浅析供应链之长鞭效应
(精选)长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
供应链的不确定性与长鞭效应综述
进一步研究分析后，得出的结论是令人惊讶的。在整个供应链系统没有其它变化的前 提下，为了保持以往的服务水平，需要持有将近5个月的成品库存，这大大超过了原先库 存的预期。增加的库存，仅考虑了产品提前时间增加的原因，预期的需求变化，将更加难 以确定。在整个生产流通流程过程中，增加3个月的生产交货周期，这样的延迟必将极大 地增加产品应对市场变化的风险。若整体增加库存量，将迫使公司重新审视整体的财务预 算和安排。若不增加新的库存，又必定将会面对货物短缺的烦恼。
1
不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
2
无法容忍的交付延迟10%～20%
1
无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
4
不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
2
被错记的交付在10%～20%
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
二、分析讨论
1.HP公司新的投资决策意图是什么？后来又出现了什么新的问题？ 2.降低市场成本与缩短生产周期两者是矛盾的吗？如何权衡？ 3.在当时的社会经济的环境下，在何种情况下，降低生产成本较为重要？
什么是长鞭效应？
什么是长鞭效应？几年前，只有少数全球大公司的管理者因为疲于管理内部信息和材料，开始思考供应链的问题。
他们最初的成功引发了对跨行业供应链管理概念的热烈讨论。
随着供应链管理领域的扩大和转移，对它的各种看法如雨后春笋层出不穷。
有些非常具体并具有可操作性，还有很多是专注于信息技术的。
管理者常常不清楚这一领域究竟包括什么内容，如何应用核心概念来提高他们的业务表现。
"对我和我的企业而言，供应链管理究竟是什么？"供应链管理不光是要完成订单，而必须是产品设计、推广、执行和再循环的一部分。
并且，为使效用最大化，还必须把供应链管理整合到企业战略中，放在产品生命周期里全面考虑。
供应链管理引发了商业思考的六大变化。
不论现在还是将来，这六大变化都会指导企业选择供应链管理方案，并将其应用在企业内部和外部。
另外，每个变化都重新定义了针对以下问题的管理观点：提什么样的商业问题，应该收集和分享什么样的信息，以及如何传播信息等等。
每个新的问题都是从企业供应链的角度提出的。
并不是说以前的问题不再重要，而是新的问题已经包含了老问题，或者说，解决新问题意味着更大的机会。
从跨部门整合到跨企业整合老问题：如何调动公司内部各个部门为直接客户提供产品？新问题：在调动公司内部各个部门的同时，如何协调各个企业之间的活动来为市场提供产品？企业把注意力从整合公司内部资源转移到整合公司外部资源，相互合作和改进供应。
虽然连通性和新的应用软件可以帮助做到这一点，但跨企业整合的核心，应该是重新思考如何将目标与决策相结合。
跨企业整合有很多方式。
20世纪80年代汽车公司采用的准时生产方案（just in time），零售巨头沃尔玛和戴尔公司的供应商管理库存方案，都是属于行业内领导企业的专属方案。
还有一些公共的或是行业水平的方案，如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案。
在这些行业内，领先企业指出一个大家都认同的方向。
长鞭效应产生的原因以及应对措施
长鞭效应产生的原因以及应对措施下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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供应链长鞭效应的实证研究
供应链长鞭效应的实证研究文章阐述了长鞭效应的内涵及原因，具体分析了长鞭效应的各个环节，提出了有效抑制“长鞭效应”的措施。
要设法缩短整个供应链的遍历周期；促进整个供应链的信息共享；稳定产品的价格和质量；稳定产品的供给量。
标签：供应链；长鞭效应；抑制措施一、长鞭效应的内涵及形成原因长鞭效应（Willian J. Stevenson 2002）是指：经由一条供应链，越往后移动，存货将积存越多，这种现象被称作是“长鞭效应”。
长鞭效应的产生，不一定是由于计划不周、或者供应链中各角色不理性的行为所导致，根据Lee，Padamanabhan and Whang（1997）的研究，认为造成长鞭效应的四个主要原因是：需求预测更新、订购的批量、价格波动、以及缺货游戏。
