标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
标杆房企成本管理模式分析(某地产、某地产、中海、某地产)
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅 以绩效考核制度
万科成本管理的实践
造价管理 综合成本
产品经济性 招标管理
变更签证管理 预结算管理 综合成本体系
成本信息化
目标成本 动态成本 责任成本 成本软件 信息月报 成本数据库
产品的经济性
产品的经济性
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
标杆房企成本管理体系及节点控制
标杆房企成本管理体系及节点控制标杆房企成本管理体系及节点控制随着房地产行业的快速发展，房地产企业的管理及成本控制越来越关键。
标杆房企是指在行业内具有一定影响力和竞争优势的企业，通常拥有先进的管理体系和成本控制模式。
本文将探讨标杆房企的成本管理体系及节点控制。
一、成本管理体系1. 成本核算与分析标杆房企建立了完善的成本核算与分析体系，包括成本管理软件、标准化流程和财务团队的支持。
通过设定明确的成本核算指标和流程，房企能够统一计量和核算成本，分析并管理各个环节的成本变化。
2. 成本预测与控制标杆房企在项目开发之前，会进行详细的成本预测和控制，以确保项目的盈利能力。
通过对历史数据和市场趋势的分析，房企能够预测预算、销售、营销和生产等各个环节的成本，并及时采取相应策略进行控制。
3. 成本优化与节约标杆房企注重成本的优化和节约，通过技术创新、资源配置和成本分析，寻找降低成本的方法与途径。
房企会对施工、材料、工艺和人力等各个环节进行深入分析，并寻求更加高效的解决方案，以降低成本并提高企业利润。
二、节点控制1. 拿地节点控制标杆房企在拿地过程中，注重节点控制，并进行详细的风险评估和经济效益分析。
在决策阶段，房企会考虑土地价格、可开发规模、竞争对手状况等因素，并遵循风险可控、受益可期的原则，确保拿地的成本和效益达到最佳平衡。
2. 设计节点控制标杆房企在设计阶段，注重对每个节点的控制和协调。
通过建立专业的项目管理团队和设计管理体系，房企能够确保设计方案的合理性和经济性。
同时，房企会与设计师、造价师和规划师等专业人员进行密切合作，及时掌握设计方案的变化，并加以控制。
3. 施工节点控制标杆房企在施工过程中，注重对各个节点的控制和协调。
通过建立项目管理团队和施工管理体系，房企能够监控施工进度、质量和成本，并及时采取相应措施来解决问题。
同时，房企还会进行施工过程的协调和沟通，确保各个工种之间的协同作业。
4. 营销节点控制标杆房企在营销过程中，注重对各个节点的控制和协调。
干货龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制！
干货龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制！变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构（4）集团对各地区公司的成本管理模式：成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段附注：龙湖地产成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。
每个月会进行动态成本回顾与预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。
2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。
而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。
3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。
成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。
商业地产标杆企业成本管理全解析：购物中心、酒店、写字楼经典案例解析
商业地产标杆企业成本管理全解析：购物中心、酒店、写字楼与经典案例解析文语翔老师商业地产成本及招采合约管理专家一级注册造价工程师&一级注册建造师曾任万达集团成本及招采重要管理岗位（4年）曾任务腾造价咨询公司（WTP）高级QS曾任万达学院讲师万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验具备海外成本管理经验现任某地产公司集团成本招采负责人主要经历：文老师是一级注册造价工程师&一级注册建造师，曾任万达集团成本及招采重要管理岗位（4年，2010～2014），曾任务腾造价咨询公司（WTP）高级QS ，曾任万达学院讲师（被誉为万达的黄埔军校）。
万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者;逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验,具备海外成本管理经验,现任某地产公司集团成本招采负责人文老师理论功底扎实，一线经验丰富！擅长案例教学，现场互动！万达案例，行业标杆！主要经验：曾任职万达某项目公司成本招采负责人岗位；曾任职万达集团成本控制部成本高级管理岗位，负责集中采购和全过程成本管控；尤其擅长目标成本编制，过程成本管控和工程结算管理，对目标成本编制，索赔争议处理和结算有独到见解；尤其擅长招标采购，对供应商库搭建、集中/战略采购及招标采购和合约管理有独到见解和实际解决案；尤其擅长商业地产成本及招采合约管理，包括五星级酒店、购物中心，写字楼，商铺，公寓，住宅等各类业态；擅长商业地产运营成本管控；主要参与工作包括：《万达集团品牌库》；《万达集团成本管理制度》修编及管理；《万达集团建造标准》修订；万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者（后附）主要业绩：通过成本测算、结构优化、设计优化为万达广场项目节约成本近3500万元。
通过案阶段的设计优化、机电工程优化为北京通州万达广场节约成本金2000万元。
通过设计优化、结构优化为目前所在企业优化地下停车场结构工程近1500万元。
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理范文
从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理范文背景房地产行业是一个充满激烈竞争的行业，市场需求巨大，同时也伴随着高成本的风险。
因此，对于房地产企业而言，成本管理是确保企业长期生存的重要保障。
本文将以中海地产的成本管理为案例，探讨房地产行业的成本管理范文，为读者提供指导和启示。
中海地产的成本管理实践作为中国房地产业的领先企业之一，中海地产一直致力于成本控制和管理的实践。
以下是中海地产在成本管理方面的一些实践：提高资金使用效率作为一家房地产开发企业，资金是企业发展和运营的关键要素之一。
中海地产通过精细化的成本管理，提高了资金使用效率，降低了财务成本和财务风险。
具体措施包括：•优化资金流：中海地产建立了资金管理中心，运用项目管理和投资组合理论，对资金流进行优化和调整，提高了公司整体的资本效率。
•实施资金集中管理：中海地产建立了资金集中管理机制，将公司的所有资金收入和支出都集中到一个账户中，并使用现代化的财务管理系统对资金进行管理，提高了公司资金的可控性和精准度。
降低物业管理成本物业管理是房地产开发企业不可避免的成本之一，中海地产通过创新的管理方式和方法，有效地优化了物业管理成本和服务，提高了公司的客户满意度。
具体措施包括：•推行科技化物业管理：中海地产使用物联网、云计算、大数据等科技手段，实现了智能化、数字化、信息化的物业管理，提高了物业管理的效率和质量。
•进行精细化管理：中海地产实施了精细化管理，对物业管理、维修等环节进行精确的预算和控制，避免了资源的浪费和冗余。
优化开发流程在房地产开发过程中，开发流程是影响成本的关键因素之一。
中海地产通过优化开发流程，使得开发周期和成本得到有效地控制。
具体措施包括：•强调前期规划：中海地产始终坚持“规划优于开发，设计优于施工”的理念，重视前期规划和设计，避免了无意义的工程和施工，减少了人力和物力成本。
•推行集团化建设：中海地产推行集团化建设，将资源进行共享和集成，协同各部门的工作，优化项目的开发周期和成本。
龙湖、中海、万科成本管理机制
标红的部分我觉得可能是重点中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行（网络上传时间是2014年12月14日）这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
一、总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
