 目技
就 开工 。
应建立健全施工队伍档案 ， 跟踪评估其资信、 技
术力量等。
现 场 签证 必 须 按 当 时发 生 当 时签 证 的原 则 ， 在
计。
项 目研发经理负责完成《 初步设计任务书成本控制 附件》 ， 并报项 目成本经理、 项 目负责人、 公司造价采 购部经理 、 公司研发部经理审核 ， 作为《 初步设计任 务书》 的附件。
初步设计完成后 ２ ０ 个工作 日内， 项 目负责人组
施工图设计合同应具备有关钢筋、 混凝土等建
据其完成《 项 目目标成本（ 方案版 ） 》 。 方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托 ， 以便进行相关指标的测算及方案技术经济 比较。 方案设计完成后应委托造价咨询单位 、面积测 绘单位对规划建筑面积、 销售建筑面积、 造价建筑面 积进行计算。 根据审核通过的《 项 目目标成本（ 方案版 ） 》 ， 由
初步设计图纸应 委托造价咨询单位进行工程 量、 价计算 ， 并提出技术经济优化措施建议。
龙湖地产成本管理及案例解析
龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)PPT精品文档
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
.
3
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析.4一、龙湖集团成本管理办法
.
龙湖集 团成本 管理办 法
5
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式 运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目 计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计 划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
.
11
PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运 营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营 管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
.
8
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
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PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运 营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整：
如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。
调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总 经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成
本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构
成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目发展成本管理制度
《项目发展成本控制目标审核表 VX.X》 《项目发展成本控制目标审批表 VX.X》 《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX 阶段）的批复格式》 《项目成本超支审批表》 《建安成本超支审批表》 《项目成本执行情况表》 《建安成本数据采集分析表》
制度名称
配套用表
《大额工程合同投标单位备案表》 《大额工程合同定标会议通知》 《大额工程合同中标单位审批表》 《x年/x半年工程合约定标情况表》 《分判商考察意见表》（适用于在建工程） 《分判商考察意见表》（适用于完工工程） 《分判商考察意见表》（适用企业基地）
《关于加强对大额工程款支付审批管 大额付款管理 理的通知》
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。 对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。 根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，
着重控制资金使用，把预算成本精细划分到分部分项上。
5、按“任务＋工程量”角度编制项目进度计划，定期确认实际完 成的工程量，尤其在支付工程款时，需要查看项目完工进度。 6、全面材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，降低采购成 本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款
处理。
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
模式优缺点
代表性
由施工企业转型而来 中海地产以房地产开发的管理为 主，从施工企业转型而来，具有 较强施工管理能力。 最赚钱的企业 2012年8月10日，中海地产在香港 发布的半年报显示，该公司上半 年实现销售额534亿元，其中归属 股东利润增长17.7%至68.7亿元， 净利润率为27%，位居行业第一 。
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
文件类型
文件名称
文件主要内容
纲领性控 制文件 《中海地产房地产开发项目成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系
包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本 《中海地产项目发展成本管理制度》 管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态 监控等
《中海地产统一合约安排管理办法》
包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方 式等策划原则
部门管理 《合约管理部组织架构与岗位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 文件
《关于加强工程合同管理的通知》 招投标管 《分判商名册管理程序》 理文件 《招标分判工作程序》 合 同 签 订 《合约管理工作程序》 后的成本 管理文件 《工程签证管理工作程序》 总部将参与子公司的大额工程合同 的招标、定标等工 作 分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新 等 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评 标定标程序等 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变 更、结算管理 施工过程的签证管理
过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工
节点再进行选型，必定导致工期延误。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步”
——宋卫平
About it
22
绿城成本管理模式研究内容
目录
The general idea
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购， 落实成本责任。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
总体思路
25
绿城成本管理模式研究内容
明确了责任制。成
本管理业绩直接与绩效奖 金挂钩，激励机制完善。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或
模板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。
制度名称
配套用表 《中海地产房地产开发项目成本科目》 《项目成本及盈利预测表》 《项目建安成本目标控制表》 《项目现金流量预测表》 《项目建安成本预测明细表》 《开发项目成本分期审批表》 《关于第×期 第×阶段成本预测报表的回复格式》
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅
以绩效考核制度
形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划，
褒贬不一的合约管理模式 中海的合约管理一直是一个焦点 话题，中海为何采用该种合约管 理模式，以及这种模式是否对成 本控制有利，各方的评价褒贬不 一。
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。 集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%）
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运
优点
26
绿城成本管理模式研究内容 “重工销而轻他”，追求高品质、精 品的理念必然导致对成本管控的一 定程度的懈怠。
1
缺点
项目公司制使成本审核过多的集中于 集团成本管理职能部门，不利于高效 及时处理成本变动问题。
2
缺点
27
Thanks
NEXT：中海
28
代表性
成本管理模式 及特点
中海成本管理模式研究内容
advantages
0
Shortcomings
总体思路
优点
缺点
目录
Contents
23
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
总体思路
+
完善后端
+
加强终端
+
强化前端
……
总体思路
24
绿城成本管理模式研究内容
强化前端： 统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
PMO的不足
工期延误
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让 意见难以一致
个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确， 工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只 是管理现场施工，需要考虑的因素更多。 （2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经
战略采购。
从材料成本上着手，降低 成本。
优点
集团所辖业务广泛。
绿城集团涉及设计、施工建造、装 饰装修等产业，甚至已开始涉足建 材行业。从集团角度讲，整合房地 产产业链，降低整体成本花费。
明确“三全”。