项目性销售流程管理的策略培训

课程设计与系统架构
一、关于项目性销售
二、项目性销售是有规律可循的
三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
项目性销售失败的三种常见原因
1
症状：找不到真正的决策人，理不清项目 深陷信息孤岛 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实 需求，不知道竞争对手的动向 症状：找到了真正的决策人，却无法与真 正的决策人尤其是高层决策者建立关系， 面对竞争对手的步步紧逼却束手无策 症状：好不容易与决策人建立起关系，却 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签 单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
3
利益驱动
4
与竞争对手敌对
什么是需求？
现状
期望
满意
现状
期望
不满（需求）
激发客户需求
明确需求
证实能力，展现价值
隐含需求
激发需求
证实能力，展现价值
如何发现客户需求中的关键需求？
假设
验证假设
探询事实
如何探寻事实—学会提问
封闭式问题
开放式问题
善于发现客户关键性反常细节
销售人员应养成 “十万个为什么” 的习惯！
个人信任
是否值得信赖 是否成熟稳重 是否专业 是否有威望
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破
六、商务突破
七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达关系突破阶段的检验标准
获得承诺
获得招标小组中主导力量的支持与承诺
竞争态势分析
管战略
市场定位、竞争策略、产品策略 、渠道策略、价格策略、服务策 略、组织设计.
项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则
把复杂留给自己，把简单留给员工
工作标准化，标准流程化，流程手册化
团队配合，分工协作
项目性销售中技巧与策略的关系
项目立项 初步接触 技术突破 商务突破 现场投标 合同签订
重要结论： 项目性销售过程中，策略比技巧更重要 做正确的事比正确的做事更重要
合争策略
为了争取共同的利益而与 竞争对手合作的策略
设置壁垒
技术壁垒
­对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分
商务壁垒 根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高 分值
建立信任
组织信任
是否有实力 是否有品牌 是否有相关成功案例 是否能提供更多价值
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触
五、技术突破
六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
什么是关系？
陌生客户 熟悉客户 关系客户
情感 利益 认知
技术突破
•认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位， 引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知 •利益： 组织利益：组织目标、投资回报等 个人利益：前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡
F A B E
(Feature)特性描述 (Advantage)优势强调 (Benefit)利益说明 （Evidence）成功证明
SPIN策略（让客户痛并快乐着）
S P I N
SITUATION PROBLEM
背景问题 难点问题
IMPLICATION 暗示问题
NEED PAYOFF 需求—效益问题
•情感：欣赏、信任、感激、感恩
技术突破阶段的
阶段目标
到达技术突破阶段的三条检验标准
我定规则 屏蔽对手 获得资格
招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写
以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格
帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法
产品展示 与测试
工厂参观
业绩展示
产品介绍 权威推荐 技术交流
产品介绍——FABE策略(让客户快乐)
●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和决策组织复杂 ●信息不透明
一般大客户销售
●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和决策组织简单 ●信息比较透明
项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系
农夫模式
–坚守大客户市场，对大 客户的潜力进行深度挖掘， 与大客户建立战略性的合 作关系，跟踪的项目基本 都出自大客户；其销售额 的提高大都源于大客户挖 潜； –农夫模式的销售费用会 逐渐降低，销售额基本不 会受销售队伍波动的影响， 呈稳步提升状态；
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
如何防止被客户“忽悠”？
相信证据 发展教练
交叉验证
全局观
ห้องสมุดไป่ตู้
教练的三大作用
通风报信
暗中支持
出谋划策
教练帮助我们的四大理由
1
与销售人员投缘
2
认可我们的品牌与产品
对项目进行阶段划分，强调 对销售管理人员的素质提 团队配合和过程管控，强调 出了较高的要求 阶段性成果，并将管理制度、 策略、技巧、辅助工具融为 一体，管理效率大幅提升， 属于全自动化的管理工具
项目性销售团队的管控体系
管人
招聘、培训、激励、考核
项目销售 管理体系
管事
管理工作流、管理费用流、管理 信息流、管理实物流
1）销售人员卖出更多的产品； 2）不断降低营运成本包括营销成本； 3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。
谈判的八种力量
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品牌的力量 技术的力量 专业的力量 关系的力量 情报的力量 压力的力量 技巧的力量 素质的力量
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订
四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
为什么要建立项目立项的里程碑？
通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和 最有把握的项目上
1
聚焦资源
2
提高效率
通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些 进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而 全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的 效率 把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助 我们控制销售费用
