危机公关：美国强生和中国三株的比较

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不成功的公关案例分析

不成功的公关案例分析不成功的公关案例分析1如果提到当今连小孩子都耳熟能详的脑白金、黄金搭档，那么我们总是要缅怀曾经辉煌一时的三株口服液。

崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。

同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。

以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的墙体广告。

三株在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。

其中最突出的主题便是“三株争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。

在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。

三株首创了专家义诊的行销模式。

在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。

到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。

据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

不成功的公关案例分析2相信大家对沸沸扬扬的“砸奔驰事件”也是熟悉的，我们知道，面对这种危机，作为奔驰公司这样的大公司，本应该以它出色的危机公关团队将这个时间逐渐平息并且最大限度的帮助公司挽回形象。

但是，我们去没有看到奔驰公司有这样的表现，相反，他们这次的危机公关还是非常不成功的。

而在3月25日，梅赛德斯———奔驰(中国)有限公司总裁麦基乐对他的失败公关作出检讨：“与客户沟通缺乏技巧”。

公关界人士对奔驰公关败笔有诸多评论，如反映迟缓、态度傲慢、渠道错误和国情不通等，但认为最不能容忍的失误是：对用户无端指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。

危机公关杜邦“特富龙”VS中美史克PPA

危机公关杜邦“特富龙”VS中美史克PPA7月8日，美国环境爱护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或阻碍生育功能。

消息一出，在中国看起来投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。

这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢？1、应对速度中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求赶忙停止制售含PPA成分的药物。

16日上午，成立危机治理小组，公布危机公关纲领。

17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机治理小组深入其中做思想工作，以保证企业危机应对措施的有效执行。

18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回来本部。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的咨询讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。

带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回来本部，应急行动纲领在全。

20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会21日，15条消费者热线全面开通。

杜邦：2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或阻碍生育功能。

7月12日，杜邦（中国）公司网站上显现公司对美国环保署指控的回应。

而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就差不多做出回应。

威吓这一回应直到4天后才显现在杜邦（中国）公司的网站？况且，这一回应并非针对中国市场的。

7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式同意采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片纷乱状态。

三株口服液危机事件

三株口服液危机事件三株口服液危机事件2011-1-31 10:43:00 来源:潜伏商务网作者：余则成Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。

危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。

无疑，利益是公众关注的焦点。

危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。

目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。

而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。

相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。

三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。

典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。

1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。

今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。

十大危机公关典型案例

十大危机公关典型案例UT斯达康行贿事件2009年12月31日UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。

据称UT斯达康为了商业利益UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。

至今UT 斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。

乳业三聚氰胺“死灰复燃”2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震制品产业的健康发展。

2010年初5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。

虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”恒源祥商标侵权风波在两年前的奥运年春节期间2009年8月T恤、衬衣等服装上印有“羊”商标11月院索赔上千万元。

诉对方侵犯著作权1月4日蒋海松“吻别门”事件1月7日站楼关闭6小时;1月8日晚蒋海松在家中以非法闯入罪被拘留8日午夜就获释。

据媒体报道称30天监禁。

该事件被媒体称之为“吻别门”的热议百度被黑事件2010年1月12日早上700左右开始突然出现无法访问故障正常解析。

至930度无法正常访问现象。

的域名在美国域名注册商处被非法篡改能够正常访问。

自1100起地网络开始恢复对百度的正常访问。

1251CEO李彦宏在百度i贴吧上于事件的震惊。

当日下午6点谷歌“关闭门”美国当地时间1月12日中国”网站以及中国办事处。

据媒体报道击。

由于涉及因素多14日;事件引发了微软、HP等全球知名IT企业的关注;与此同时19日下午6点一封由谷歌中国高层的澄清公告在谷歌中国博客发表茅台乔洪受贿事件1月15日——贵州茅台原总经理乔洪受贿、2000年底至2007年3月期间1千万余元以上。

