青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析报告
___________________________________________________________________________________________________青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。
直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。
直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。
“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。
全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。
所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。
青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。
青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。
因此青啤的渠道模式为中长型。
不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。
一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。
其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。
密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。
独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。
密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。
青岛啤酒案例分析.
青岛啤酒案例分析组员：王帅陈思吉吴雨桥汤竹君——2012年11月18日目录一、公司产品介绍1.1企业发展历史 (3)1.2企业现状 (3)1.3产品介绍 (3)1.4营销概况 (3)1.5 执行概要及目标 (4)二、营销环境分析2.1经济环境分析 (4)2.2政治法律分析 (5)2.3市场文化背景 (5)2.4技术背景 (5)2.5消费者行为分析 (5)三、SWOT问题分析3.1优势（S） (6)3.2劣势（W） (6)3.3机会（O） (6)3.4威胁（T） (7)四、STP目标市场定位理论4.1市场细分及目标选择 (7)4.2目标顾客分析 (8)4.3市场定位 (9)五、4P营销策略5.1产品策略 (10)5.2 价格分析 (11)5.3渠道分析 (12)5.4产品分析 (13)六、总结6.1总结 (13)一、企业介绍1.1 企业发展历史1.1.1 1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建1.1.2 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
1.1.3 1916年，日本人侵占了德国商人的股份，买下英国商人的股份，将公司更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。
1.1.4 1945年随着日本的战败，工厂由青岛市政府当局派员接管，更名为“青岛啤酒公司”。
1947年6月14日，“齐鲁企业股份有限公司”从行政院青岛区产业处理局将工厂购买，定名为“青岛啤酒厂”。
一直到1949年，中华人民共和国的成立，青岛啤酒才变为国有。
1.1.5 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.1.62008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
1.2企业现状目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
(3)青岛啤酒案例分析