除以上原因外还有信息不对称、柠檬问题等都是发生长鞭现象的重要原因。
二、长鞭效应的环节分析长鞭效应会对整个的供应链产生负面影响，所谓长鞭效应其实就是随着各供应链中相关上、下游个体数量的增加，存货也相对增多的现象。
那么这些存货产生于什么环节，为何又逐级增多呢，下面我们就供应链流程中可能造成长鞭效应的环节来进行分析。
在整个供应链中，有可能因为存货的连锁效应产生长鞭效应的环节有：原料或半成品、制造过程、制造商成品库存、运送途中、批发商及零售商库存，共计5个，如下图所示：1、原料或半成品在这个阶段中，是什么因素会导致存货的过多呢。
主要有以下各项：首先是生产批量的大小。
如果生产量大，其所需要的原料也多，其半成品也相对多。
如果产品是非主流非、自有品牌或独家设计的产品，制造商多采取“接单生产“ （Build To Order，BTO），这种BTO的生产其批量只要能够满足BTO 需要就可以，此种情况一般不会产生长鞭效应；如果产品是主流规格的标准化产品、自有品牌则一般采取“需求预测”（Demand Forecast）的方式确定批量。
预测会产生风险，再考虑到在供应链的上下游之间很少存在信息的共享，很难及时把握市场需求动态，因而这样生产制造商和供应商的平均存货水平也比较高。
长鞭效应的名词解释
长鞭效应的名词解释长鞭效应是指在供应链中，原料供应商和最终消费者之间的信息传递和订单变化扭曲的现象。
当消费者需求发生波动时，这种扭曲现象会逐级放大并沿着供应链传递，使得供应链各个环节的库存和生产规模无法与实际需求匹配，从而导致库存积压、资金损失、交货周期延长等问题。
供应链中的长鞭效应最早由美国麻省理工学院的杰森·米切尔教授在1961年提出，当时主要是研究消费者对零售商在销售刺激策略下的反应。
但随着时间的推移，研究范围逐渐扩大到供应链的各个环节，包括零售商、批发商、生产商和原材料供应商等。
长鞭效应的产生主要由以下几个方面因素共同作用而成：1. 小量订单的异常放大：消费者需求波动时，零售商在下单时往往会将订单数量进行异常放大。
这是因为零售商需要留足够的安全库存，以应对不稳定的市场需求。
这导致了一开始便出现了库存过多的情况。
2. 预测错误的扩大效应：由于信息传递和沟通的限制，供应链上层的公司（如批发商和生产商）往往只能通过订单数量来判断实际需求，而无法获得消费者实际消费情况。
因此，他们通常会根据零售商订单的数量来制定生产计划和库存管理，并将订单数量向上扩大。
这样一来，供应链上游的公司就会面临更大规模的订单和库存压力。
3. 缺乏信任和信息共享：供应链的各个环节之间通常存在着信息沟通和信任的问题。
原料供应商往往很难准确了解最终消费者的实际需求，而零售商则极少分享库存情况和销售数据。
这导致供应链中的不同环节无法对产品需求进行准确预测，从而无法做出及时和准确的调整。
对于企业和供应链管理者来说，长鞭效应带来了一系列的挑战和问题。
首先，库存积压会导致资金占用增加，从而增加了资金成本。
其次，生产规模的错配会导致产能浪费和交货周期的延长，进一步增加了成本和交货风险。
此外，长鞭效应也会导致不稳定的订单和库存波动，给企业的生产和运营带来了不确定性。
为了缓解长鞭效应带来的问题，供应链管理者可以采取一系列的策略和措施。
供应链管理中的长鞭效应分析
Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN 供应链管理中的长鞭效应分析牟芃宇郭晴摘要：供应链作为当今社会发展的一种多样化技术，目前在社会上已经得到了非常普遍的应用。
在供应链管理的过程中，长鞭效应是一个普遍存在但不能完全消除的现象，造成了企业库存成本的增加，产品价格的提高，一定程度上降低了企业乃至供应链的竞争力。
本文借助啤酒游戏的案例，对长鞭效应进行分析，并在此基础上提出了降低其影响的对策与措施。
关键词：管理；供应链；啤酒游戏；长鞭效应一、长鞭效应（一）长鞭效应的概念长鞭效应是当供应链各个节点企业仅仅根据其相邻下级的信息进行生产与供应决策时，信息的失真性会沿着供应链向上传递，进而出现逐级放大的现象。
（二）长鞭效应的危害长鞭效应能够使供应链上的信息失真并且失真度逐级放大，具体来说，它对供应链造成的直接后果就是库存积压。
长鞭效应导致供应链上个别节点企业库存过量，信息失真使得供应链各个节点都要维持较高的库存水准，从而产生了更高的成本。
因此，长鞭效应与其引起的供应链信息失衡对供应链管理有较大的负面影响。
二、长鞭效应的案例分析———啤酒游戏（一）啤酒游戏规则啤酒游戏中有四种角色，分别是顾客、零售商、经销商和制造商。