被尊称为“国酒”的贵州茅台在近期被质疑“抬价”的同时风波考验。

乔洪事件起于2007年多家媒体报道称乔洪在4月底被“双规”。

之后5月10日被交易所停牌5月14日5月下旬雪碧“汞毒门”据报道表示雪碧“生产过程绝无含汞环节”处。

为彻底查清“问题雪碧”的包装安全性强生召回与商业贿赂案因旗下系列儿童护肤品存在安全隐患2009年初面临质疑与危机。

强生应对危机公关出招很快效果很差

强生应对危机公关出招很快效果很差作者：未然来源：《现代企业文化》2009年第06期继2008年的乳制品行业三聚氰胺事件所触发的儿童食品安全问题，国际知名品牌强生也步三鹿、多美滋、惠氏品牌后尘，成为公众眼中儿童安全的“杀手”。

质量安全亮红灯2009年3月13日《华盛顿邮报》报道，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。

检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生保湿婴儿沐浴液、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。

该消费者组织发言人斯泰茜·马尔卡女士说：“检测发现的有毒物质含量确实较低，但问题是我们在许多产品中都发现了这些有毒物质，而其中许多产品我们每天都会使用，这导致我们反复而频繁地暴露在这些低剂量的化学物质中。

”她表示：“我们无意引起父母的恐慌，但我们要让父母们知道相关情况。

”针对上述报告，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。

根据关键点公关原创理论危机公关5s原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则。

但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则。

通过这一生硬的事件回应，我们也可以清晰的辨别出强生方面并非是真诚的沟通。

祸不单行几乎与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。

“早晨一看，吓坏了!满脸红色的疱!赶忙去了儿童医院，说是过敏性皮炎，当时医生就用了激素喷雾治疗!我的女儿才1岁啊!原本光滑细嫩的皮肤，简直就是被毁容了!前前后后我们跑成都各大医院就诊去了10多次，最初皮肤遭强生损坏的初期，我的女儿根本不能入睡!手要使劲的去抓……”国内外市场的质疑同时涌来，对于强生来说可谓是始料不及。

中美史克PPA事件危机公关

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评价
3.面对消费者
史克公司面对危机采取了一系列维护消费者利益的措施：公开宣布秉承其维护大众健康的一贯原则、立即停止含有 PPA成分的感冒药的生产和经营、承诺在有关部门得出关于PPA的研究结论后为广大消费者提供一个满意的解决办法、积极开发新产品、开通热线电话为消费者答疑等，这些举措让消费者看到了企业的责任心，产品形象非但未因危机事件而受损，反而增加了消费者对品牌的忠诚度，这也是不含PPA的新型康泰克面世后仍受到欢迎、市场份额逐渐回升的重要原因。
中美史克ＰＰＡ事件危机公关
Public relations
王鹏戴晨跃朱孟臣邹海市销1002 第小组
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目录
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公司简介
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，占领了中国市场的60%份额，年销售额6 亿人民币左右。
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Thanks！
早晚一粒，远离感冒困扰——新康泰克
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事件背景
事件发生之后，生产线被停掉了，员工们非常忧虑。可以说当时中美史克的经营者那是内外交困。当时有媒体就断言，中美司克公司就此死掉，就此退出中国市场。
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事件背景
有危机也就有机会，危机中蕴含着机会。PPA 事件后的289天，中美史克将“新康泰克”产品推向市场，一周内在广东便获得40万盒的订单。据报道在整个事件中，中美史克公司没有让一个人下岗。自从危机爆发，媒体和消费者对于美克公司的处理方式也很少出现非议。可以说，这次美克公司有效的控制了PPA事件引发的重，大危机保护了品牌，更为重返干感冒药市场奠定了良好的基础。也可以说，中美史克牺牲了经济效益换来了社会效益

