强生危机公关案例分析
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
公关艺术实例分析
公关艺术实例分析公关是社会组织为了生存发展、通过传播沟通、塑造形象、平衡利益、协调关系、优化社会心理环境、影响公众的一门科学与艺术。
公众是社会组织生存和发展的基本环境，公共关系只有满足公众的需要，为公众创造价值，才能取得良好的效果。
一个社会组织在其发展过程中必然会经历许多危机，众多企业在危机过程中成长、成熟，或者衰退、消亡。
2006年美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品含有不明基因；2007年LG翻新事件，摩托罗拉手机爆炸事件；2008年康师傅“水源门”事件，三鹿三聚氰胺事件；而在2009年更是有蒙牛OMP事件和“强生门”事件，现代危机在考验着一个组织管理者的成熟度。
下面我将从公关危机的角度对2009年的“强生门”事件进行分析。
“强生门”事件指的就是婴儿卫浴用品“涉毒”事件 ,这是美国强生公司的一个失败的案例。
在2009年“3·15”这个敏感的日子，美国一家非盈利性消费者组织——“安全化妆品运动”公布了涉及强生、帮宝适等多家公司的婴儿卫浴产品含有甲醛及“1，4-二氧杂环乙烷”等有毒物质的检测报告。
几乎与此同时，2009年3月12日，国内某知名论坛也出现了一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，发表之后以迅雷不及掩耳之势被传播，22万网友浏览该贴，近千人回复。
国内外市场的质疑同时涌来，对强生来说可谓是始料未及，消费者的强烈关注和恐慌也让强生取代乳制品站在危机的风口浪尖。
短时间内，杭州、上海等地的不少超市强生货品已经下架。
在以往，强生一直是一家令人尊敬的企业，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉——1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。
尽管市场损失惨重，却成功赢得民心，其诚恳、以消费者利益为重的危机管理策略，让当时的强生赢得消费者的支持，失去的市场逐步恢复。
但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反——快速的危机公关措施保住了一时的市场销售。
强生危机公关案例
强生案例——婴儿卫浴用品“涉毒”事件一、事件背景：1、质量安全亮红灯2009年3月13日《华盛顿邮报》报道，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。
检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生保湿婴儿沐浴液、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。
该消费者组织发言人斯泰茜·马尔卡女士说：“检测发现的有毒物质含量确实较低，但问题是我们在许多产品中都发现了这些有毒物质，而其中许多产品我们每天都会使用，这导致我们反复而频繁地暴露在这些低剂量的化学物质中。
”她表示：“我们无意引起父母的恐慌，但我们要让父母们知道相关情况。
”2、祸不单行几乎与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。
“早晨一看，吓坏了！满脸红色的疱！赶忙去了儿童医院，说是过敏性皮炎，但是医生就用了激素喷雾治疗！我的女儿才1岁啊！原本光滑细嫩的皮肤，简直就是被毁容了！前前后后我们跑成都各大医院就诊去了10多次，最初皮肤遭强生损坏的初期，我的女儿根本不能入睡！手要使劲的去抓……”国内外市场的质疑同时涌来，对于强生来说可谓是始料不及。
这场风波立刻引起了消费者的强烈关注，引发了不少人的恐慌。
据媒体报道，杭州、上海等地不少超市强生货品已经下架。
二、强生的危机公关1、迅速做出反应，发表声明针对第一个报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则。
但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则。
强生公司危机公关案例
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生 公司看到了这个营销好机会，及时设计出一种防 破坏包装。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4 美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产 品安全性的信赖。强生公司因祸得福，成为医药 行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应的 第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。公司 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。
一个月后公司做了一项民意调查，61％的人说将来不 事件发生后，在首席执行官吉姆· 博克的 愿意再购买泰乐诺了。为了重新赢得常客们的信任，公 司让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药 领导下，强生公司迅速采取了一系列有 学博士托马斯· 盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深 蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍 效措施。 视这份信任，希望你们能继续信任泰乐诺。”还通过一 则报纸广告发出了7600万张面值2.5美元的购物赠券， 首先，强生公司立即抽调100名联邦调查 顾客只要打一个免费电话，就可以得到2.5美元的赠 局和伊利诺斯州的侦探，对800万片药剂 券——相当于得到一瓶免费药。 进行检验，结果显示：所有这些受污染 的药片只源于一批药，总共不超过75片。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案 原则，即“在遇到危机时，公司应首先 考虑公众和消费者利益”。
第三步，积极行动，遏制损害。 暂停一切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶 囊；让托马斯· 盖茨博士向公众表态；发出 7600万张面值2.5美元的购物赠券，顾客只 要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠 券。 第四步，抓住机遇，转“危机”为“转机”。 美国政府正在制定新的药品安全法，强生公 司看到了这个营销好机会，及时设计出一种 防破坏包装。成为医药行业对政府的"防污 染包装"政策作出积极反应的第一家企业。
【管理学】强生危机公关案例共（5页）
强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。