在零销商、经销商和制造商之间，采用“订单—送货”的方式进行信息传递。
四种角色拥有自主权，可以自主决定向上游需要多少订单或向下游供给多少货物。
在供应链中的消费者，可由抽签确定，此外，仅有零售商才可以面对消费者。
在啤酒游戏中存在三个假定：第一，售出、存货、进货是固定不变的顺序；第二，订货的时间间隔约为4周；第三，第一次订货的订单是4箱啤酒。
（二）啤酒游戏的进程模拟在啤酒游戏中，依据“制造商—经销商—零售商—客户”的供应链模式，进行循环往复的需求、进货、库存和下单的过程。
下面从零销商、批发商和制造商三个视角，对啤酒游戏的进程进行模拟。
1．零售商视角这里的零售商是一个比较稳健的零售商，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
长鞭效应资料
长鞭效应一、定义：长鞭效应（bullwhip effect)是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
二、产生原因：1.需求预测修正:需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
2.订货批量决策:在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
3.价格波动:价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
4.短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。
此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
长鞭效应的衡量指标
长鞭效应的衡量指标
长鞭效应，又称为“小数目引起的大波动”，是指在供应链中，订单的波动会逐渐放大，导致库存波动更加剧烈的现象。
衡量长鞭
效应的指标可以从多个角度进行考量。
首先，可以从库存角度来衡量长鞭效应。
库存水平的波动程度
可以被视为长鞭效应的一个指标。
通过计算库存水平的标准差或方
差来衡量长鞭效应的程度，这可以反映出订单波动对库存水平的影
响程度。
其次，可以从订单角度来衡量长鞭效应。
订单数量的波动会导
致供应链中各个环节的波动放大，因此可以通过订单数量的标准差
或方差来衡量长鞭效应的影响程度。
另外，可以从生产计划和交付角度来衡量长鞭效应。
长鞭效应
会导致生产计划和交付时间的波动加剧，因此可以通过生产计划和
交付时间的波动程度来评估长鞭效应的影响程度。
此外，还可以从供应链成本角度来考量长鞭效应。
长鞭效应会
导致库存成本、运输成本等成本的波动加剧，因此可以通过成本的
波动程度来衡量长鞭效应的影响程度。
综上所述，衡量长鞭效应的指标可以从库存、订单、生产计划和交付、以及成本等多个角度进行考量。
通过综合分析这些指标，可以更全面地评估长鞭效应在供应链中的影响程度。
应对供应链管理柔性丧失和长鞭效应管理资料
应对供应链管理柔性丧失和长鞭效应-管理资料调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，并持续受到”长鞭效应”的影响，应对供应链管理柔性丧失和长鞭效应。
由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。
业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，作为国内领先的互联网商业信息服务提供商的易观国际也将于今年5月24-25日在上海举办的”首届中国供应链管理发展高层论坛”上以”供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台,与200位来自制造业、物流业、IT 业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。
认为，导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、”长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。
这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：(1) 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品 SKU 层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。