关于三株企业中美史克企业案例分析

有了四个小组，企业的危机应对就有了完整的机制和合理的规划，避免事态恶化，从公司内部和外部两个角度出发，解决问题。
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公司内部
稳定员工
• 员工的思想和行动都决定着一个企业的成败。
• 公司选择先稳定员工是明智之举，赢得了员工的信任，使
企业内部团结统一，共同应对危机。
研发新产品
面对危机，企业并
没有隐瞒和回避，而是成立了供消费者咨询的平台，让消费者重新建立对其的信心。
中美史克用自己的
行动给股东信心，使资金流并未断裂，没有出现严重的财务危机。
他们得到了史克公
司明确的退款允诺，在本次风波中并没有受到很大的经济损失，因此愿意以后再与其合作。
因此，中美史克的成功经验总结起来就是：
结果被媒体肆意报道，对公司的信誉造成了毁灭性的影响。
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两个企业遇到相似的问题，但是处理问题的方式不同，造成了截然不同的结果，可见危机处理对一个企业的生存和发展起着重要的作用。这两个案例启示我们要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。这样才能使企业更好地发展。
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公司外部
在事件发生后，该公司没有向消费者公开道歉，澄清事实，
没有及时挽回消费者的信任
处于风口浪尖却无动于衷，在消费者对产品产生巨大不信任的时候，没有及时表明公司的立场、态度与决心。
企业本应该尽早解决危机，对个别小范围内发生的事，应
没有控制影响
减少曝光，化敌为友，消除不利影响。该事件的庭审过程与
市场营销
会计学1401班
第二小组

案例分析公关危机处理--强生公司-副本 (1)

《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。

中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。

消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

三株口服液危机事件

危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。

无疑，利益是公众关注的焦点。

危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。

目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。

而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。

相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。

三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。

典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。

1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。

今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。

三株的危机公关

精心整理三株的危机公关一、三株集团介绍山东三株集团有限公司于1994年8月8日成立，拥有数十亿元总资产，正式员工近万人，产品涉及医药、保健食品、医疗器械、化妆品、饮品五大领域。

集团现下辖同时，三株还不断向海外拓展。

1997年，三株口服液、三株赋新康、生态美洗面奶三个产品获得美国FDA的注册认定，取得了进军美国市场的“绿卡”。

目前，产品已在日本、香港、韩国市场上进行了销售。

三株集团视“消费者为上帝”，积极开展服务营销。

由于卓越的服务，三株集团1997年被美国优质服务科学协会授予优质服务顶级荣誉——“五星钻石奖”；吴炳新总裁被美国环球优秀文化与优质服务协会授予个人终身成就大奖——“环球钻石奖”。

