青岛啤酒并购案例分析
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
【精品】青岛啤酒并购嘉士伯啤酒案
青岛啤酒并购嘉士伯啤酒案（一）公司背景1青岛啤酒的企业概况（1）公司创立历程青岛啤酒集团是以青岛啤酒集团有限公司为核心组建的国家大型企业集团。
青岛啤酒集团有限公司于1997年4月21日成立，注册资金4亿元，空有青岛啤酒股份有限公司44.42%的股权，截至1999年第青岛啤酒集团的总资产约40亿元。
青岛啤酒集团公司控股的青岛啤酒股份有限公司其前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国最悠久的啤酒生产企业之一，拥有驰名世界的“青岛”啤酒品牌。
1993年6月经国家改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司，中外合作青岛啤酒打散第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛利酒股份有限公司，于1993年6月16日成立，成为全国首批9家境外上市的股份制试点企业之一。
青岛啤酒股份有限公司于1993年6月在香港成功发行了H种股票并于7月15日上市,为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业,同年8月在上海成功发行了A种股票并于8月27日在上海证券交易所上市,成为首家在中国两地同时上市的股份有限公司。
两地上市，青岛啤酒共募集资金人民币16亿元。
（2）组织机构青岛啤酒集团公司实行事业部制，先后成立华东事业部（总部在上海），华南事业部（总部在深圳），淮海事业部（总部在徐州），西北事业部（总部在兰州）4个事业部及鲁中事业部，每个事业部管辖4~5个企业，司机业部有属于总公司垂直领导。
（3）经营理念青岛啤酒及原集团公司创立后，探索出了一条现代企业经营机制和集团运作方式，通过集团内部资源优化配置和高度集中管理，逐步建立起以青岛为基地的管理中心，人才培训中心，技术检测中心，出口创汇中心，从而达到了质量标准和工艺的高度统一，品牌效应的最大发挥。
（4）发展目标青岛啤酒集团公司的发展目标就都是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，实行高起点发展，低成本扩张，尽快扩大规模经济，整合民族工业力量，把青岛啤酒集团建成具有超实力的，跨地区，跨行业，综合性的大新型企业集团。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒案例营销策略优势分析
青岛啤酒案例营销策略优势分析青岛啤酒案例是中国最早的啤酒品牌之一，通过其独特的营销策略在中国乃至全球市场上取得了巨大的成功。
下面是青岛啤酒案例的营销策略优势分析：1. 强调品牌文化和历史传承：青岛啤酒将其产品与青岛城市的历史和文化联系在一起，强调自身作为中国创办最早的啤酒品牌的荣誉。
这种传承和历史意味着品牌的可靠性、质量和口碑，有助于消费者对青岛啤酒建立情感连接。
2. 与大型活动和体育赛事的合作：青岛啤酒经常与大型活动和体育赛事进行合作，如奥运会和世界杯足球赛等。
通过赞助这些活动，青岛啤酒能够将其品牌推广给全球观众，并与体育运动的活力和阳光形象联系在一起，提供积极和年轻的品牌形象。
3. 创意的广告策略：青岛啤酒的广告策略充满创意和幽默，与中国消费者的喜好相契合。
通过与著名明星和幽默情节合作，这些广告能够引起观众的共鸣，使其对品牌产生兴趣，并购买其产品。
4. 多样化的产品线和包装设计：青岛啤酒提供多种不同类型的啤酒产品，包括经典版、特制版、绿色瓶等。
这种多样化的产品线可以满足不同消费者的口味偏好，提供更广泛的选择。
此外，青岛啤酒还注重包装设计，通过与艺术家和设计师合作，将产品与时尚、艺术以及当代文化融合在一起，吸引消费者眼球。
5. 积极的社交媒体营销：青岛啤酒巧妙地利用社交媒体平台拓展其品牌影响力。
通过在微博、微信等平台上发布有趣、有价值的内容，与用户互动，提供各种促销活动和优惠券等。
这种积极的社交媒体营销能够增加品牌的曝光度和用户参与度，并建立更密切的用户关系。
总而言之，青岛啤酒案例通过强调品牌文化与历史传承、与大型活动合作、创意的广告策略、多样化的产品线和包装设计以及积极的社交媒体营销等策略，成功促进了品牌形象的塑造和产品的推广。
这些优势使得青岛啤酒在中国市场上保持了多年的领先地位，为其他企业提供了有益的营销经验。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒公司并购个案研究
① 市场布局台理 ， 即每个企业要有符台国
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ＥＮＴＥＲ ＲＩ Ｅ ＶＩ Ａ Ｌ Ｔ ２００２ ５ Ｐ Ｓ Ｔ ＩＹ
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并 购 机 制包 括 如 下 １ 风 险 防 范机 制 。 业 并购 是一 种高 ． 企
风险经营 ， 将并购后 发生的各种风险 如何
降到最低 点 ， 是保障并购成功的关键。青
岛 啤 酒 实 行 的风 险 防 范 机 制 包 括 以 下 方
面
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（） １ 市场布局风险防范。它是青岛啤 酒避免盲 目并购 的重要手段 ， 做到每 并