该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。
7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。
1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。
然而，天有不测风云。
1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。
消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。
强生的一场生死危机全面爆发。
此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。
随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。
公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。
这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。
整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。
为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。
知名危机管理案例分析
知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公关案例分析
强生危机公关案例班级：09级公官学院5班学号：***********姓名：***一、背景分析强生是一家美国著名的医药公司，该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大成功。
7年内，逐步成为了强生公司的核心产品。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药物中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物而中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称美国地区已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起全美约1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，让公司的形象一落千丈，名誉扫地。
医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94%的药物服用者表示今后不再服用此药物。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子发展成全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
二、公关策略公司快速反应，组成了以总裁为首的包括公关部长在内的7人公关危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，并邀请著名公关公司参加。
这个委员会连续6周都每天碰头两次，处理公关发展过程中的各种问题，所有的重大决定都由委员会讨论决定过后，再一致行动。
整个危机处理，强生坚持了两点，第一是“做好最坏的打算”的准备，二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有有关于泰诺的广告。
公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。
为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。
产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士、调查事件发生的真相。
同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品收到污染）。
在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。
“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。
到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。
就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。
消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。
全美所有药店。
和超级市场都把“泰利诺”胶囊。
从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。
据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。
虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。
更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。
强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
强生危机处理
强生危机处理案例分析2009年3月14日，强生在美国一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。
针对上述报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
在此之后，强生又立即采取其他措施。
3月22日，强生在北京召开发布会并在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从市场销售的角度看，强生是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
然而，在本次事件中，强生的危机处理策略却受到大众的批评与指责。
我们都知道危机处理需要掌握3个“度”：速度、态度和尺度。
速度取胜：纵观整个事件，3月14日爆出的强生有毒事件，强生在第一时间声称自己的产品安全，采取措施在国家质检局食品药品监督管理进行检测，并及时向全国各大超市商城发去产品安全声明，宣称自己的产品符合中国相关的质量和安全标准。
我们说速度，就是要在最短时间内将影响缩小。
对于公关人员来说，“必须几个小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到是，其实已经是在几十个小时之后了。
”在速度这方面，强生的公关是绝对的实力派，在第一时间防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
态度令人失望：组织在一场危机中的态度应该是：遗憾、改革、赔偿、恢复。