1.中国保健品的发展过程品之分。

由于生产设备的投资很少，审批手续也简单，而利润却非常大，保健品行业被认为是遍地黄金。

随着人民生活水平日渐提高，经济状况改善促使人们开始注重起生活1995阳飞龙等，也自身难保，保健品市场一片万马齐喑。

与此同时，人们期盼已久的《食品卫生法》、《保健(功能)食品通用标准》和《保健食品管理办法》终于相继出台。

自1996年6月1日起施行的《保健食品管理办法》规定，保健食品必须具有特定保健功能，适宜于特定人群使用，具有调节机体功能。

另外，必须经卫生部审批，才能使用保健食品标志，以保健食品的名义进行生产销售。

该办法的实施将使生产货真价，实的保健食品企业获得更大的发展空间，也减少了消费者购买保健食品的盲目性。

2.保健品市场的现有企业格局10的变化。

在每一个板块市场，都有几家出色的企业在统领着，也可以说，每个板块市场的变大，都与这些企业的努力分不开。

具体而言，补钙市场主要有鳗钙、巨能钙、彼阳牦牛壮骨粉、威士雅壮骨粉等；补血市场主要有红桃V26减肥沙淇等。

但从长远的观点来看，目前处于领导地位的企业并不稳定，在新一轮的竞争中，仍然会出现此消彼长的情况。

事实上，保健品行业有一个普遍的规律就是：“龙头企任盟主是红桃K，而不是另一个肠胃补品，至于下一位执牛耳者又是谁，就不得而知了。

公关成功案例分析

公关成功案例分析公关成功案例分析1：危机公关一直是不少国内企业的“软肋”。

遇重大危机致死的产品比比皆是：譬如三株口服液、秦池酒等等，这正是“千里之堤，溃于蚁穴”。

商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重。

如果处理失当，很有可能危及生存。

大白兔奶糖风波中被披露的所谓食品添加成分甲醛是公认的高致癌物。

这条官方信息一经公开立刻引起连锁反响，大白兔奶糖的食品安全在全球各国都受到广泛质疑，产品出口和销售受到严重影响。

大白兔奶糖风波远不是中国出口商品遭遇到的第一次信誉危机，菲律宾食品药品局突然拿大白兔奶糖“开刀”并非是一起孤立的事件。

近年来，中国商品质量问题刺激了西方媒体敏感神经，成为竞相报道的题材。

仅以美国为例，有毒中国宠物食品、中国牙膏和不安全的中国玩具等被当地主流媒体一再渲染，中国商品乃至中国的国家形象都受到损害。

大白兔奶糖遭遇“甲醛事件”，可谓危机公关方面一个教科书式的生动案例。

一系列的危机公关行动，让我们看到了冠生园公司应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和层层递进。

在突然遭遇“甲醛门”事件后，冠生园公司积极应对，在4天时间内便成功“突围”，专业人士认为，此危机事件的处理可以给其他企业四点启示：应对危机公关必须主动、积极、统一、及时、诚恳、权威。

主动：3日内完成沟通、检测、媒体公关雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。

中美史克在2022年因为PPA事件，受到的冲击非常大，之前它在国内感冒药市场上有将近六亿元的销售额，占了市场份额80%以上。

在感冒药不允许有PPA的情况下，这家企业很可能面临灭顶之灾，但是，这家企业处理得非常成功。

“甲醛事件”曝出后，冠生园集团自己主动停顿了“大白兔”产品的出口，并在3天内做完了三件重要的事情：给菲律宾方面发函沟通;请权威检测机构SGS对生产线的产品进行检测，并得出没有甲醛的结论;召开中外媒体见面会宣布检测结果。

强生危机公关案例分析03版

强生危机公关案例分析强生案例：09年强生事件其处理手段显然不算成功（至2011年1月所属麦克尼尔公司产品共召回10多次），以下主要从危机公关5S原则来分析强生危机公关措施。

所谓危机公关5S原则指承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）、真诚沟通原则(SINCERITY)、速度第一原则(SPEED)、系统运行原则(SYSTEM)、权威证实原则STANDARD)。

事件经过简介：在2009年“3·15”这个敏感的日子前后，美国一家非盈利性消费者组织——“安全化妆品运动”公布了涉及强生、帮宝适等多家公司的婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质的检测报告。

几乎与此同时，2009年3月12日，国内某知名论坛也出现了一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，发表之后以迅雷不及掩耳之势被传播，22万网友浏览该贴，近千人回复。

国内外市场的质疑同时涌来，对强生来说可谓是始料未及，消费者的强烈关注和恐慌也让强生取代乳制品站在危机的风口浪尖。

短时间内，杭州、上海等地的不少超市强生货品已经下架。

在此次的危机事件中，强生采取快速的危机公关措施保住了一时的市场销售。

但网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，让强生陷入了一场真正的危机中。

总体来说强生的危机公关是失败的。

面对危机采取的措施：在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”。

强生在危机爆发后立即向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做出了可能的努力。

但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈的，在传言爆出、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着。