酒 失 去 一个 巨 大 的 市 场。再 发 ， 人 ９ 年 进 Ｏ 代 以后 ．外 国 啤 酒 公 司 纷 纷 抢 濉 中 国 市 场 ， 试 图 在 中 国 啤 酒 市 场 中 分 得 一 杯
企业。成熟 的配套并购机制， 是青岛啤酒 唤醒 许 多 严 重亏 损 的企 业活 力 的 。 宝 法 ， 使其以崭 新的姿态向前发展。 些配套的 这
购 对 象 能 给 企 业带 来 丰 厚 的 回 报 ，包 括 ：
青岛 啤 酒 创 建 于 １ ０ 年 ，享 有 百 年 ９３ 盛 名 。在 计 划 经 济时 期 ， 岛啤 酒 出产 的 青 啤 酒 享 誉 中 外 ， 期 来 ， 内没 有 一 家 长 国
。 。面对 一系列内忧外患的局 面， 羹” 青岛 啤酒将企 业如何做 大、做 强作为头 等问
青岛啤酒快速并购发展案例分析
青岛啤酒快速并购发展案例分析青岛啤酒股份有限公司是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
青岛啤酒创建于1903年，从1997年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国17个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的250万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收入以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去“有品牌，无规模”的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
一、青岛啤酒上市后为何并购扩张速度加快？青岛啤酒实力雄厚，自创建以来，在中国啤酒行业中一直遥遥领先，1993年分别在香港、上海两地同时上市。
研究表明，并购扩张与内部投资活动共同驱动公司IPO决策。
青岛啤酒上市后并购扩张加速的原因有：1、上市后可以发行股票筹集发展所需资金，啤酒行业的发展需要大量的资金做支持，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
2、上市促进公司治理的规范化发展，为其长远发展打造了坚实的制度基础。
3、上市后更方便利用资本市场进行并购，实施并购式扩展，以加快发展步伐。
4、针对上市后业绩变脸问题，要持续提高业绩的压力很大。
在内部发展乏力的情况下，依靠外延式增长变成非常重要的手段。
并购就成了重要选择。
二、结合青岛啤酒今天的发展成就，讨论其通过并购发展的必要性和意义，以及失败的经验教训。
1、必要性就啤酒行业来说，市场竞争条件下，必须根据产品特性选择其战略。
一方面，啤酒是低保质期、不适合长途运输的产品，应采用就地生产就近销售的策略。
另一方面，低毛利产品以必须依托规模效应实现超额利润。
这意味着啤酒行业应该在各主要销售地均建立大规模的生产销售基地才能实现规模和效益。
青岛啤酒并购与整合
青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。
同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。
实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。
一、案例资料青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
从 1997 年"一统鲁啤"开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了过去"有品牌，无规模"的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。
有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。
青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤酒净利润却高达 2．85 亿元。
在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。
反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将"做大做强"的战略调整为"做强做大"，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"转变，加快由"粗放化管理"向"精细化管理"转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。
《青岛啤酒并购案》课件
通过并购，青岛啤酒实现了管理流程的优化和管理效率的提升。
战略协同
并购与青岛啤酒的战略发展方向相契合，有助于实现战略协同效应 ，推动公司的长期发展。
05
CHAPTER
青岛啤酒并购案的启示与建 议
重视并购前的尽职调查
尽职调查是并购过程中的重要环节， 通过全面调查目标企业的财务、法务 、业务等方面，评估并购风险和潜在 价值。
。
防范并购风险
并购风险是指企业在并购过程中可能面临的各种不确定性和风险，如财 务风险、法律风险、市场风险等。
青岛啤酒在并购过程中未能充分识别和防范风险，导致并购后陷入困境 。
