管理学案例分析 强生大宝并购案

强生大宝并购案分析

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作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网

2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。

案例描述及分析

一、大宝强生并购案时间进程

2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。大宝并购案正式进入人们视野。

2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。

2007年3月26日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。

2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。

2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争夺。随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。

2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。

2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。

2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。

二、大宝介绍

（一）公司简介

一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要

想皮肤好，早晚用大宝”。大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。“大宝”原是北京三露厂创立的化妆品品牌，1999年三露厂进行了股份制改造，成立北京大宝化妆品有限公司，其中三露厂作为控股股东占大宝公司83．42%的股份，大宝管理层和职工持股共占16．58%的股份。也正是通过职工持股，调动了大宝职工的积极性，从而使大宝产品连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座，这也奠定了大宝今天的江湖地位。

大宝首先是我国专业生产化妆品的大型国有骨干企业，其次是内资中最为知名的化妆品品牌。在其发展的十几年间，通过以零售促批发、建立大宝专柜等方式，在全国各大城市的大中型商场建立了几百个专柜和数千个经销点，全面实现了对全国一、二、三级市场的覆盖，成为国内化妆品企业中渠道铺设的翘楚。据不完全统计，近几年来，大宝化妆品每年的销量都在一亿瓶以上，每10个中国家庭中就有2个家庭在使用大宝产品。经过20多年的发展，大宝品牌目前已成为中国化妆品行业中销量排名第一的品牌。

（二）并购前状况

大宝虽然拥有庞大的销售网络，市场覆盖面广，但其在管理制度及市场营销方面上存在不足。

首先，大宝采取的是典型的区域代理经销制，即由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，一定程度上造成了市场中大宝渠道管理的不力和价格的不统一。即大宝的最终售价是完全受卖场左右的。

其次，大宝对其地地方上的代理商并没有管理制度，也没有制约能力。大宝一度由于市场渠道开发过快，出现了库存高、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制等现象。在竞争中对市场销售量的过于重视，使大宝没有耐心在后续发展中完成对渠道和配送体系的完善。大宝的渠道不仍属于传统的铺货方式，物流配送体系乏善可陈，市场后续服务支撑不力。再加之销售价格不确定，串货现象时有发生，其品牌形象也因此受到很大影响，销售业绩近几年来差强人意。

在经历了上世纪90年代的辉煌之后，大宝的品牌知名度仍在，但销售业绩却处于停滞不前的状态。行业协会提供的调查数据显示，2005年大宝销售额为7．8亿元，占全国化妆品市场份额的1%，2006年其销售额进一步下滑到6．76亿元。在多年占据内资护肤品企业界销量第一的位置之后，近两年来，大宝的市场份额从百分之十几迅速萎缩到百分之一，中高端的化妆品利润率一般都在10%～30%左右，而大宝却仅维持在2%左右。

大宝如果不在产品市场定位和售价上做出调整，单纯以量的增长已近极限。

（三）并购动机

由于渠道管理跟不上所导致的上述问题，反过来又使大宝在定位、价格调整和利润维持方面明显疲软。再加之大宝的多元化发展对于企业精专化发展的不利影响，后续研发力量的缺乏，营销能力与已逼近国内的对手相差悬殊，自身市场管理方面积累不足，使其对未来发展仅靠自身力量突围不抱有信心。因此需要寻求外力。

两年前，在国内一家主流媒体上，大宝还宣称以“高质量、低价位、面向大众”的经营特点，作为民族企业要坚持发展下去。大宝最初的出售消息也表示，大宝最初只想出售产权的51%。很显然，整体出售并不是大宝由来已久的打算，而是目前面临现实的发展困境所做出的决定。

从强生角度看，日化行业技术含量不高，而此类产品体量小，整体来说储存、物流、配送在实际运作中并不是很难，因此，可以说其对大宝这样的企业在原材料采购、物流配送、渠道建设方面拥有很大的兼容性。并购后，强生完全能够利用现有的物流配送资源收纳大宝，并有效地降低成本，提高运营效率，特别是对开拓三级、四级市场具有重大的意义。同时，大宝会对强生还很单薄的成人护理用品生产线进行大规模的扩充，使强生在短时间内提升同业多元化水平，这也是日化企业做大的常用手段。大宝缺少的是资金、技术和管理理念，强生是出于补足产品线的考虑，看好的是大宝的品牌和渠道。低端化妆品是很容易研发的，但培育一个成熟的终端却很花时间，收购大宝无疑走了捷径。强生应是在原有渠道上巩固，然后进行品牌提升。

目前，化妆品行业竞争特别是中低端的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道和多层次的物流配送又进一步摊薄利润。所以，简化通路，提高网络掌控能力，完善物流配送体系让产品以更快的速度和合理的价格与消费者对接，是企业必须面对的课题。而在这一点上，强生确实有力消化大宝。

三、强生介绍

（一）公司简介

美国强生（Johnson & Johnson）：成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生作为一家国际性大型企业，生产并推广高品质健康产品和健康服务。产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。至今在全球范围遍布57个国家，共建有230多家分公司，拥有11万6千余名员工，是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。

自1985年强生在中国成立第一家合资企业以来，随着业务不断发展，先后共建立起数家分公司和机构。如今，强生在中国共有员工6，000余名，同心协力，促进着中国人民健康事业的发展。强生在中国的企业在销售产品和研究方向各有不同的市场重心，从婴儿健康护理品、女性卫生用品、成人护肤品与创伤护理品，到专业医学角度的医疗器材、临床诊断，医药产品等。

（二）并购前状况

2007年和2008年1月份全国重点大型零售商场化妆品品牌的销售监测资料显示，尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发、香水、洗护发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生公司旗下各个品牌的市场综合占有率都未能进入前十位。由此来看，强生公司在中国化妆