而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的”问题订单”。
(2) “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。
”长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
(3) 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划 (SCP) 存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
供应链中长鞭效应的理论分析与研究
Ｖ１０３７２６８学位论文供应链中长鞭效应的理论分析与研究指导教师申请学位级别专业名称学位授予单位肖进田聿新教授工学硕士交通运输规划与管理大连海事大学２００７年３月供应链中长鞭效应的理论分析与研究引言１．研究背景及研究意义进入二十一世纪后，全球市场的运转都呈现与以往不同的状况，即竞争更加趋向全球化。
同时，由于信息技术及生产技术的提高，使得产品的生命周期缩短，在这种情况下，企业之间的竞争，无论是从广度上还是深度上都超越以往，不再仅仅局限于企业之间的竞争，而扩大到企业作为节点所在供应链之间的竞争。
竞争的目的就是要使供应链上各节点企业朝共同的目标发展，促使供应链健康协调的发展，使供应链绩效达到最大化。
因此供应链管理越来越受到企业关注，现代企业要想保持住自己在市场竞争中的地位，企业就必须要重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，而加强供应链管理则是首选的要点，换句话来说，供应链管理为企业建立新的竞争优势提供了一个全新的视角，企业通过供应链管理体系的构筑，来提高企业的核心竞争力。
但是长鞭效应的存在对供应链的有效运作产生很大的抑制作用，因为长鞭效应的存在会产生一系列的不良后果：使供应链上各节点企业都相应的增加了库存；过度的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加；使顾客的实际需求得不到满足，导致顾客满意度降低等。
长鞭效应的危害还不止这些，所以对长鞭效应的产生原因、危害程度以及消减对策的研究具有一定的实际意义。
２．已有文献评述现今国内外对供应链中长鞭效应的研究主要集中在以下的几个方面：（１）分别从理论和实际两方面来证明长鞭效应的存在；（２）分析长鞭效应的产生原因；（３）通过各种方法量化长鞭效应的大小；（４）探讨削弱长鞭效应的措施。
许多学者对长鞭效应进行了研究，他们主要从供应链系统本身的特性、供应链中成员的决策过程以及供应链中的信息沟通等方面分析了长鞭效应。
Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒｌｌ】认为，长鞭效应现象的产生是由供应链系统本身的特性决定的，具游戏机/引言体表现为供应链系统的组织结构、组织政策和延误使得供应链中出现长鞭效应。
长鞭效应问题示意图
图5-4 “长鞭效应”问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。
2.长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。
（二）长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。
1.表现和原因2001年，A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5－5所示。
那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。
在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。
如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。
图5-5 A公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。
它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。
供应链长鞭效应理论分析及研究的开题报告
供应链长鞭效应理论分析及研究的开题报告一、研究背景随着全球经济的发展和国际贸易的加速，供应链管理已成为企业获取竞争优势的关键因素之一。