启示：企业应建立健全的并购风险评估和防范机制，加强风险控制和管 理，确保并购顺利实施。
THANKS
谢谢
、市场竞争力下降。
启示：并购后应制定详细的整合 计划，优化资源配置，加强内部
管理，实现协同效应。
提高企业核心竞争力
企业核心竞争力是指企业在市场竞争中 所具备的独特优势和持续竞争优势。
青岛啤酒在并购过程中应注重提升自身 的核心竞争力，通过技术创新、品牌建
设、市场开拓等方面提高竞争优势。
启示：企业应不断加强自身核心竞争力 的培养和提升，以应对市场竞争和变化
同效应。
并购过程
青岛啤酒在并购过程中采用了多种方式，包括股权转让、资产收购和战略合作等。
并购过程涉及尽职调查、估值定价、交易结构设计、融资安排等多个环节。
青岛啤酒在并购后整合过程中注重企业文化、品牌、渠道等方面的整合，以实现协 同效应。
02
CHAPTER
青岛啤酒并购案的动因分析
扩大市场份额
01
04
CHAPTER
青岛啤酒并购案的绩效分析
以青岛啤酒并购为例谈资本运营与并购
资本运营是资本所有者 以在 既定风险水平上实现投资期望收 益最大化为 目的 ， 将资本投资于有关项 目或企业 的活动 。实 现价 值增值 、效益增长的一种高层经营方式。 企业 并购 ， 即企业之 间的合并与收购行为 。企业合并是指两 家或更多 的独立企业 合并组成 一家公司 ， 常 由一家 占优势 的公司 吸收一家或更多 的公 司。与国外相 比 ， 我 国在企业并购 的会计处
资本运营 Ｉ Ｔ ｈ ｅ ｒ － ａ ｐ ｉ ｌ － ａ ｔ Ｌ ｕ ｃ ｋ Ｃ ａ ｍｐ
以青 岛啤酒并购为例谈资本 运营与并购
杨 益 红 长 春 职业 技 术 学 院 １ ３ ０ ０ ３ ３
摘要 ： 资 本运 营 是 实 现 企 业 资 本增 值 的 重 要 手段 ， 是 企 业 发 展 壮 大 的 重 要 途 径 。通 过 资 本运 营 ， 实 现 企 业 利 润 最 大 化， 实 现 资 源 和 要 素 的 优 化 组合 ， 加 快 企业 并 购方 ； 并购模 式
元， 青 岛公 司入注汉斯 啤酒厂后 ， 利用青岛啤酒公司的资金 ， 技术 优势 ， 进行 了大规模 的技术改造 ， 产品质量不断提高 ， 公司制定 了 “ 以西安为 中心 ， 辐射周边 ”的战略方案 ，“ 以市场为契机 ， 以差 异构建优势 ， 敢于超越竞争对手”的经营理念 ， 组建 了一支强干 的 销售 队伍 ， 并从产品质量抓起 ， 全面执行Ｉ Ｓ Ｏ ９ ０ ０ ２ 质量体系标准 ， 凭 借新鲜 的 口味， 良好 的口感 ， 过硬 的产 品质量 ，“ 汉斯啤酒”重新 理方面还是处于 起步阶段 ， 需要我们对企业并购的会计 问题进行 树立起品牌形象。 深 入研 究 。
用。
对于 并购 方青 岛啤酒公司 ， 并购使 其生产规模得 以快 速发展 和扩 张， 丰富了产品结构 ， 提 高了品牌 影响力 ， 对于被并购方汉斯 啤酒 ， 通过青岛啤酒公 司的资本注入合计数知道 ， 实现了 “ 起死 回 生” ， 并购双方均获益 良多。 １ 、实现 了低成本扩张 ： 青岛啤酒公司通过并购获得现成的生 产能力 ， 突出优 点在 于 “ 快 ” 。青 岛公司强调 了企 业发展 中的机 会成本 ， 通过不断的并购迅速扩大 了生产和销售规模 。在 并购汉 斯 啤酒后 ， ２ ０ ０ ０ 年６ 月， 青岛啤酒西安公司受够了频临倒闭的渭南 秦力 啤酒 有限公 司 ， 成立 了青 岛啤酒渭南有 限责任公司 ； 同年 １ ２ 月， 又兼并了汉斯 啤酒饮料总厂 ， 成立了青岛啤酒 汉中有限责任公 司， 实现了青岛啤酒子公司的快速 能量裂变 。 ２ 、成功改善产品结构 ： 中国的啤酒 市场呈金字塔结构 ， 塔尖 高档产 品所 占的比例不足２ ０ ％， 而潜 力巨大的是金字塔的基础部 分， 超过８ ０ ％的中低档产品市场。青 岛啤酒要想保持 中国啤酒市场 的领导地位 ， 必须要适应这种产 品市场结构， 以相 应的高 、中、低 当产品对应不 同的市场结构 ， 调整原有不合理 的产品结构， 丰富产 品线 。在继续 以 “ 青岛 啤酒 ”巩 固塔尖高端市场的 同时 ， 以品牌 群来开发低挡 啤酒市场。 ３ 、提 高品牌 影响力 ： 中国啤酒行 业正进入 品牌 竞争时代 ， 品 牌竞 争带来 品牌的分化 ， 随着行业整合的进行 ， 将 会出现几个全 国 性品牌主导市场的局面 。由于 中国啤酒企业在品牌推广方面的努 力， 高端市场全 国性领先 品牌有可 能形 成。 “ 青 岛啤酒 ”作为 中 国最知名品牌 ， 有责任保持和发展在 中国的领先地位 。 ４ 、拯救被并购方 ： 复活了的 “ 汉斯啤酒”进 发出了真正的活 力， 年产量从５ 吨增 长到２ ０ 万吨 ， 在 西安 的市场 占有率从不足 １ ％迅 速达 到９ 以上 ， 在陕西全省的市场 占有率达到５ ０ ％， １ ９ ９ ９ 年实现了 利税５ ０ ０ ０ 多万元 ， 成为 当前利税总额和职工人均 收入双项第一 的 啤酒生产企 业。 并购作为企业发展对 外战略， 是企业顺应市场经济发展规律 ， 整合企业社会资源的产物 ， 对于企业发展起着重大 的积极作用 。 伴随着 中国经济的快速发展 ， 企业发展的要求使并购成为必然 ， 相 信在 未来的几年 中， 顺应 经济 发展 的市场大 并购会发展 的如火如
(财务管理案例)青岛啤酒财务管理案例精析
目录PART I 战略分析 (2)PART II 会计分析 (8)PART III 财务分析 (15)PART IV 价值评估…………………33PART I 战略分析一、参考公司历年来的财务报告，评价公司2001年前后的并购战略有何差异？2003年，青岛啤酒迎来其百岁华诞。