具体而言：承担责任原则(SHOULDER THE MATTER) 失败!危机公关5S原则的第一条就是承担责任原则。

五大公共关系案例分析

五大公共关系案例分析公共关系是指组织或个人与公众之间的相互关系和相互作用。

下面将分析五个不同领域的公共关系案例，以加深对公共关系的理解。

1. Johson & Johnson（强生）与泰門尔丸事件在1982年，强生公司在美国发生了一起严重的公共关系危机。

该公司旗下的泰門尔丸中发现了致命的氰化物。

强生通过及时、透明的公共关系回应，展示了其对公众安全的高度关注，并立即在全国范围内召回了产品。

公司的首席执行官罗伯特·伍德强调了公司对公众健康的承诺，为受害者提供了赔偿，并展示出对事件原因的深入调查。

强生的公共关系回应得到了公众的认可，使品牌能够重新恢复并赢得了公众的信任。

2.苹果公司与勒索软件事件2024年，苹果公司遭遇了一起挑战其公共关系的事件。

美国联邦调查局（FBI）要求苹果公司解锁一部涉及恐怖活动的手机。

苹果首席执行官蒂姆·库克拒绝了这一要求，认为这将对消费者隐私产生负面影响。

苹果利用公共关系手段主动与公众沟通，解释其立场以及维护消费者隐私的重要性，并得到广泛的支持和赞赏。

苹果公司通过这一事件展示了对公众利益的关注，以及对数据安全和个人隐私的保护。

3.美国疾病控制与预防中心（CDC）与埃博拉病毒疫情在2024年，美国爆发了埃博拉病毒疫情。

美国疾病控制与预防中心（CDC）通过积极的公共关系活动发挥了重要角色，向公众提供准确和及时的信息，遏制了恐慌和虚假信息的传播。

CDC采取了透明的沟通方式，与媒体和公众分享疫情信息、防护措施和治疗进展，提供正确的知识和建议。

这种积极而开放的公共关系策略帮助CDC赢得了公众的信任和支持，并为对疫情的有效应对做出了重要贡献。

4.中国石油与残疾儿童教育中国石油公司通过其企业社会责任项目积极投入残疾儿童教育领域，展示了良好的公共关系。

该公司与中国扶残会合作，致力于改善残疾儿童的教育状况，并提供资金、设备和专业培训支持。

中国石油通过公共关系活动，向公众展示了其对社会责任的承诺，并争取到了公众的信赖和肯定。

危机公关美国强生和中国三株的比较讲义PPT课件( 29页)

2 农村包围城市
1995年，吴炳新做出了挺进农村市场的战略决定。三株的农村市场推广，设计了地级子公司，县级办事处，乡镇级宣传站，村级宣传委员四级营销体系。三株利用中国低廉的人力成本优势，展开人海战术。聘用了数十万计的大学生充实到县级乡镇级的办事处和宣传站。三株发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料盒数十张三株口服液的广告模板。要求把”三株口服液“的广告标语刷在乡村每一个能刷字的地方，如”外墙，电线杆，道路护栏，牲口栏圈甚至茅厕上。三株无处不在，到1996年底，农村市场的销售额占到三株总额销售的60%
3 广告策略
1、散发报纸（宣传单）报纸的内容起初是产品功效和机理的介绍，后来主要倾向于病例介绍。报纸传达的方式分为普投、散投和夹报为达到10O％的投递率，三株设计并构建了能够覆盖所有人口的投递网络，三株各地的工作站最主要的工作就是投递报纸等宣传品。
2 电视专题片：三株公司专题片突出的是产品效果和产品机理，一般来说专题内容是完全本地化和用患者现身说法或以有新闻价值的活动、典型病例现身说法，还有其他专题片内容，如展现企业形象、明确表现主题等。这种做法在实践中产生了很强的可信度。与硬性广告相比，还具有时间长、价格低的优势。
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7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
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8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
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9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
三株
三株口服液是济南三株药业有限公司的起家产品，也其看家产品。当初一万元买来的转让配方，如今已创造了上百亿元的销售收入。在三株进入市场的前前后后，与三株相类似的保健药品比较知名的也有很多。但没有一个产品像三株口服液一样在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。1994年三株口服液实现规模生产，销售收入首次超亿元。1995 年销售收入33．5亿元。1996年销售收入80．6 亿元。1997年三株的目标是保2O0亿，争26O亿，冲刺300亿。

从强生保市场的危机公关看品牌劫难过招

从强生保市场的危机公关看品牌劫难过招官方的检测结果能否是产品无毒的最终证明?历数之前的三鹿蒙牛等食品安全事件，我们发觉，即使面对官方给出的权威讲明，许多消费者仍旧难以相信它的权威——在中国那个潜规则众多的市场环境中，我们明白一纸宣告并不能讲明一切真实。

从品牌声誉的角度，强生是不幸的：第一，在“3.15”那个敏锐的生活前后被爆出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。

其次，在中国食品安全事故层出不穷消费者对产品质量高度小心的当下，强生的染“毒”，毫无疑咨询旋即使之成为众矢之的。

从市场销售的角度来看，强生看起来又是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未显现一溃千里的情形。