在供应链中，交易环节的缺陷可能会导致产生长鞭效应，即由于信息不对称、缺货等原因，导致下游环节需求量的波动性增强，进而影响到整个供应链上游环节产生连锁反应，使得整个供应链出现波动性甚至崩溃。
长鞭效应的产生不仅会给企业带来物流和生产成本的增加，更会导致服务水平下降和销售机会的丧失。
因此，通过有效地掌握供应链中的信息、规划库存、制定合理的订单政策等措施，可以减小长鞭效应的影响。
然而，如何在供应链中控制长鞭效应，仍然是学者和企业家关注的焦点问题。
二、研究目的本研究旨在探索供应链中的长鞭效应产生机制，分析长鞭效应对企业的影响，并提出适当的政策建议去控制这种现象。
三、研究内容1. 长鞭效应的定义、特征及产生机制分析。
2. 长鞭效应对供应链的影响及其危害分析。
3. 供应链建设中控制长鞭效应的具体策略和方法。
4. 案例研究：对某企业长鞭效应问题的分析和解决途径。
四、研究方法本研究采用文献综述法和案例研究法相结合的方式进行。
在文献综述的过程中，将分析国内外学者关于长鞭效应的相关研究进展、应对策略等研究成果，并归纳总结。
对于某企业的案例研究，可以通过现场调查、访谈、文献分析等方式来搜集相关的数据，并以此为基础进行分析。
五、研究意义本研究的意义在于深入探讨供应链中的长鞭效应现象，为企业和决策者提供良好的理论和实践管见。
另外，通过对长鞭效应问题的深入分析，也能够帮助企业找到缺陷并及时进行改进，提高供应链效率，增强企业竞争力。
【案例分析】供应链管理三大常见问题
【案例分析】供应链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个：问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：图1 产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。
它主要涉及到企业的三个部门：①销售部门，提出其对市场的预测；②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。
异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。
所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。
2.“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。
这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。
问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。
（一）企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。
1.基本流程这两类企业的合作基本流程如图2所示：图2 上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；③双方各自按照自有的周期在运转；④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。
浅淡供应链中的“牛鞭效应”及其缓解对策
、
一
个 ， 至 更多 了。而实 际需求最 多 不会超过 １０个 ． 牛鞭效应 ” 就产生 了 甚 １ “ 也
２提 前期 。随着提前期的加长． ． 需求的变动性增大， 这就意味着安全 库存 和订货点 的很 大的变化， 因此订货量就会 发一 很大变化 ， 扛 这势 必会
导致 需 求 变 动 性 的增 大 。
于 订 货 策 略导 致 了“ 鞭 效 应 ” 牛 。 ４价格波动。 ． 价格也能导致牛鞭效应 。 如果价格波动 ， 零售商会设法
率低 下。文章分析 了“ 牛鞭效应” 产生的原因， 并提 出了解决“ 牛鞭 效应 ”
的具体对策、 关键 词 ： 应 链 供
牛鞭效应
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中 图分 类 号 ：２４ Ｆ ７
测 的 歪 曲 和变 动 。
随着市场全球化 和竞争的加剧 ， 企业之间的 竞争已变成供应链之 间 的竞争 ．供应链管理 作为 ２ １世纪增强企业竞争 力最 主要 的管理思想 和 方法之一已经受到了越来越广泛的重视 。 供应链 由供应商 、 制造商 、 发 批 商 、 售 商 等 一 系 列企 业 组 成 ， 材 料依 次 通 过 “ ” 的 每个 企 业 ， 步 零 原 链 中 逐
变 成 产 品 ， 品再 通过 一 系列 流 通 环 节 ， 后 送 到 最 终 用 户 手 中 ， 一 系 产 最 这
