青岛啤酒供应链长鞭效应案例

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青岛啤酒供应链管理案例分析

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信息反馈时间
对账时间
订单处理时间
实施前实施后
绩效类型
测量指标订单完成比率无差错订单实现比率
实施前实施后 90% 94.5% 95% 100%
理想值 98% 100%
供应链的可靠性各环节的订单生成时间合总 1-2天 2小时
• 缺乏严格的管理监控--蹿货
外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
• 损耗过多等 • 不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从
心 • “新鲜是啤酒品牌的竞争利器 ”
这样的结果是对销售计划的预测很不准确，对安全库存数据缺乏可信度。
• 仓库陈旧、设备设施落后
青岛啤酒供应链管理案例
2008049147 赵亚想
2011年5月3日
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青岛啤酒厂,最初是 1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
招商物流来运作
“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。”
严格的监控
1. 每段路线都规划了具体的时间，自动车辆配载--提高配车效率和配载率
2. “中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系
3. 取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局
• 运输的环节上失控
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”

青岛啤酒产生长鞭效应的分析(“啤酒”相关文档)共8张

Biblioteka 供应、生产计划、物流、需求。
其它
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其它
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职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
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青岛啤酒供应链案例分析
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
青岛啤酒供应链案例分析
• 供应链管理主要涉及到四个领域：
供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
青岛啤酒供应链：
北海供
销公司
广州市强合
北京
等
玻璃制品厂
供应、生产计划、物流、需求。
供应、生产计划、物流、需求。供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。

物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。

实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。

标签：供应链管理；案例分析；企业F251青岛啤酒1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。

后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业——青岛啤酒股份有限公司。

1.1供应链管理中的主要问题（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。

在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。

运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。

又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。

（2）高库存量带来的资金的浪费。

由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。

进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。

（3）长鞭效应带来的问题。

供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。

长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。

1.2针对问题的解决方案（1）打造协同供应链平台。

打通整个供应链，建立统一平台。

青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。

由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。

在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。

（2）采用外包实现跨企业供应链平台。

由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。

因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。

（3）优化库存结构。

青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。

青岛啤酒供应链分析

问题二，高库存量带来的资金浪费
1.
青啤在运输上的混乱，带来了窜货，损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控力也力不从心
2.
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零
问题三，长鞭效应带来的问题
1.
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资，增加了资金投入，降低了资金的利用价值
库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓，盘点，报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表，库存异常表，商品进出明细查询，货卡查询和跟踪等（如右图）
可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。
2.企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒创造了多项世界之最，中国之最。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场
方案3.优化仓库结构

1.先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面

பைடு நூலகம்
2.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央

供应链管理案例-以青岛啤酒为例

一．青岛啤酒的供应链管理（一）啤酒行业的现状：在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。

啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。

（二）青岛啤酒在实行供应链管理前的混乱局面青岛啤酒在实行供应链管理前每年由于车队而带来的亏损就达上千万，其表现主要有以下几个方面：1.产品的“保鲜”之痛新鲜是啤酒品牌的竞争利器，而由于运输的混乱，青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。

这样就会导致产品的积压，使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。

2.在运输环节上缺乏有效控制由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。

另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。

3.储存设备的管理不当青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。

由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。

4.人为管理，没有实现信息化由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。

二．青岛啤酒的供应链管理改革供应链管理并不是简单的调整物流配送网络，青岛啤酒为了改善自己的供应链，开始同日本的朝日啤酒进行合作，并组织人员去参观学习。

朝日啤酒的供应链管理，又称“鲜度管理”，以生产8天内送到客户手中为目标，库存量控制在1.5天到1.6天。

通过参观学习，青岛啤酒于2001年提出了要实行自己的供应链管理，随之，在供应链方面开始了全方位改革。

1.严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。

青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。

青岛啤酒供应链之VMI案例分析

（问题）
顺时针
采购
运输
顾客
供应链循环
加工制造
分销图2
问题
• • • • • •
什么时候发货？哪些订单可能被延误？为什么造成这种延误？安全库存要补充至多少？进度安排下一步还存在什么问题？现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台
1
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。
方案1
方案2
方案3
方案4
打造协同供应链平台
采用外包方式实现跨企业供应链平台
优化仓库结构
信息化管理
方案1：打造协同供应链平台
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。（如图2）
1
2
供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。
良好的供应链必须能快速、准确回答几个问题。 3
问题3：长鞭效应带来的问题
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略” 无法实施，所以要变革。
1
2
3
解决方案之VMI项目集成管理
供应链管理案例之
青岛啤酒
小组成员
郑政（ppt制作）
张云洁（资料收集）刘丹丹（资料整合）
金笑笑（讲演）施娟（资料收集）
刘佳（答问）
案例结构
1. SCM之青岛啤酒 2. 企业简介 3. 主要问题 4.解决方案

青岛啤酒外包租用成功供应链实践案例-管理资料

青岛啤酒外包租用成功供应链实践案例-管理资料青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业，由资本并购走向外部行为协同协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。

协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。

资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。

但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。

简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。

行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。

国内品牌企业实际都在向沃尔玛、雀巢等国际企业的发展方向走，由资本控制走向行为控制，最终达到外部协同行为一体化;从简单的并购增长转变为对行为的控制，实现从增长到发展的核心差异。

目前青啤外部一体化走的就是一种行为一体化道路。

强化存量资源的控制能力全球化趋势下中国企业的竞争力在哪里?产品、策划、成本、销售?笔者认为，成本优势和渠道销售优势最重要。

渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增长到发展的转变。

渠道模型包括供应采购渠道-核心企业—分销渠道-终端消费者。

对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。

供应链信息因不透明、不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常说的牛鞭效应。

青啤未做企业协同管理之前就面临这个典型的效应。

青啤的供应链上游相对来说比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。

啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。

从此看出，啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。

青岛啤酒供应链管理例子(DOC 10页)

青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气异常闷热。

此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。

“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。

都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。

而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输了一着。

“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。

而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。

由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。

最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。

吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户，青啤也不知道。

经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。

在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。

而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。

可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。

而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥着市场，使青啤的信誉度急剧下跌，销量自然上不去。

北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。

青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。

而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。

这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。

“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。

青岛啤酒供应链管理案例

青岛啤酒供应链管理案例青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。

中国的啤酒市场有以下特点：第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。

在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。

日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造和物流成本。

第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。

而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。

第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。

总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。

在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。

这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。

在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。

这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。

当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。

其后，在Roberto Goizueta接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。

他创立了可口可乐装瓶商控股公司 CCE Coca-Cola Enterprise，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。

装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。

青岛啤酒供应链长鞭效应案例

A
物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分
散且混乱的局面。
从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中
B
央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓
库重新整合。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了
C
4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，以充
分满足客户需要，并降低经营成本。
目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。
长鞭效应
• 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程
信息扭曲
• 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施
四、解决方案
Step 1
打造供应链协同平台
Step 2
运输物流业务外包
解决方案
库存信息化管理
Step 4 –库存信息化管理
分分公公司司业业务务-B-Aefftoere
11 市市场场管管理理 1200%%精精力力
22 市市场场拓拓展展
33 物物流流运运作作-8-外0%包精招力商局
终端有效维护
有效信息
安全库存
准确计划
五、效果评估
“像送鲜花一样送啤酒”
节约100万/月！！！
0.4元/公里 0.29元/公里
其它物料
北京
分销公司
大连宁波济南
分销公司分销公司分销公司
零售终端
最终客户
二、背景介绍
• 1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
• 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。