然而，强生在本次事件中，只是以最快的速度对外公告“无毒”，表面是提升消费者信心，其实是规避责任——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任。
然而，在质检结果未出来之前强生并无采取停止销售产品的行动，这一切都表明强生并没有很好的履行承担责任的原则。
强生危机管理案例
美国强生公司危机管理案例美国强生公司是一家生产和销售着品种繁多的健康用品的跨国公司。
1981年，《财富》杂志的全美500家最大工业企业排名中，强生公司名列第68位，销售额为54亿美元。
强生公司的产品包括医用产品、药品、工业用品和消费品四大类。
多年以来，强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象。
在消费者看来，无论贫富长幼，在他们心目中，强生公司的产品总是与周到和安全联系在一起。
1982年出现的泰乐诺“致命污染”一案充分体现了强生公司的价值观，更重要的是人们可以从中学到优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术。
祸从天降1982年9月30日，在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层，公司的董事长和总裁正在召开一次会议。
因为公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。
一向以严肃著称的董事长甚至和大家聊起了轶闻趣事。
突然，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。
一时，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酰胺基止痛药，在70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。
到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35.3%，总销售额从1976年的1.15亿美元增至1982年的3.5亿美元，占强生公司总销售额的7%。
而更重要的是，它贡献了公司总利润中的17%。
1982年9月末一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。
他服用了一粒，当天下午就身亡了。
同一天晚些时候，斯坦利·杰努斯和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。
死亡是由氰化物造成的。
药检员们从受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。
每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。
强生公关案例分析
强生危机公关案例班级：09级公官学院5班学号：***********姓名：***一、背景分析强生是一家美国著名的医药公司，该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大成功。
7年内，逐步成为了强生公司的核心产品。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药物中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物而中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称美国地区已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起全美约1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，让公司的形象一落千丈，名誉扫地。
医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94%的药物服用者表示今后不再服用此药物。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子发展成全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
二、公关策略公司快速反应，组成了以总裁为首的包括公关部长在内的7人公关危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，并邀请著名公关公司参加。
这个委员会连续6周都每天碰头两次，处理公关发展过程中的各种问题，所有的重大决定都由委员会讨论决定过后，再一致行动。
整个危机处理，强生坚持了两点，第一是“做好最坏的打算”的准备，二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有有关于泰诺的广告。
公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。
为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。
产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士、调查事件发生的真相。
同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品收到污染）。
在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。
强生危机公关案例分析
危机公关:
• 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公 关程序分为两个阶段： • 第一阶称为“控制危机” • 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
危机公关：（1）控制危机
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的 安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条 统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
结果：
• 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新
占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公
司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价：
• 对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新 闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨 大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻 烦。” • 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关 决策是妥善处理危机的关键。善于紧急沟通，挽救组织形象。首先是鉴于公 众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公 众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动， 树立公司的良好形象。