列活动就构成了一个完整供应链的全部活动 。在供应链 上 ， 常常存在着 如 预 测 不 准 确 、 求 不 明确 、 给 不 稳 定 、 业 间 合作性 与 协 调 性 差 ， 需 供 企 造 成供应缺乏 、 生产 与运输作业不均衡 、 库存居高不 下 、 成本过高等问题 。 弓起 这 些 问 题 的根 源 有 许 多 ． 主 要 原 因之 一 是 “ ｌ 但 牛鞭效 应 ” 。 “ 鞭 效应 ” 概 念 牛 的 美 国著名 的供应 链管理专家 Ｈ ｕ ．ｅ ａ ＬＬ ｅ对需求信息扭曲在供应链 中传 递 的 现 象 进行 了深入 的研 究 ，提 出 了 “ 求 变异加 速 放 大 原理 ” ， 需 即 “ 牛鞭效应” 它的主要思想是 当供应链的某个节点企业只根据来 自其相 。 邻的下级企业 的需求信息进行生产或制定策略时 ， 需求 信息 的不真实性 会 沿 着 供应 链 逆 流 而 上 ， 生 逐 级 放 大 的现 象 ， 达最 源 头 的供 应 商 时 ， 产 到 其 获 得需 求 信 息 和 实 际 消 费 市 场 中 的 客户 需 求 信 息 之 间发 生 很 大 偏 差 ， 需求变异系数比分销商和零销商的需求变异 系数 大得多。 这种 随着往供 应 链 上游前 进需 求 变 动程 度 增 大 的 现 象称 为“ 效 应 ” 肆鞭 ： “ 鞭 效 应 ” 映 出供 应 链 上需 求 的不 同步 现 象 ． 揭示 了供 应 链 库 牛 反 它 存管理 巾的 一个普遍现象 ：看到的是非实 际的“ “ “ 牛鞭效应” 对供 应链管理是不利的 ， 它造 成批 发商 、 零售商的订 单 和生产商产量峰值远远高于实际 客户需求量 ， 而造 成产品积压 ， 进 资金 占用 ， 使得整个供应链运作效率低下。 随着供砬链 运作的企业越 多， 这种 效应越加明显 ， 整个供 应链的管理会变得 ｔ分复杂 、 困难。 二 、牛 鞭 效 应 ” “ 的产 生 原 因 为 ｙ削弱 “ 鞭 效应 ” 供 应 链 上 各节 点 企 业 的 影 响 ， 制 供 应 链 需 － 牛 对 控 求 变 动性 的增 加 是 关 键 ， 为此 。 先需 要找 到产 辱 “ 首 牛鞭 效 应 ” 原 因 。 的 １ ． 需求预测 。当处于不同供应链 位置 的企业 预测需求时 ， 都会包括 定的安全库存 ，以对付变化莫测 的市场需求 和供应 商可能的供货中 断。 当供货周期 长时 ． 这种安全库存的数量将会Ｉ 常显著。 ＝ ｝ ｝ 例如 当某企业 销售了 １０个产品时 ， ０ 他可能会乐观地估计未来 ． 也为了保证不断货 ， 他 会增加进货 ， 达到 １０个。同样地， ２ 由于信息的不完全， 批发商和分销商 也可能作出 ｝以往更多库存 的决策 ， 匕 传到制造商时 ， 订单可 能就是 ２０ ０
长鞭效应认识总结
长鞭效应认识总结引言长鞭效应（Bullwhip Effect），也被称为大鞭效应或皮鞭效应，是指在供应链中生产和采购订单波动的扩大现象。
换句话说，当消费者需求波动较小时，供应链各个环节的生产和采购订单却会出现较大的波动。
长鞭效应对供应链的管理产生了重要的影响，因此对其进行深入了解和认识具有重要意义。
形成原因长鞭效应的形成原因有多个方面。
首先，信息延迟是一个重要的因素。
在供应链中，订单的传递需要时间，而且随着传递层次的增多，信息传递的延迟会进一步扩大。
因此，供应链各个环节的决策都是基于过去的数据进行的，导致预测和实际需求之间存在较大差距，从而产生长鞭效应。
其次，批量订购和库存管理策略的不当也是长鞭效应形成的原因之一。
供应链各个环节为了降低成本，常常会采用批量订购的方式，而且在库存管理中也存在着一定的延迟。
这样一来，当消费者需求出现波动时，供应链各个环节需要时间来调整产能和库存，导致订单波动的扩大。
最后，供应链中各个环节的利益冲突也会导致长鞭效应的出现。
每个环节都会根据自己的利益制定决策，而这些决策不一定能够对整个供应链产生最优的效果。
例如，零售商为了确保不缺货，会采取较大的订单量；而生产商为了降低库存和成本，会根据过去的订单量进行生产，这样一来就会出现订单波动的扩大。
影响和应对措施影响长鞭效应对供应链管理产生了重要的影响。
首先，长鞭效应导致了供应链各个环节的效率降低。
由于订单波动的扩大，供应链各个环节需要随之进行产能和库存的调整。
这会导致生产和采购的效率下降，增加了生产和采购成本。
其次，长鞭效应会导致产品的库存水平不稳定。
当订单波动扩大时，库存水平也会相应地发生波动。
高峰期时库存可能过多，低谷期时库存可能过少，这会对供应链的稳定性和可靠性产生负面影响。