青岛啤酒的营销策略分析班级：市场营销（应用）2013-1班组号：第三组组名：老司机小组成员：邓国倩、苏惠琴、谭昱辉覃德旺、庞炎波目录1、概述 (1)1.1公司简介 (1)1.2公司的历史沿革 (2)2、市场分析 (2)2.1中国啤酒行业发展状况 (2)2.2主要经营方式 (3)2.3主要竞争对手 (3)3、青岛啤酒的发展历程 (4)4、消费者购买行为分析 (5)5、市场定位与品牌定位 (5)5.1市场细分 (5)5.2目标市场选择 (6)5.3市场定位与品牌定位 (6)6、产品策略 (6)6.1产品组合 (6)6.2产品组合策略 (7)6.2.1扩大产品组合策略 (7)6.2.2低价产品策略 (7)6.2.3高价产品策略 (7)7.分销渠道策略 (8)7.1渠道结构 (8)7.2渠道决策 (8)8、价格策略 (9)8.1定价方法 (9)8.2价格策略 (9)8.3非价格策略 (9)8.3.1产品品牌个性化 (9)8.3.2广告策略 (10)9、促销策略与公共关系 (10)9.1促销策略 (10)9.1.1广告促销和名人促销 (10)9.1.2情感促销 (10)9.1.3文化促销 (11)9.1.4体育促销 (11)9.1.5新闻促销 (11)9.2公共关系 (11)9.2.1形象公关 (11)9.2.2网络公关 (11)10竞争策略 (11)10.1差异化竞争策略 (11)10.2趋势 (12)11、主要结论与展望 (12)致谢 (13)参考文献 (13)1、概述1.1公司简介青岛啤酒公司的基本情况青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。
青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
1993年，青岛啤酒在香港和上海相继上市，无论是在资本市场还是在市场并购方面都可圈可点。
青岛啤酒是内地最大的啤酒生产商，其产品“青岛啤酒”分销到全球超过40个国家和地区，是国际啤酒市场中最知名的中国品牌。
自1997年1月以来，青啤在全国开展了声势浩大的收购活动。
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
青岛啤酒市场营销案例分析
青岛啤酒市场营销案例分析青岛啤酒作为中国最大的啤酒品牌之一，早在20世纪初就已经拥有超过百年的历史。
在中国市场，青岛啤酒占据了非常大的市场份额，成为啤酒行业的领导品牌。
在这篇文章中，我们将探究青岛啤酒在市场营销领域所采用的策略和成功之处。
1.品牌定位和市场定位青岛啤酒的品牌定位是高端啤酒品牌，同时也强化了其中国文化身份的特点。
品牌口号“ 在青岛，你啤酒” 不仅强调了品牌的地域特点，还突显了品牌的质量和个性。
在市场定位方面，青岛啤酒在国内市场的目标消费者群体是广大消费者，但重点是以中高端消费者为主要目标群体。
在海外市场方面，主要针对一些中产阶级消费者。
2.宣传和广告青岛啤酒在广告宣传方面非常成功，其营销策略与宣传方式结合得好，宣传效果非常突出，使品牌在市场上成为了知名品牌。
它的广告以其精湛的情感表达，成功地将品牌形象和消费者之间建立了联系，提高了品牌的忠诚度。
除了在媒体广告等传统渠道上投入大量资金外，青岛啤酒在现场推广方面也非常成功。
例如，它举办了许多啤酒节活动，包括世界啤酒节等，吸引了成千上万的消费者。
3.产品质量和创新青岛啤酒从一开始就注重产品质量和创新。
该公司拥有强大的研发团队，致力于开发新口味和更具时尚性的包装设计。
一些产品上线的同时也引起了市场的热议，成功提高了品牌的知名度。
4.品牌延伸青岛啤酒的操作不仅停留在啤酒本身，也推出了系列产品，例如啤酒勾兑饮料，这使品牌在更广泛的市场上取得了成功。
总之，青岛啤酒的市场营销策略之所以成功，是因为它的品牌定位清晰，宣传策略完美、产品质量和创新表现突出、以及成功延伸品牌影响力等。
undoubtedly.。
青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March青岛啤酒案例分析青岛啤酒是源于德国酿造工艺的啤酒制造商，在国内外享有盛名，市场经济的发展使得越来越的的制造商涌入啤酒制造业，但青岛啤酒在传承历史的背景下，采用了有效的营销策略，使得它不仅没有衰落，更成为国内啤酒制造业的龙头。
优势：1、品牌优势。
相对于其他啤酒制造商来说现在的青岛啤酒有着明显的品牌优势，这是多年使用精准的营销策略的结果，青岛啤酒虽然只是一个品牌，但却逐渐成为青岛的象征，人们知道青岛是因为青啤。
2、文化优势：一年一度的青岛国际啤酒节在每个暑假开幕，汇聚了世界各地的上千百种啤酒品种，也聚集了来自五湖四海的朋友，青岛啤酒通过传播啤酒文化来巩固自己在行业的地位，也让青岛啤酒走向全国，走向世界。
3、地区优势：也许是青岛啤酒在开始就选择了并购的策略，开始是在山东范围内，后来扩展到全国。
不仅使得多个地区的啤酒制造商被并购，也使得青岛啤酒的名字越传越远。
劣势：1、文化劣势：一些地区的啤酒品牌虽然名气不如青岛啤酒，但是已经深深的被当地人所熟识，青岛啤酒并购这些企业的时候，若不注意品牌替换的过渡，就会深深触及本地人内心对于本地文化的信仰，使得当地消费者产生很大的排斥心里，导致代理商不敢轻易代理，销量无法达到预期。
2、地区劣势：青岛啤酒是来自北方的啤酒品牌，虽然在北方的许多城市已经享有盛誉，但对于南方的消费者来说，它仍然是一个相对陌生的品牌。