应该讲，强生的危机公关反应专门迅速，危机爆发之后，强生赶忙从可能导致危机升级、市场崩溃两大要紧渠道入手——一方面向全国各大媒体发出产品澄清讲明的传真，防止媒体连续跟踪报道。

另一方面，向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。

在防止危机扩散方面，强生做到了尽善尽美。

但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈——在产品被爆出有毒、真相未明之时，强生产品的市场销售依旧进行着;在消费者对产品质量疑咨询之时，强生一纸公告让所有期望退货的消费者愿望破灭。

与多美滋“真金不怕火炼”广告一样，强生的对外“无毒”公告，表面是提升消费者信心，潜规则中是一次规避责任的巧妙之局——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任，纵使消费者对官方的鉴定报告高度不信任，也只能自己承担后果，消费信心与企业责任二码事。

在过往，强生一直是一家令人尊敬的企业，因为在过往中，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉——1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生的举措确实是在全国范畴内赶忙收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。

尽管市场缺失惨重，却成功赢得民心，其诚恳、以消费者利益为重的危机治理策略，让当时的强生赢得消费者的支持，失去的市场逐步复原。

三株中美史克

一．在所面临危机时，三株和中美史克分别采取了什么样的应对措施？从中美史克处理危机过程我们可以看出，他们对于危机处理得非常好，接到宣布暂停销售还有PPA成分的药物之后。

中美史克临危不乱，十分迅速的成立了危机领导管理小组、沟通小组、市场小组和生产小组，针对于此次危机做出以下有章法的应对措施：1）统一口径。

制定应对危机的立场基调，掌握对外报道和对内协调的主动权，避免引发信息混乱。

2）安抚消费者。

及时召开新闻发布会，开通消费者热线，配置专门接线员，架起了史克——客户这一桥梁，成为一道有效的沟通渠道，打消消费者的顾虑。

3）稳定员工。

与员工们开诚布公的谈话，并且坚决不裁员，避免有经验的员工流失，为以后收复失地打下基础。

4）给予经销商忠诚和股东信心。

经销商,他们得到了史克公司明确的允诺,没有返款的不用再返款,已经返款的以100%的比例退款,史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

而对于股东，史克高层把他们请到了生产地点,让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感药的可行性，并做出一套完整的解决方案，让他们看到了商机同意投资。

5）通过以上的几种方式稳定了中美史克的四大命门，并且他们迅速将生产重点转移到研发新产品上，并且继续生产公司的其他产品，让其减少损失、甚至收复失地。

相反，与中美史克相对比，三株则是消极应对，面对危机，三株没有采取积极有效的措施，只采取了上诉，停产，裁员的做法，使员工终日惶恐不安，不知何时就会被裁掉，全公司上下人人自危，没有人真正站出来为公司全局着想，致使一件误判事件，就让三株从此一阙不振。

二．史克成功经验是什么？三株的失败教训又是什么？1）沉着冷静。

意外性是危机的重要特点，而史克在面临重大的、突如其来的危机时候仍然能够做到临危不乱，有序有效的进行整体公关是非常重要的。

2）反应快速。

PPA一消息的出现，让企业的形象受损，企业员工顾虑更深，但史克却十分快速，及时的与新闻媒体合作，召开新闻发布会，消除各个方面对于史克的疑虑。

危机管理6F原则与经典案例系列(四)

3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短出巨大代价。而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
Face（承担责任）原则
Face(承担责任)原则
是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。

三株的危机公关

三株的危机公关一、三株集团介绍山东三栋集团有限公司于1994年8月8日成立，拥有数十亿元总资产，正式员工近万人，产品涉及医药、保健食品、医疗器械、化妆品、饮品五大领域。