另外，长鞭效应会导致客户服务水平下降。
由于供应链各个环节之间订单波动的扩大，供应商很难准确地掌握消费者的需求情况，造成了产品供应与需求之间的不匹配。
青岛啤酒供应链长鞭效应案例
A
物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分
散且混乱的局面 。
从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中
B
央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓
库重新整合。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了
C
4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，以充
分满足客户需要，并降低经营成本。
目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。
长鞭效应
• 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程
信息扭曲
• 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施
四、解决方案
Step 1
打造供应链协同平台
Step 2
运输物流业务外包
解决方案
库存信息化管理
Step 4 –库存信息化管理
分分公公司司业业务务-B-Aefftoere
11 市市场场管管理理 1200%%精精力力
22 市市场场拓拓展展
33 物物流流运运作作-8-外0%包精招力商局
终端有效维护
有效信息
安全库存
准确计划
五、效果评估
“像送鲜花一样送啤酒”
节约100万/月！！！
0.4元/公里 0.29元/公里
其它物料
北京
分销公司
大连 宁波 济南
分销公司 分销公司 分销公司
零售 终端
最终 客户
二、背景介绍
• 1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身 世界品牌500强。
• 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并分别在香港和 上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限 公司。
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ｄ＝Ｆ ｌ ｎ｛ Ａ １ ｎ Ｉ （） ２
之 后 ， 一 因素对 长鞭 效应 的作用 日 明 这 新 趋 全球 肚 融 危机 使众 多的金 融机 构 出现 会 出现 ‘ 定的误 差 ｄ ，并ｎ ｄ的值 会随 着供 危 机甚 至ｌ ， ｆ 歧产 各国央 行纷 纷通 过提 高 贷款 应 链逐 级递 增 ， 由此 证明 了需 求预 测对 长鞭 利率等 受来 紧缩信 贷 ， 统融 资渠道 的消 传 效 应 的 影响 。 失 会使 企 、为 了保持 稳定 的资 金链 ， 减库 『 缩 （ ）采购 批量 决 策 二 存 并减 少营 运成 本 ， 从而造 成供 需市 场 的不 基 于成 本控 制卡 风险规 避 等多 面 考 Ｊ 常波 动 ， ¨ Ｆ 形成 Ｋ鞭 效应 。 体如 图 ２ 具 所示 。 虑， 企业 更倾 向于 采取 保守 的非 即时采 购模 式， 即通 过 大批量 低频 串 的采 购维持 相对 高 三 、长鞭效 应的危害 位 的岸 仔 以 对 已然 或 可 能 出现 的用 户需 长鞭 效 应 对整 个 供 应链 上 下 游企 业 的 求。 Ｉ 企、 这一 举措 无疑 会使 市场 实 际需 求和 绩 效都有 影 响 。 供 应链上 ， 着为数 众 多 ｌ ， 存 有 采 购量 的偏 差 沿供 应链 向 卜 断扩 大 。 小 的生 产商 、批 发商 、分 销商 、供 应商 ，这些 （ ）价 格波 动 三 企 、 关系错 综复 杂 。 样 的多层 次流 通渠 的 这 公升 Ｉ场商品的价格波动是长鞭效 ｆ ， 道使 消费市场 真实 信息 尢法 有效地 向上 游传 的主要诱 因之一。 当市场中商品价格 比正常 导 ，造 成 ｒ 息 的 不对 称 ，从而 使供需 无法 信 价格偏低时 ， 消费 选择倾尢购买的 时也 协调。供应链的节点越多层次越复杂 ， 长鞭 减 少了未 来购 买量 ， 结果 势必 会使企 业 尢 效 的危害越大。首先 ，就生产企业而言， 其 法通过销售信息获得真实的市场需求变化并 长鞭效应的危害ｌ要有 点：第 一 其无｛ ＋ ， 去 以此 来正 确决 策营 销 策略 。 