百年青啤不但成为了青岛的名牌，而且成了中国的名牌，世界的名牌。
企业能够持续发展100年，能够成为世界级的名牌，并且仍然继续保持着强劲的发展后劲和势头，实属不易。
在这百年多的历史中青岛啤酒经历了两个重要的时代：一：彭作义时代。
在这个时代，青啤发起了以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”，它的核心理念是”做大做强”。
二：金志国时代。
在这个时代，青啤开始由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张走向内涵式扩大，并开始对市场和企业进行全面的整合。
对青岛啤酒公司来说，2001年是一个重要的转折点。
因为就是在这一年青岛啤酒开始由“做大做强”向“做强做大”转变，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台。
1.对青岛啤酒1993年到2003年的资本结构进行分析，发现企业的资本负债率在1993到2000年逐年上升，此后进入平稳时期，资本负债率维持在50％－60％之间，对企业年报进行分析发现，从93年到01年中，企业大量收购破产企业或以承担债务的形式收购经营困难的企业，这样在增加企业资本的同时也产生了大量的债务，使企业的资产负债率大幅度提高。
到01年下半年，企业在扩张上进入平稳时期，企业的收购业务大幅减少，只完成2宗并购，而且在收购形式上更多的使用参股的形式，并拥有并购企业的管理权，很好的控制了企业的资产负债率。
2.收购模式的转变，01年下半年在收购万泰公司的上企业参股28%,但取得万泰公司的经营权。
事例表明企业在不再用并购破产或经营困难企业为主的并购方针。
用少量的资金和股本来运作更多的公司，来盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标。
山东的上市公司并购案例
山东的上市公司并购案例山东是中国的一个重要经济大省，拥有众多上市公司。
在过去的几年里，山东的上市公司并购案例屡见不鲜，下面列举了10个典型案例。
1. 青岛啤酒收购雪津啤酒2018年，青岛啤酒以现金方式收购了山东省内的雪津啤酒公司。
这次收购使得青岛啤酒进一步巩固了在山东地区的市场份额，也提升了其品牌影响力。
2. 威海广电并购威海港务2017年，威海广电以发行股份的方式并购了威海港务集团。
通过与港务集团的合并，威海广电进一步拓展了其文化传媒产业链，实现了跨行业的发展。
3. 鲁商置业收购中诚信托2016年，鲁商置业以现金支付和发行股份的方式收购了中诚信托。
这次并购使得鲁商置业在房地产开发领域得到了更多的金融支持，提升了公司的市场竞争力。
4. 齐鲁石化并购齐鲁油化2015年，齐鲁石化以现金支付和发行股份的方式并购了齐鲁油化公司。
这次并购使得齐鲁石化在石化行业中进一步扩大了规模，提升了公司的市场地位。
5. 济南钢铁并购滨州钢铁2014年，济南钢铁以现金支付和发行股份的方式并购了滨州钢铁公司。
这次并购使得济南钢铁进一步巩固了在钢铁行业的领先地位，提升了公司的生产能力。
6. 山东黄金并购齐鲁黄金2013年，山东黄金以现金支付和发行股份的方式并购了齐鲁黄金公司。
这次并购使得山东黄金在黄金行业中进一步扩大了规模，提升了公司的市场份额。
7. 烟台万华化学收购烟台华润化工2012年，烟台万华化学以现金支付和发行股份的方式收购了烟台华润化工公司。
这次收购使得烟台万华化学在化工行业中实现了资源整合，提升了公司的市场竞争力。
8. 青岛海尔收购青岛海信2011年，青岛海尔以现金支付和发行股份的方式收购了青岛海信集团。
这次收购使得青岛海尔在家电行业中进一步扩大了规模，提升了公司的市场份额。
9. 山东钢铁收购日照港2010年，山东钢铁以现金支付和发行股份的方式收购了日照港股份有限公司。
这次收购使得山东钢铁在物流行业中实现了资源整合，提升了公司的市场竞争力。
青岛啤酒成功案例分析
青啤扩张成功的“秘诀
青啤的扩张模式是：“高起点发展，低成本扩张”。通过 低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重 亏损的小型啤酒企业。为此，许多人担心青啤收购了一批 “垃圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年， 青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去 年同期增长40％，利税增长了82％。这其中60％的利润来 自于青啤并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家 企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这 表明，青啤“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了 成功，也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青 啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税 总额也将上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强” 的目标。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
