万科对监理公司的管理模式

万科对监理公司的管理模式【作者】南京工程部【编审】总部工程管理部【编者按】如何选择优秀的监理单位并对其有效监管，是发展商项目管理面临的一个重要课题。

南京公司在监理单位招标选择、不同施工阶段对监理的管理要求、对监理的定期考核评估以及对监理角色功能的理解和支持方面的诸多做法和认识，对集团内同行有一定参考作用。

【摘要】本文从监理招标过程、各阶段监理工作要求、监理工作定期考核等方面较为详细地介绍了南京公司的做法和经验，并初步阐述了业主对监理角色的理解和必要的工作支持。

【关键词】监理招标合同履行考核【日期】 2002年8月随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日趋成熟。

作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。

监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督与管理。

因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设单位，代表着建设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督，因此在某种意义上，监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素的工程项目建设这一项复杂的系统工程中的重要的协调力量。

然而，从当前整个监理行业的发展水平来看，现在的监理水平还远远未到能够承担起这个重任的程度。

但是，作为国内住宅产业的领跑者，万科对工程的管理又有着自己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层面高一层。

于是，如何对现有的监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科管理模式切实对工程项目进行监理，成为万科工程管理的一个课题。

对此，南京公司工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的管理模式，供大会讨论。

一、监理招投标阶段的管理南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。

对此，为了选择一个良好的监理伙伴，打好日后工程管理的基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。

该模块分为市场摸底、全面考察、合同编制、公正招标四个子项。

1、市场摸底，划出范围------进入南京市场开始，为对该市的监理现状作到心中有数，我们通过政府了解、上网查询、市场走访等手段，理出了南京监理公司的甲乙级分类情况，近年市场占有情况，获奖工程和事故工程情况。

依据高起点的原则，选择了五家甲级公司和一家乙级公司。

考虑到南京市场的的现状，我们同时选择了上海的四家甲级公司和一家苏州的甲级公司（有进入南京市场愿望和刚进入南京市场），以这十一个监理单位作为选择的对象。

2、全面考察，选定招标对象-----为详细了解各公司情况，我们制定了详尽的考察计划，考察了各家公司的总部、监理现场，与公司领导层和拟派总监等人员进行座谈，分别从公司整体情况、拟派总监情况、拟派监理工程师情况、监理实物情况、监理资料情况、监理设备情况等各个方面做了详细考察。

同时对万科管理思路进行了介绍和双方沟通，考察了对方的认识程度和合作意愿。

在此基础上公司最终确定了三家南京甲级单位和上海的两家甲级单位入围。

3、编制标书及合同，确立合作基础-----根据集团管理要求和上海公司历年经验，我们精心编制了标书和合同，在合同中对管理的要点进行了明确，诸如：正副总监及监理人员的要求、质量目标的要求、进度目标的要求、安全文明目标的要求、资料管理的要求、渗漏及其他质量通病的防治要求、客户投诉的要求等等，而每项要求的各个目标都有明确详细的奖惩措施，作到尽可能的周密详尽。

同时，由于本地企业是第一次与万科这样的正规公司合作（在接触过程中，各单位曾有多次表示从未接待过如此严格的考察，也从未接到过如此复杂的合同），在招标前（标书发放前），我们就合同内容与投标方作了深入沟通，详细介绍了各项条款的意图和作用，帮助他们认真阅读文本，力图使各家单位领会万科的做法，了解万科合同的严肃性，使他们真正知道他们要投的是什么标。

我们认为，事前的互相了解，不仅保证了合同和招投标的严肃性，更为将来的顺利合作奠定真实和有效的基础。

4、公正公开的招投标，选定合作伙伴-----最终在南京市招投标中心，在招投标管理办公室的主持下，严格按照国家法律法规的程序，使用综合因素评标办法，选定了监理合作方（华宁监理公司，南京本地以东南大学为母体的甲级监理单位）。

我们认为公平公正的招标程序，不仅符合了政府的要求，而且在业界树立了万科企业的形象，增强了投标单位的信心，为今后的监理单位选择打好了基础。

二、合同履行阶段的管理监理合同的履行实质上是随工程项目的开展而实行的，合同履行阶段的管理是对整个监理管理模式中的最重要环节。

该模块分成工程准备阶段管理、基础阶段管理、主体阶段管理、装饰阶段管理以及对监理部人员资料组织的管理五个子项。

1、工程准备阶段------从监理单位中标开始，即要求监理公司介入到工程准备的过程中来。

首先在施工单位的选择过程中，我们就要求监理单位提供了大量的信息资料，由于是本地监理企业，对南京建筑市场的了解较全面，可以提供较全面的施工企业状况。

我们也将选择施工单位的原则和选择范围与之做了沟通，使监理公司在工程开始前就对今后的监理对象有了大致的了解。

同时，我们要求监理单位提前了解整个项目的工程情况，了解万科对该项目施工的具体要求，根据施工单位的范围和工程情况做出有针对性的《监理大纲》，提前做好人员、设备和技术上的各项准备，做到有条不紊，以待工程开始。