应 商为 扩大 市 通过 客户 订单 等有 效 手段 预 测市 场需 求 ， 供 从 场份 额 而开展 的短 期 打折 活动 、 企业 以销 售 而增 加生 产的 不确 老 ｎ 带来 生产 系统 的低 生， 量评 估 员Ｔ业 绩 的做法 、 济衰 退 以及 自然 效率 ， 刺激 ｒ 外 的成本 支 出。还是 以上 经 讦 额 灾害等都会造戍 场需求信启 的失真。 、 这罩 文 中涉及 到的 国际 啄油 市场 为例 ， 石油 生产 以２０ 年的困际原油市场为例 ， ０９ 由于石油产 商为满足客户额外需求， 得不在短期内扩 价格持续低迷， 众多石油买家纷纷选择在 充 产能 比如 新 建 油 ＂ 、输 油 管道 等相 关 设 这 时期 抄底 ，夫量储 备原 油 ，而 当原油 价 施 ， 佣更 多 的员Ｊ 向他们 支付 高额 度的 二 Ｊ Ｊ 口 各个 节 格 升时 就少 发订 单甚 不 发订 单 。 一 举 ｌ班 费。第 二，信息 的扭 曲 导致 ｒ 这 措使 得石 油需 求呈 现高 低波 动 ， ［了真 实 企 累积 了大量 的 必要 的库 存 ， 扭｝ ｆ Ｉ 这些 库行 的 白油 需 求 。 占据 了企 、牛 产资 夺和 仓储 费刖 ， Ｉ 减缓 Ｊ 企 （ 四）短缺 博 弈 、资 金 转速 度 ， 企 ｌ带来 了额 外的 经营 给 Ｉ 【 ， 短 缺 博 弈 的根 本 原 囚存 于 制 造 商产 能 风 险。 次 ，就 客＿ 言，由丁 Ｋ鞭效 应使 ｒ Ｌ Ｉ 不 无法 满足 市场 需求 。当产品 的需 求超过 供 上 游企 、 能 及 对需 求 变 化 做 出快 速 的 反 其 与 给 ， 业会 根据 一 定的 比例 向 户实行 限额 应 ， 通常 无法 享有 高 喷量 的服 务 ， 供 企 供给 ， 客户通 常 会 向制造商 提 出趟 自 己 而 商 之 的 博弈 时有 发生 。最 后 ， 整个 产品 就 需求 的订 单 ，以达 到其 预期 额度 。当企业 大 ｉ 场而 言 ，长 鞭 效 应破 坏 了 市 场 秩序 和 稳 幅度 提高 产能 以满 足虚 增 的需求 之 后 ， ， 客 定 。当产 品价格 走 高时 ，长鞭 效 放大 了市 会取消多余的订单 ，造成供应 『库存上升。 苛 》转 ２ 页 １
浅析供应 链 之 长鞭效应
吴 迪 徐 金 枝 湖 南 科 技 大 学 管 理 学 院 ４ １ ０ １ １ ０
【 文章 摘要 】 文 章 首先 对 长鞭 效应 的 定义进 行 分
析 ，进 而提 出 了长鞭 效 应 的 触 发 机理 并
这种 由上 下游企业博 弈导 致的需 求信息 扭曲 导致 了 长鞭 效 应。
（ 五）资金需求 很多经典的 长鞭效应触发理论并没有
涉 及企 、的资 金需求 方面 ， 经济 危机爆 发 Ｉ 而
指 明其对供应链管理 的危 害，最后提 出
弱化 长鞭 效 应 的三 种 策略 。
【 键词】 关 长鞭 效 应 ；供 应 链 ； 长鞭 效应 弱化
世界性经济衰退对全球制造商产牛了 巨大的冲击 ， 企业供应链系统的风险和成本 日 趋增长，长鞭效膨愈发显著。如何正确分 析 长鞭 效应 ， 高供 应链 效 益或 已成 为 业 提 摆 脱这 一 闲局 的 关键 。
二 、长鞭效应 的触发 机理
（ 一）需求预测 供 应 链 各 节 点企 业 跨 度 不 问 ｝ 作 关 ｛ － 系 也是非 固 定的 ， 些特 点决 定 了它 们 而对 这 不 确定需 求 时很难 做 到完 全的信 息共 享 。 在 这一 前提 下 ，面 对市 场需 求 出现 的震荡 ， 下 游 企业为 实现 自身利益 最大 化 ， 常会 将安 通 全 库 存 纳 入 向上 游 企 业 发送 的 产 品订 单之 内； 而 游企 业则根据 其 下游昕 传导 的 订单 信 息预 测 并确 定市 场需 求 ，这 样逐 级而 上 ， 市场需求的波动就会不断地被放大， 形成长
一
、
长鞭 效应的引 出
长鞭 效 应这 一概 念 最 是 由 Ｈａ Ｌ． ｕ ＬｅＶ．Ｐ ｄ ｍｂ ａ 和 Ｓｕ Ｋｉ ｈｎ ｅ、 ａ ｍａ ｈ ｎ ｅｎ ｉ Ｗ （ｇ ｎ １ 在 共同撰 写的 “ ｈ ｕｌ ｉ ｆ ｃ ｉ ｓｐ Ｔ ｅｂ ｌ ｐｅ ｅｔｎ ｕ ｗｈ ｐＹ ｃ ａ ｓ ｌ ｈ ｉ ”一 文 中提 出的 ，Ｌ ｅ 人认 为 ｎ ｅ等 信 息 的 失 真 度沿 着 供 ｆ 链 各 级节 点 向 、 上 逐级 加大 ， 市场 需求 市对 较小 的变 化在 使 Ｈ 供 应链 ｝ 成为难 以预测 的需 求大 变动 ， 游 其 表 现形 式如 图表１ 。