强生危机公关案例分析
目录
• • • • • 事件经过 危机公关 结果 评价 案例启示
事件经过：
• 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生 公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用 该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该 药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把 它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新 闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
强生案例分析
社会责任感绝对不能缺失-强生案例分析作为一个企业，应该对公众付责任，在产品或者服务出现问题的时候，勇于承担责任.这样才有利于企业的不断发展与强大。
强生公司的泰诺事件是属于一个企业的危机事件,而危机事件是企业管理者们不可回避的挑战,强生的董事长兼首席执行官伯克,可以称得上是一个成功及时应对危机的优秀管理者。
往往，危机发生后，公众关注的焦点会集中在两个方面,利益问题和感情问题，在处理危机的时候，伯克很好地处理了组织自身利益和公众利益的关系,他主动地承担了责任,采取了全国性的产品召回.在管理学中，有提过，危机管理6F原则，即事先预测原则、迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则、坦诚沟通原则、灵活变通原则，强生公司就遵循了迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则以及坦诚沟通原则等，从伦理学角度上讲，实事求是、承担责任、对公众坦诚，是很重要的。
强生开展的全国性的泰诺胶囊召回工作，就是作为一个有社会公德心的企业管理者对公众最好的坦诚。
正是这种对公众的坦诚,对事态严重性的重视，伯克遵循了承担责任原则，全身心的投入到泰诺事件的处理中,即使在召回产品的过程中会产生不小的损失,最后及时有效的处理了这次危机。
看完强生的泰诺事件，我觉得我们要构建一个和谐的社会，作为企业这个在社会中具有其他社会成员所无法比拟的地位和作用，企业要对社会大众主动承担责任。
产品召回可以保护消费者的人身财产安全,促进消费，提高人们的物质生活水平.产品召回还可以促进企业的发展。
在强生泰诺事件发生之后，伯克并没有逃避责任，而是全身心的投入到这次事件的解决中，他决定召回产品,虽然这会给他们造成不小的损失，但是,他们并没有因此而推卸责任，他们召回产品是对社会公众的负责也是对自己的负责，对社会消费者安全负责人，是仁道的做法，对自己负责，是在社会公众中树立自己良好的品牌形象，为自己公司更好更快的发展奠定基础，所以，我认为召回产品这一举动，是最明智的做法，对自己对社会都是一个最好的交代,眼前召回产品所付出的这些代价,从长远来看,并不是很大,又或者，这点代价将换来今后更好的收益，事实上，强生也真的换回了更好的收益，赢回了自己在市场上的形象信誉,赢回了自己在市场上的占有率.关于强生公司另一个案例坐咪唑定价事件,我个人是持反对意见的。
案例分析：查清事实,强生走出危机
案例分析：查清事实，强生走出危机1982年9月30日，在美国新泽西州新布伦瑞克市强生公司总部大楼的五层会议室里，董事长詹姆斯·伯克正在与总裁戴维·克莱尔促膝而谈。
然而，一阵急促的敲门声打破了这里的平静，执行董事亚瑟·奎尔闯进了会议室。
他带来了一个令人震惊的消息：在芝加哥，有几位病人因为服用了强生公司的Tylenol胶囊而中毒身亡。
现已查明，在他们服用的Tylenol胶囊中含有剧毒成分——氰化物。
很快，各药店、超级市场、医院、毒剂控制中心以及惊慌失措的消费者的询问电话铺天盖地而来。
猝击之下的强生公司迅速采取行动，搜集相关资料来核查事实真相，他们很快搞清楚了受害者的情况、死因、有毒胶囊药瓶的标签号码、出售这些药的商店、胶囊制造日期及其批发分销渠道等详细资料。
强生公司同时警告所有用户在事故原因没有查明前不要服用Tylenol胶囊。
全美所有药店和超级市场都把Tylenol胶囊从货架上撤下来。
这神秘的污染究竟来自何方？强生公司配合警方很快就确定氰化物不是在Tylenol胶囊制造过程中有意或无意放进去的。
含有毒剂的胶囊是在强生公司的两家工厂分别生产的，而两家工厂同时发生投毒事件几乎是不可能的。
因此，投毒过程肯定是在药品流通领域发生的。
美国食品与药物管理局（FDA）怀疑是某人从药店里买了Tylenol胶囊，在其中一些胶囊中掺入氰化物，然后以退货为由将含有毒剂的药瓶退还给药店。
如果不是这样的话，中毒事件应该在更大的范围内发生，而不应仅仅局限于芝加哥地区。
强生公司与警方人员共同调查清楚Tylenol致人于死的真相，洗请了自身枉担的不实之冤，为转危为安、获得重新发展奠定了基础。
当然，如果强生公司所调查到的事实真相与自己有关，那么只要尊重事实，切实采取改进、补救的措施，也能获得公众的谅解，并通过努力也会化险为夷。
案例分析：1．组织处理危机的基本原则是实事求是。
而实事求是的前提是掌握事实真相。
强生泰诺危机公关分析
危机发生原因
经过百名专业调查人员以及医学界权威人士的共同努力，最后终于查明了真 相。事因是：危机发生前，有一位精神病患者（疯子）在一家药店购买了泰诺 胶囊，然后向胶囊里注入了氰化物，之后又退回了店里，药店在没有任何防备 的情况下，又把该药当做泰诺卖给了无辜的人，结果导致了这些严重事故，最 终调查结果证明了强生是无辜的。
谢谢！
●
强生是一家美国著名的医药公司，在最新 ห้องสมุดไป่ตู้界医药公司排名中名列前十，年销售额过 百亿美元。 该公司早在1975年开发出了可代替阿司 匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了 巨大的成功。7年内，该药就赢得了止痛药 市场的35%以上的份额。1981年其在市场上 得销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利 润的15%~20%，成为了强生公司的核心产品。
强生与泰诺“回归”
4. 强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播放 Tylenol宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市场提供支 持。
通过积极的努力，强生的知名度更广，美誉度也有了新的提升，到1983 年5月强生公司基本上收回了原有的市场。这场历时近1年的惊心的危机生 死之战，强生以胜利告终。
Part2
强生危机处理“5S”
真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将