2、桩基施工阶段-----由于项目地处南京河西地区，地质条件复杂，对桩基施工的质量要求较高，因此监理必须有足够力度监理整个施工过程。

对此，我们要求监理公司调配专业桩基监理工程师，并配备足够监理员进驻现场，以保证24小时的现场监管。

同时我们将基础施工阶段的监理，作为深入了解万科管理思路的开始过程，对工程监理和监理人员的素质提出明确的要求。

在此过程中，调换了不能满足要求的现场总监代表，使得监理单位对万科要求有了初步的感性认识。

监理工作也基本满足了工程的要求。

最终的桩基工程无论在检测，主体过程中和完成后的沉降量都达到了较好的效果。

3、主体施工阶段-----由于整个工程的工期相当紧张，在主体阶段不能有丝毫的延误，同时要避免赶工而造成的质量弊病，我们对监理加大了管理力度。

一开始既要求监理公司调配了完整的监理班子，督促并协助他们对整个工程的工期做了合理的分析，对关键环节诸如基础开挖，转换层施工，封顶时限，主体验收时间，墙体施工，粉刷开始，外墙施工，脚手架落地等均作出要求，并对各个环节的人力，机械情况作出了合理估算。

同时对主体所关注的质量要点及赶工所可能引起的通病作出预防措施。

施工过程中，我们要求监理单位定人定岗，不同的标段不同的幢号由专人负责，避免了职责不明管理混乱的情况。

要求监理每天下班前上报《监理日报》对每天的施工情况进行描述，即满足了甲方的需要，更能够约束监理每日的工作行为，每周的《监理周报》和每月的《监理月报》提供各周各月的总体计划执行情况和现场存在问题的汇总及解决。

要求监理组织每周举行全现场的质量大检查和安全大检查，并对检查出的问题在每周的周例会上作出解决。

我们也随时监控监理工作的进展，针对不同阶段的不同工作重点，会及时要求监理公司做相应的关注，并帮助他们实施。

最终主体施工由计划的9天两层提高到三天半一层，主体施工已按照计划全部封顶，同时在江苏省建设厅组织的全省建设行为及质量巡回大检查和南京市监理工作大检查中均获得好评。

4、装饰施工阶段-----根据工程的实际情况，进入装修阶段后，工程在继续赶工的情况下，更重要的是要确保装饰质量的一次成优。

对此在主体施工进行时，即要求监理公司提前作出装饰施工的准备工作，包括准备专业装饰监理人员，作出装饰施工工期控制节点等。

同时，按照万科要求提前作出施工样板和交楼标准的楼层，要求监理对此作出专门安排，并安排专门监理工程师负责。

要求监理公司加强对材料的进场检验，加强对各专业工程的协调和配合力度，对所有分项加强监理力度，保证装饰工程一次成优。

5、监理组织的管理-----前文所提，本地的监理单位是第一次与万科这样的正规公司合作，且过去所承接的工程大多数是学校等事业单位和本地地产公司的监理任务，监理的工作方式均延承国企的松散、自由、无压力的管理模式。

而到万科工程监理后，一开始项目监理部不能适应万科这种快节奏、高强度、有压力、注重品牌、形象的管理模式，针对这种现状，我们首先从项目监理部的人员着手，加强对其作息制度的管理，要求上下班打卡，建立24小时值班制，严格日报制度，对不能达到要求的人员坚决调换。

同时下发万科对工程管理的相应资料，严格要求监理执行万科体系，并在工作中与其加强沟通，对其的薄弱处进行指导，引导他们从被动监理向主动监理进行转化。

三、对监理工作的评估除了对监理工作的日常管理和控制外，建立一套评估体系，对其进行定期的评估也是对监理管理模式的一个重要组成部分。

我们根据监理工作的日常范围，设计了一套评分系统（见下表），每月对其工作完成情况进行综合评分。

评估体系的建立，使监理日常工作有了明确的标准，也使得我们对监理合同的履约情况有了动态的和规范的评价依据。

监理工作考核表项目名称：文件编号：NJVKGC-B2-注：1. 此表每月25日前填写完成。

2.考核由各专业工程师根据日常工作情况综合打分，汇总取平均分作为监理考核的每月得分。

取每月得分的平均值作为监理公司总的考评分，如低于75分，则不能成为合格承包商。

---------------------------------------------------------------- 除上述管理项目外，对监理的管理中还有一个甲方对监理授权以及双方合理分工的课题。

监理作为甲方代表，受甲方委托全权管理工程项目的实施过程，因此，甲方驻现场代表应该只是传达建设方的建设意图，监督项目实施过程是否满足建设要求，而对现场具体施工操作不做过多插手。

但是，正如前述，当前监理行业整体水平偏低，而万科又往往领先行业一步，造成现阶段的监理单位在对项目的监理和控制上无法达到万科的要求。

而作为正向专业化深入的地产开发商，万科更要对自己的产品进行全面的控制，使其满足客户的需求，也体现万科的精髓，就必然会对整个项目开发建设的各个环节进行关注。

因此，现在对于万科工程项目管理而言，就决不只是上传下达和宏观监督的角色，而应该深入工程建设的各个角落，充分深入第一线。

此时的监理，更应该是我们项目部（工程部）的外围机构，执行发展商的指令，具体操作对现场的各项检测检查，就好象是我们伸出去的手臂一样，严格按照一定的规则进行操作。