青啤的网络பைடு நூலகம்设也是疏密有别的。
他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特 殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网 络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个 月的运作，市场份额就可以达到80％以上，如华南的三水、 斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市 场份额已高达90％以上。在大城市，市场争夺相对比较激 烈，深圳的市场争夺已进入了“巷战”，一个小小的餐馆， 都会成为数家企业反复争夺的对象；身着不同啤酒品牌服 饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这 样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由 一年前的不到10％上升到了近40％
案例：我国啤酒行业并购案
我国啤酒行业并购案例中国啤酒业正处在大动荡、大改组的年代，大集团角逐的格局已经形成，市场竞争日趋激烈。
中国啤酒市场的“并购潮”必然愈演愈烈，群雄割据之势已形成雏形。
今后必然是几大巨头们分割市场，从“小而散，多而乱”的无序竞争中升华到品牌的竞争。
一、我国啤酒行业背景介绍在我国啤酒企业中，年产量在百万吨以上的只有华润、青啤、燕啤四家。
哈尔滨啤酒的年产量接近百万吨，紧接其后的珠江啤酒产量只有74万吨。
于是有了将中国啤酒格局称为“三国鼎立”的说法。
但事实上三大啤酒企业年产量总和占全国总产量的比重不足25%，三大企业的较量也主要集中在长江流域及长江以北地区。
啤酒业目前仍是一个零散型产业，处于群雄割据时期，基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透。
东北有华润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑，南部有珠江，中部有金星。
究其原因，一是啤酒保鲜和包装的特点决定了啤酒不能长途运输，啤酒的销售半径为500公里，外来企业如果在当地没有厂，很难具有价格优势；二是啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收入等方面的需要，对本地啤酒企业多采取保护主义政策，使其避免了外来的市场竞争，主观上造成了“自产自销”的状态。
但近年来大量的并购已初显啤酒业集中化端倪：以1999年７月２０日正式托管崂山啤酒厂为标志，青岛啤酒统一了本地啤酒市场，在菏泽、平原、日照都建立了中低档啤酒的生产销售网络，在山东境内占据了主导地位，同时青岛啤酒1997年起先后收购４０多家公司，形成了东西南北的大生产格局；燕京啤酒1999年初与江西吉安啤酒合资成立了江西燕京啤酒有限公司，随后又收购了湖南湘乡、湖北襄樊等地啤酒厂，2000年初收购了山东无名、三孔啤酒厂；重庆啤酒在西昌组建了西昌啤酒公司，并收购了攀枝花啤酒公司，把触角延伸到了云、甘；珠江啤酒集团挥师北上，在江苏等地收购啤酒企业；钱江啤酒在浙江、江西、福建、安徽、山东等地租赁了１０家啤酒企业，以输出技术、管理等方式全权管理这些企业；河南金星啤酒于1998年起先后在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞等地兼并收购；哈尔滨啤酒集团拆资2.45亿元收编了隶属粤海北方啤酒集团的佳木斯佳凤、牡丹江镜泊湖、长春银瀑三家中型啤酒企业。
并购案例青岛啤酒并购西湖啤酒
公司引进的灌装生产线，从瑞典、丹麦等国引进的全套啤酒分析仪器，设备已达到国际先进水平。最近几年来公司又不断投入资金用于技术改造，不断完善生产设备，公司生产规模取得慢慢扩大。
西湖啤酒属于二线优质品牌,曾经占据了50%以上的杭州市常近些年来,由于华润雪花、百威英博等的夹击,西啤市场份额慢慢减小,可是盈利情形专门好,而且青啤选择西啤,更看好西啤在浙江市场的生产、进攻平台,青啤能够以浙江市场为跳板,辐射整个长三角市场。
依照目前啤酒行业区域知名品牌每万千升过亿元的收购价钱，西湖啤酒卖到20亿元也被以为在情应当中。近期嘉士伯收购重庆啤酒％的股权共计花费亿元的天价（重庆啤酒有120万千升的产能）。这比金融危机低迷时期的6000万元/万千升收购价钱明显爬升。西湖啤酒目前有30万千升的产能。
（四）深化国际合作踊跃开拓海外市场
杭州西湖啤酒朝日系杭州市工业资产经营与朝日啤酒伊藤忠合伙成立的大型啤酒生产企业，日本四大啤酒集团之一的朝日是与青啤的第一个国际资本合作伙伴，两边一起投资7亿元人民币兴修的深圳青岛啤酒朝日，是中国目前最具现代化的纯生啤酒生产企业，目前已经占据了华南相当大的市场份额，同时又是向东南亚、港澳地域出口啤酒的要紧企业之一，进展势头超级好。在与朝日在啤酒业合作成功以后，又一起向茶饮料行业进军。
（四）接管与整合时期
青岛啤酒收购西湖啤酒股分,能够增强青岛啤酒在华东的地位，长三角市场一直是青啤的弱势区域，收购完成以后青啤能够以浙江市场为跳板,辐射整个长三角市场。
青岛啤酒并购案例
青岛啤酒并购案例一、背景资料及目标：青岛啤酒股份有限公司，是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