接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联 系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真 诚沟通是处理危机的基本原则之一。
1. 强生与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各 种消息。 2. 在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000 多个询问电话。
五大公共关系案例分析
五大公共关系案例分析公共关系是指组织或个人与公众之间的相互关系和相互作用。
下面将分析五个不同领域的公共关系案例，以加深对公共关系的理解。
1. Johson & Johnson（强生）与泰門尔丸事件在1982年，强生公司在美国发生了一起严重的公共关系危机。
该公司旗下的泰門尔丸中发现了致命的氰化物。
强生通过及时、透明的公共关系回应，展示了其对公众安全的高度关注，并立即在全国范围内召回了产品。
公司的首席执行官罗伯特·伍德强调了公司对公众健康的承诺，为受害者提供了赔偿，并展示出对事件原因的深入调查。
强生的公共关系回应得到了公众的认可，使品牌能够重新恢复并赢得了公众的信任。
2.苹果公司与勒索软件事件2024年，苹果公司遭遇了一起挑战其公共关系的事件。
美国联邦调查局（FBI）要求苹果公司解锁一部涉及恐怖活动的手机。
苹果首席执行官蒂姆·库克拒绝了这一要求，认为这将对消费者隐私产生负面影响。
苹果利用公共关系手段主动与公众沟通，解释其立场以及维护消费者隐私的重要性，并得到广泛的支持和赞赏。
苹果公司通过这一事件展示了对公众利益的关注，以及对数据安全和个人隐私的保护。
3.美国疾病控制与预防中心（CDC）与埃博拉病毒疫情在2024年，美国爆发了埃博拉病毒疫情。
美国疾病控制与预防中心（CDC）通过积极的公共关系活动发挥了重要角色，向公众提供准确和及时的信息，遏制了恐慌和虚假信息的传播。
CDC采取了透明的沟通方式，与媒体和公众分享疫情信息、防护措施和治疗进展，提供正确的知识和建议。
这种积极而开放的公共关系策略帮助CDC赢得了公众的信任和支持，并为对疫情的有效应对做出了重要贡献。
4.中国石油与残疾儿童教育中国石油公司通过其企业社会责任项目积极投入残疾儿童教育领域，展示了良好的公共关系。
该公司与中国扶残会合作，致力于改善残疾儿童的教育状况，并提供资金、设备和专业培训支持。
中国石油通过公共关系活动，向公众展示了其对社会责任的承诺，并争取到了公众的信赖和肯定。
强生泰诺危机公关分析
“毒胶囊”的事件造成的影响那么大，与媒体有着很大的关系。媒体 的报道使那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。随着噩 耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关，有94%的消费者通 过媒体得知了此案，事态蔓延极其严重。强生明白媒体公众对其的意义， 因此，他首先正视媒体的批评报道，坦诚回 答了媒体的问题，并且迅速真实的通过媒 体向公众传播各种信息。强生积极应对的 态度，争取到了媒体对公司的理解和支持 ，也形成了对公司有利的舆论气氛，实现 了与公众的广泛沟通，从而进一步加强了 公众对强生的理解和支持。
●
强生是一家美国著名的医药公司，在最新 世界医药公司排名中名列前十，年销售额过 百亿美元。 该公司早在1975年开发出了可代替阿司 匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了 巨大的成功。7年内，该药就赢得了止痛药 市场的35%以上的份额。1981年其在市场上 得销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利 润的15%~20%，成为了强生公司的核心产品。
Part2
强生危机处理“5S”
真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将
接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联 系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真 诚沟通是处理危机的基本原则之一。
1. 强生与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各 种消息。 2. 在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000 多个询问电话。
泰诺中毒事件
“泰诺”是美国强生公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。 ● 1982年9月29日，有消息报道，在芝加哥有人服用“泰诺”止痛胶 囊而死于氰中毒，有7人死亡，另有250人中毒入院。 ● 消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大 的惊慌之中。 ● 强生公司一场生死存亡的危机全面爆发。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
强生危机公关案例分析
企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。
公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。
在这方面，美国强生公司是一个很有说服力的例子。
强生成功公关案例—— 1982 年“泰莱诺尔”药物中毒事件。
事件经过：
1982 年 9 月 29 日至 30 日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的
强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有 3 人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有 250 人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美 1 亿多服用“泰诺” 胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官 Jim Burke 的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的 800 万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过 75片；最终的死亡人数也确定为 7 人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用 5 个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。
危机公关在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。
危机公关程序