集团现下辖生态美集团公司、三株营销总公司、医药产业集团，拥有现代化的生产工厂十余家，其中，济阳工厂是按照国际GMP标准设计建造的中国最大的现代化生态制药厂。

几年来，三株出资上亿元，在济南、大连、北京、佳木斯、天津等地建立了八个研究所，从事医药、化妆品、保健品、医疗器械的研制开发。

一批微生态学界、医学界的知名专家是这些研究所的骨干力量。

根据三株集团董事长、总裁、党委书记吴炳新同志提出“嫁接理论”，研制了一系列的高新技术产品，如三株口服液，三株赋新康、保腾康、赐慧宝等三株系列；生态美自然霜、自然露、洁发素、彩妆、儿童用品等生态美系列化妆品；吴氏治疗仪，威得口服液，阿尼西坦片等。

这引起产品投入市场后受到消费者的普遍欢迎，获得了较好的社会效益和经济效益。

三株集团已在全国（除台湾、西藏以外）地级以上城市建立了300多家营销子公司。

依靠这一网络，可以迅速把产品推向消费者，直接为消费者服务。

三株集团还根据产品的特点和中国市场特点，创造了一系列促进市场发展的营销观念和营销方式。

同时，三株还不断向海外拓展。

1997年，三株口服液、三株赋新康、生态美洗面奶三个产品获得美国FDA的注册认定，取得了进军美国市场的“绿卡”。

目前，产品已在日本、香港、韩国市场上进行了销售。

三株集团视“消费者为上帝”，积极开展服务营销。

由于卓越的服务，三株集团1997年被美国优质服务科学协会授予优质服务顶级荣誉——“五星钻石奖”；吴炳新总裁被美国环球优秀文化与优秀服务协会授予了个人终身成就奖——“环球钻石奖”。

二、中国保健品行业情况1、中国保健品的发展过程由于人参的抗疲劳功能，20世纪80年代人参类补品应运而生。

人们开始在商店、在药店，第一次接触到“保健品”。

当时的保健品只有补药的概念，而且凡是保健品厂生产的具有辅助治疗作用的产品都被笼统的称为保健品，没有保健药品和保健食品之分。

成功背后的危机——析三株公司的危机爆发根源

成功背后的危机——析三株公司的危机爆发根源2005年11月1日作者：梁柳鲜20世纪90年代中期，中国几乎家喻户晓的三株济南三株集团，是1993年创立的医药保健品企业。

1993年三株集团注册资本才区区30万元，当年销售收入1600万元，1994年销售额达到1。

25亿元，1995年猛跳至23亿元，1996年达到惊人的80亿元，创造了4年增长速度达到400%的奇迹。

然而，1996年发生的湖南常德所谓的“三瓶三株要了一条人命”的索赔诉讼案，使三株集团从1997年开始，销售急剧下跌，比1996年减少了10亿元。

从此三株便节节败退，一蹶不振。

1998年3月一审宣布三株败诉，全国一段时间内各地方销售者拒绝买三株口服液，要点和医院也拒卖三株口服液。

此外，大量应收账款没有收回，有的经销商拒绝回款，各种市场风波汹涌而至，其销售量顿时划入低谷，大量媒体借机大肆炒作，给三株集团造成致命的伤害。

虽然在1999年春天常德法院二审宣布三株胜诉，但是三株公司在大众心目中的信誉与形象已经大打折扣，其昔日的辉煌战绩如“黄河一去不复返”，其生存与发展已经受到严重的威胁与致命的挫败，销售前景一片萧条、冷清。

三株公司从风靡一时的民营“帝国”到最后悄无声息，这一从辉煌到失败、大起大落的过程也就仅仅5年的时间。

其变化之快令人大跌眼镜。

导致三株公司从成功走向失败的原因主要在于：第一，铺天盖地的夸大的广告宣传，将其包装为包治百病的神药。

其过度张扬的夸大宣传，使一些消费者产生反感，容易被消费者和传媒抓住漏洞。

1993年一审败诉摧毁了三株公司在社会公众心目中的美好形象与信誉。

消费者拒绝购买其产品，全国几十家媒体借机大肆炒作，导致其销售额急剧下滑，并且江河日下。

从而爆发了一场典型的公关危机。

三株公司在面对这些公关危机时没有及时采取危机处理补救措施。

由于缺少危机意识又没有设置危机管理程序对症下药，排除危机。

反映缓慢又没有采取实际行动努力补救，导致1998年3月一审的败诉。