并购给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的整合难题。
此案例就是介绍青岛啤酒的并购的过程以及并购后的整合。
看青岛啤酒是如何将“做大做强”的战略调整为“做强做大”的；如何从“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”转变的；如何由“粗放化管理”向“精细化管理”转变的。
二、并购优势：自身优势：技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势。
外部优势：当地政府大力支持。
三、并购历程（1）探索期（1994——1996）A、1994年，以承担债务的形式收购扬州啤酒厂全部资产。
B、1995年，以现金购买股权的方式收购西安汉斯55%的注册资产。
这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是进行了尝试，规模有一定的扩大，有品牌、无规模的状况并未改变。
（2）发展期（1997——1999）A、1997年，以现金购买资产的方式购买山东日照啤酒厂全部资产。
青岛啤酒以此进驻山东并以其为大本营。
B、1998年，以承担债务的形式收购鸡西兴凯湖有限责任公司95%的资产。
以此进军东北。
通过这一阶段大规模的并购，青岛啤酒产量迅速增加，一跃成为国内生产力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。
（3）成熟期（2000——2002）A、2000年8月9日，以现金购买股权的方式购买香港嘉士伯啤酒厂有限公司75%的股权。
B、2000年12月6日，以承担债务的形式收购浙江海尔波酒业有限公司的全部资产。
这一时期，企业有追求数量型扩张转向追求质量型扩张；在数量上，并购对象由小到大；区域扩张到沿海发达城市的国内知名外资企业；速度上，放慢了并购的步伐同时开始强化内部整合。
青岛啤酒基本完成了公司在国内的布局。
总的来说，青岛啤酒的并购是横向并购。
三、整合（1）品牌整合青岛啤酒考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌优势，形成了以青岛啤酒为主干、众星环绕的品牌结构。
青岛啤酒并购案例分析
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青岛啤酒的案例分析-27页精选文档
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
二、青啤公司发展历程
公司通过执行平衡积分卡战略，将战略规划层层分解到 业务部门和个人落实到具体的执行层面
目录
一 二 三 四 五
绩效考核示意图
公司战略 目标/BSC
目录
一 二 三 四 五
一、2019年青啤面临的主要战略问题
l 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； l 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； l 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； l 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。
品牌品种杂乱
三、从并购扩张到内部整合的战略转型
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
确定公司战略，建立平衡计分卡体系
各事业部 基层员工
逐级建立个事业部的平衡计分卡 实现平衡计分卡和员工的联系
平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院 的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法” 研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的 绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分 卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果 因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。
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青岛啤酒并购案例分析青岛啤酒并购案例分析一.并购背景经过20 世纪90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了250 万吨，销售额5.7 亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5 年时间里共斥资1.2 亿美元，收购了40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有2%。