分为两个阶段：第一阶称为“控制危机” 第二阶段称为“强生与 Tylenol 归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
（ 1）“控制危机” 戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。
他接受副总载兼公关部经理 Lawrence
G.Foster 的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
A ：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。
且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用 Tylenol 产品。
B ：以高达 1亿美元的代价撤回了市场上所有的 Tylenol 产品。
经过调查，虽然只有极
少量药（75 粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近 1亿美元。
C ：花费 50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
D:在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的 2000 多个询问电话。
E: 积极配合美国食品与药品管理局的调查，对 800 万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。
F :停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。
G宣布为已经购买 Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol 片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。
强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损失减少到最低程度。
（2）强生与 Tylenol 归来在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与 Tylenol 归来” 立即启动。
在总公司销售会议上，McNei消费品公司向大家披露了“ Tylenol归
来”公关方案：
A: Tylenol以新包装重新打入市场。
新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。
强生积极与各大媒体联系，向全国吹响 Tylenol 归来的号角。
E:以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的人气。
强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费 5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。
C: 1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。
D:强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播放 Tylenol 宣传片，该片耗资数百万美元，专门为 Tylenol 重新打入市场提供支持。
结果
一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新占领了 95%的市场份额。
而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公司纷纷效仿。
就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一个奇迹。
尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新闻界传为佳话。
《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”
强生得以摆脱“泰莱诺尔” 危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决策是妥善处理危机的关键。
善于紧急沟通，挽救组织形象。
首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。
强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，泰莱诺尔危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
案例启示
危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对社会公民的责任。
当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。
而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真负责的精神联系在一起的。
A:尊重事实，坦诚相待。
社会组织不能因为逃避事实而歪曲真相，在面对危机时最重要的是实事求是，坦诚地面对组织所需要承担的责任，采取公开透明的原则。
在现代社会，媒体的追溯力很强，组织越是隐瞒，就越容易引起媒体与公众的质疑，从而造成各种版本的猜测，甚至被媒体恶意炒作。
在“泰莱诺尔”危机公关中，强生通过媒体向公众呼吁停止购买并服用 Tylenol 产品，在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的 2000 多个询问电话。
强生尊重新闻界，主动提供信息，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。
B:迅速及时，勇于担当，争取主动。
处理危机公关系的目的在于，尽最大可能的控制事态的恶化与蔓延，把损失降低到最低，在最短的时间内重塑或挽回组织的形象与声誉，危机出现时决不能推诿责任，要给社会公众留下一个勇于担当的负责人形象，决不能搪塞回避，应以冷静沉稳的态度镇定地处理危机。
在强生先后的两次危机公关中，都做到了迅速及时，但是在泰诺危机中公司在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近 1亿美元。
并且花费 50 万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
对行动公众做出了做好的担当，得到了行动公众的谅解和支持。
C:人道主义，以公众利益为重。
保护公众的利益不受损失，是危机管理的第一要义，对于公众的物质利益和心理利益不能轻视。
因为在危机发展过程中，舆论一般都会同情作为受害者的行动公众，与弱者较真，会让公众对企业里留下不人道的印象，影响企业的名誉度。
同时为了更好的解决行动公众的问题，企业还需要做到镇定自若，分工协作，首抓传播；统一口径，形成文字；强化公众心理，加强情感联系；注重善后恢复，化害为利。