寻找并利用 线人与教练
了解客户关键 性采购信息 找到不同阶段 的关键决策人
组织分析的三个层次——由表及里
外层：影响项目决策小组的外 部力量 中层：项目决策小组构架 里层：项目决策小组中的每个人 角色、立场、性格、需求
不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！
组织分析-确定采购小组管理层级
项目决策小组
3
控制费用
项目线索与订单的关系
项目线索
潜在客户-10 意向客户-5
洽谈客户-3 成交客户-1
订单
获得销售线索的策略——结网法
报刊杂志 销售同行介绍
行业网站新闻
老客户介绍
客户网站 新闻
招投标公司介绍
环保局环 境评价信息 专业项目网站信息
设计院介绍 政府网站新闻
遴选项目的MAN原则
“MAN”原则
M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一 定的购买能力。 A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购 买行为有决定、建议或反对的权力。 N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、 服务）的需求。
项目性销售管理
IMSC -- 专家团队
张长江
项目性销售与管理资深顾问 IMSC工业品营销研究院咨询总监 实战经历： 500强企业：首钢海外 跨国企业： 韩国ELECSON(株)
销售经理 营销总监
经验专长： 工业品品牌和营销管理专家，十四年工业品营销实战经验，其 中五年营销管理经验，四年咨询与培训经验，全球品牌网、品 牌中国联盟专家，IPTS国际职业培训师协会高级培训师 发表文章和书籍： 《销售与市场》、《营销传播网》、《全球品牌网》、《财经 时报》等多家专业媒体特约撰稿人、专栏作家,在各类媒体发表 的营销管理文章超过30万字。 出版书籍：《工业品品牌战略》《在路上· 抢单》《项目型营销 管理》
划分项目阶段——建立项目里程碑
项目 立项
初步 接触
技术 突破
商务 突破
现场 投标
合同 签订
5%
25%
50%
80%
95%
100%
思考阶段目标的实现方法
明确阶段目标
里程碑定义
制定工作计划
实现阶段目标
工具策略 提供工作方法
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的
三、项目立项
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破
七、现场投标
八、合同签订 九、项目销售管控
到达现场投标阶段的检验标准
标准
参加现场投标并最终在竞标中胜出
投标前的准备与策划
购买标书与理解招标文件 探听内幕消息 制定目标与投标策略（商务条件、技术方案） 撰写投标文件（商务条件、技术方案） 策划行动方案
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项
四、初步接触
五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达初步接触阶段的五个检验标准
找到接受 我们的人 了解客户 采购组织 在客户组织内部寻找接受我们的人
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即 KI(Key information) 准确的找到不同阶段的关键决策人
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售
二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
工业品营销的三种典型模式
大客户 销售
项目性 销售
渠道 销售
典型行业：工业原材料、 印刷、包装
典型行业：电气自动化、 仪表、建材、工程承包
典型行业：工程机械、 五金、通用设备
项目性销售与一般大客户销售有明显区别
项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 ——国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。 项目性销售
2
无法推动项目
3
无法控制局面
项目性销售过程与结果的关系
重要结论：
1）失败的项目往往是在项目进行到一定 阶段时已经注定要失败 2）不控制过程，就不会有好的结果
对项目性销售管理方式认识的三个阶段
阶段 第一阶段 粗放式管理 第二阶段 销售漏斗管理 第三阶段 项目性销售流 程管理 优点 单兵作战，只关注结果，管 理简单 对项目进行阶段划分，强调 团队配合和过程管控，管理 效率显著提升 缺点 难以控制过程，新人流失 率极高，业绩瓶颈 缺乏策略、技巧、辅助工 具，属于半自动化的管理 工具
确定人员分工
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标
八、合同签订
九、项目销售管控
到达合同签订阶段的阶段目标
合同签订
与客户签订正式合同 和技术协议
合同签订阶段的
策略与方法
谈判创造利润
公司可以从以下三个方面提高利润:
九、项目销售管控
项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩
项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路
项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架 和辅助销售的工具 项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发 现工作中的疏漏，最终形成一种正确的思维习惯
业主上级单位
决 策 层
董事长
管 理 层
技术经理 采购经理 财务经理
决 策 流 程
上级主管
设计院
操 作 层
设计师
工程师
采购人员
研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）： 态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心， 案 不偏向于任何一方
猎手模式
–不刻意的去发展和维护 大客户，喜欢跟踪新的客 户的新项目，用高超的销 售手段去抢项目；其销售 额的提高往往要通过不断 开发新客户和跟踪新项目 来实现； –猎手模式的销售费用长 期居高不下，销售额随景 气和销售队伍的状态上下 波动
vs
大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想， 农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！
竞争三原则
原则一
消灭反对者
原则二
拉拢中立者
原则三
扩大支持者
了解客户圈子与内部政治
同事圈
同学圈
老乡圈
共同爱好圈
领导圈
战友圈 死党圈 亲属圈
有中国人的地方就有政治
满足客户的个人需求，建立利益链接
不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！
设计竞争策略
技术壁垒 商务壁垒 负面案例 分割订单
延迟招标 引狼入室 调虎离山 暗渡陈仓