二.并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策.品牌.技术.资金.管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而1995 至1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星.三环，陕西的汉斯.渭南.汉中等6 个企业后，2000 年7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
截至目前，青啤集团通过承债.破产或控股等多种形式，收购了17 个省市的47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳.珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山.湖北的黄石等众多子公司的企业集团。
三.加强内部整合随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。
根据一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的45 家啤酒厂中有一多半在亏损。
这些公司在被收购的时候大多也是小型.亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。
修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。
虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。
2001 年公司的营业额比利润增长更快(2001 年全年净利润为1000 万美元，只完成了预计的一半)，这意味着利润率缩小了。
2001 年，金志国临危受命，出任青啤集团副董事长兼总经理。
金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大”，由“外延式扩大再生产“向“内涵式扩大再生产“。
他指出，并购是审视资源能力，但最终目的是为了后期的系统整合，即是市场.品牌.组织.财务.资本等整合，就是要看快速扩张能否与以前的战略.理念，使命以及组织架构能否平衡，前后是一个有机的整体。
金志国曾说：“彭总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的连续。
”金志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调整：放慢并购速度，加强内部整合；强化品牌优势，重视资本运作；加强国际合作，实现共同发展等。
在2002 年度的工作计划中青啤提出了“整合创新，提高核心竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整。
金志国指出：“购并是手段，整合是本质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。
放慢了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的整合上，通过集团与各分公司之间企业文化.人才.技术.资本.品牌等方面的融合使分公司的竞争素质快速提高，在最短的时间内全部盈利，成为青啤集团利润增长点。
青啤公司在规模扩张中先扬后抑，充分说明了青啤扩张的理性，不仅仅是在演绎资本神话，而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃，向更高的层次发展。
2002 年，青啤正式进入整合期。
通过对资本结构进行调整，青啤计划2002年降低负债率，保持公司收益的长线增长，由快速式市场占有，调整为资本集聚策略，为全线出击国际市场做准备。
今年首季度已有了一个不错的开头。
公司一季度的财务报告显示，该季度的净利为5558 万元人民币,比去年同期的3079万元上升了80.5%。
购并中，青啤对产品仓储.转库实行统一管理和控制，对产成品的市场区域分布.流通时间等全面的调整.平衡和控制，仓储调度，全线降低成本。
产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500 多万元；仓库面积由7 万多平方米下降到29260 平方米，产成品库存量平均降到6000 吨。
仓储费用下降了187 万元，市内周转运输费降低了189.6 万元。
为了提高企业经济效益和可持续发展的能力，青啤引进 ERP 系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流.信息流.资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。
信息整合，通过“三网”内部网.互联网和会议的视频网，将企业总部和子公司用网络联系起来，进一步防范企业风险，减少审核费用，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统运作效率。
物流通过与深圳招商局成立合资公司，将物流外包，节省人力和固定资产成本，计算下来一年可能节约1000 万元。
网络建设第一期约为1500 万元。
其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为300 万元，Oracle 财务网的建立需800 万到1000 万元，总共在1500 万左右。
另一方面，青啤对已购并企业进行多方面整合，实现资源的优化配置和共享，公司已分别组建了5 个事业部，整合区域内的生产及市场资源。