二、具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
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PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运 营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整：
如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。
调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总 经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成
本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构
成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目发展成本管理制度
《项目发展成本控制目标审核表 VX.X》 《项目发展成本控制目标审批表 VX.X》 《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX 阶段）的批复格式》 《项目成本超支审批表》 《建安成本超支审批表》 《项目成本执行情况表》 《建安成本数据采集分析表》
制度名称
配套用表
《大额工程合同投标单位备案表》 《大额工程合同定标会议通知》 《大额工程合同中标单位审批表》 《x年/x半年工程合约定标情况表》 《分判商考察意见表》（适用于在建工程） 《分判商考察意见表》（适用于完工工程） 《分判商考察意见表》（适用企业基地）
《关于加强对大额工程款支付审批管 大额付款管理 理的通知》
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。 对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。 根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，
着重控制资金使用，把预算成本精细划分到分部分项上。
5、按“任务＋工程量”角度编制项目进度计划，定期确认实际完 成的工程量，尤其在支付工程款时，需要查看项目完工进度。 6、全面材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，降低采购成 本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款
处理。
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
模式优缺点
代表性
由施工企业转型而来 中海地产以房地产开发的管理为 主，从施工企业转型而来，具有 较强施工管理能力。 最赚钱的企业 2012年8月10日，中海地产在香港 发布的半年报显示，该公司上半 年实现销售额534亿元，其中归属 股东利润增长17.7%至68.7亿元， 净利润率为27%，位居行业第一 。
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
文件类型
文件名称
文件主要内容
纲领性控 制文件 《中海地产房地产开发项目成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系
包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本 《中海地产项目发展成本管理制度》 管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态 监控等
《中海地产统一合约安排管理办法》
包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方 式等策划原则
部门管理 《合约管理部组织架构与岗位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 文件
《关于加强工程合同管理的通知》 招投标管 《分判商名册管理程序》 理文件 《招标分判工作程序》 合 同 签 订 《合约管理工作程序》 后的成本 管理文件 《工程签证管理工作程序》 总部将参与子公司的大额工程合同 的招标、定标等工 作 分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新 等 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评 标定标程序等 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变 更、结算管理 施工过程的签证管理
过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工
节点再进行选型，必定导致工期延误。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步”
——宋卫平
About it
22
绿城成本管理模式研究内容
目录
The general idea
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购， 落实成本责任。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
总体思路
25
绿城成本管理模式研究内容
明确了责任制。成
本管理业绩直接与绩效奖 金挂钩，激励机制完善。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或
模板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。
制度名称
配套用表 《中海地产房地产开发项目成本科目》 《项目成本及盈利预测表》 《项目建安成本目标控制表》 《项目现金流量预测表》 《项目建安成本预测明细表》 《开发项目成本分期审批表》 《关于第×期 第×阶段成本预测报表的回复格式》
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅
以绩效考核制度
形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划，
褒贬不一的合约管理模式 中海的合约管理一直是一个焦点 话题，中海为何采用该种合约管 理模式，以及这种模式是否对成 本控制有利，各方的评价褒贬不 一。
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。 集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%）
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运
优点
26
绿城成本管理模式研究内容 “重工销而轻他”，追求高品质、精 品的理念必然导致对成本管控的一 定程度的懈怠。
1
缺点
项目公司制使成本审核过多的集中于 集团成本管理职能部门，不利于高效 及时处理成本变动问题。
2
缺点
27
Thanks
NEXT：中海
28
代表性
成本管理模式 及特点
中海成本管理模式研究内容
advantages
0
Shortcomings
总体思路
优点
缺点
目录
Contents
23
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
总体思路
+
完善后端
+
加强终端
+
强化前端
……
总体思路
24
绿城成本管理模式研究内容
强化前端： 统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
PMO的不足
工期延误
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让 意见难以一致
个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确， 工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只 是管理现场施工，需要考虑的因素更多。 （2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经
战略采购。
从材料成本上着手，降低 成本。
优点
集团所辖业务广泛。
绿城集团涉及设计、施工建造、装 饰装修等产业，甚至已开始涉足建 材行业。从集团角度讲，整合房地 产产业链，降低整体成本花费。
明确“三全”。