对各地购并企业的市场整合，首先借助现代信息系统。
通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂.数以百计的销售公司.数以万计的销售点，紧紧地集成一体。
而由此带来的转变是一切唯市场论，工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节，最终更快地满足顾客需求，使青啤真正实现向现代服务型企业转变。
.四.品牌与文化整合青岛啤酒是我国唯一的一个世界啤酒品牌，近年来青岛啤酒的品牌价值迅速攀升，从96 年的33.42 亿一路升至现在的近100 亿元。
巨大的品牌价值成为青岛啤酒开拓市场和对外扩张中最大的优势所在，良好的品牌形象和非常高的品牌知名度使青啤在终端消费者中有非常强的认知度和忠诚度，随着青啤全国市场的不断发展，青啤的终端消费者正在以几何级的速度增长，同时青啤靠品牌资本优势，在扩张中投入非常少的现金资本就能把资产上亿元的啤酒企业收至麾下，甚至有的啤酒企业被当地政府无偿整体划拨。
依靠品牌优势，青啤用10 多亿元的资金投入轻而易举地实现了总资产高达50 多亿的并购规模。
尽管青岛啤酒的整合卓有成效，但这种整合看起来还是赶不上外部扩张的速度。
由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，品牌信誉度降低。
一些不知名的小企业，使用“青岛啤酒”这个品牌，在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。
2001 年“青岛啤酒”这个品牌只完成了销售计划的78%，就在一定程度上说明了这个问题。
同年，青啤的老对手燕京主品牌产量近100 万吨，保住了主品牌发展强势，这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基。
2002 年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合。
在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。
因此，目前以青岛啤酒为主干，形成众星环绕的结构。
2001 年，251 万吨的产销量中，主品牌为60—企业的技术人员；第三是贯标组，就是贯彻 ISO9000 标准的小组。
从几个方面对并购企业彻底推广“青啤”文化。
案例分析：从本质上说，在整个并购过程中，并购后的整合与并购前的战略规划应该是一致的，并购战略决定了并购整合的策略和思路；另一方面，并购的具体整合过程也是为并购战略服务，并能够保证并购战略的最终实现。
从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。
一.在并购过程中，应把并购整合放在整个并购战略的重要位置。
由青啤案例知道，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。
具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。
因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。
金志国总经理所提出的“购并是手段，整合是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。
二.并购企业必须具备足够的整合能力。
并购企业要在设备和技术更新改造.产品结构组合与市场定位.区域市场开发和培育.企业品牌形象塑造.人力资源开发.企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。
并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。
并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。
青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。
三.被并购企业必须具备快速的接受能力。
由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。
在内部整合过程中会打破原来的机构设置.管理制度.人员配置.利益分配等机制，出现一些矛盾.阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。
并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化.管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。
对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。
四.加强企业品牌和文化整合。
价格经营.产品经营.品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。
我国啤酒企业的经营还处于价格经营.产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威.可口可乐.百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。