此外，青岛啤酒通过并购的方式占有的生产商虽然在工艺上与原配方保持一致，但是由于水土的原因，仍不能保持其原有的品质。
机会：1、从青岛国际啤酒节的举办可以看出，青岛当地政府将青岛啤酒作为一种旅游文化在传播，这是青岛啤酒的一个重要机遇。
2、国外对于啤酒需求很大，因此，能够把握住国外市场对于一个啤酒品牌来说很重要，青岛地处于山东半岛的沿海区域，港口发达，开发国外市场是青岛品酒的一个重要机遇。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒的事件营销案例解析[资料]
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青岛啤酒的事件营销案例解析提出“激情成就梦想”的品牌新主张1９０３年８月，在中国诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。
经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
不久前，这家百年企业高调鲜明地发布了其“激情成就梦想”的品牌新主张。
在啤酒界引起了不小的轰动。
据青岛啤酒董事长李桂荣介绍，青啤推出百年以来的第一个品牌主张“激情成就梦想”，蕴涵了青啤百年的认真、进取、不断超越自我的传统文化，更体现了积极的社会价值观，更为百年品牌增添了激情、活力的因子。
有营销专家评论认为，青岛啤酒以“激情成就梦想”作为新时期的品牌主张，口号鲜活，时代感强，对于吸引年轻一代的啤酒消费者具有很强的文化感染力。
寻找到符合企业文化的品牌主张并不是件容易的事情。
牵手“梦想中国”２００５年６月１６日，青岛啤酒宣布赞助中央电视台主办的第二届梦想中国大赛活动。
正式与“梦想中国”握手。
同时“梦想中国”正式采用青岛啤酒的品牌主张“激情成就梦想”作为活动的主题。
事件营销专家黄相如表示：“品牌俱乐部最难把握的是如何将两大品牌进行良好的融合，能够互相呼应。
青啤此次和央视的深度合作，将成为国内企业营销推广的良好案例。
” ，“梦想中国”采用“激情成就梦想”作为活动的主题，这是国内所有赞助活动中的首例，体现了青岛啤酒与央视在经营角度之外更深层次的合作。
当然，与“梦想中国”的合作，青岛啤酒也收益颇丰。
据有关机构公布的统计数据表明，此次，青岛啤酒近半年的《梦想中国》独家冠名，不仅得到了极高的广告回报，最主要的是通过梦想中国平台，青岛啤酒准确、广泛地传达了企业的文化内涵，并融合节目本身的定位，塑造了其在消费者心目中的企业形象。
据统计，通过各赛区的选拔赛这一平台，使品牌第一提及度上升１个百分点，产品的销量上升８个百分点以上。
在今年８月份，销售同比增长４３％，９月份同比增长３８％。
青岛啤酒案例营销策略优势分析
青岛啤酒案例营销策略优势分析青岛啤酒案例是中国最早的啤酒品牌之一，通过其独特的营销策略在中国乃至全球市场上取得了巨大的成功。
下面是青岛啤酒案例的营销策略优势分析：1. 强调品牌文化和历史传承：青岛啤酒将其产品与青岛城市的历史和文化联系在一起，强调自身作为中国创办最早的啤酒品牌的荣誉。
这种传承和历史意味着品牌的可靠性、质量和口碑，有助于消费者对青岛啤酒建立情感连接。
2. 与大型活动和体育赛事的合作：青岛啤酒经常与大型活动和体育赛事进行合作，如奥运会和世界杯足球赛等。
通过赞助这些活动，青岛啤酒能够将其品牌推广给全球观众，并与体育运动的活力和阳光形象联系在一起，提供积极和年轻的品牌形象。
3. 创意的广告策略：青岛啤酒的广告策略充满创意和幽默，与中国消费者的喜好相契合。
通过与著名明星和幽默情节合作，这些广告能够引起观众的共鸣，使其对品牌产生兴趣，并购买其产品。
4. 多样化的产品线和包装设计：青岛啤酒提供多种不同类型的啤酒产品，包括经典版、特制版、绿色瓶等。
这种多样化的产品线可以满足不同消费者的口味偏好，提供更广泛的选择。
此外，青岛啤酒还注重包装设计，通过与艺术家和设计师合作，将产品与时尚、艺术以及当代文化融合在一起，吸引消费者眼球。
5. 积极的社交媒体营销：青岛啤酒巧妙地利用社交媒体平台拓展其品牌影响力。
通过在微博、微信等平台上发布有趣、有价值的内容，与用户互动，提供各种促销活动和优惠券等。
这种积极的社交媒体营销能够增加品牌的曝光度和用户参与度，并建立更密切的用户关系。
总而言之，青岛啤酒案例通过强调品牌文化与历史传承、与大型活动合作、创意的广告策略、多样化的产品线和包装设计以及积极的社交媒体营销等策略，成功促进了品牌形象的塑造和产品的推广。
这些优势使得青岛啤酒在中国市场上保持了多年的领先地位，为其他企业提供了有益的营销经验。
青岛啤酒并购案例分析—并购重组资料文档
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青啤事件营销案例分析
为何提出“激情成就梦想”的品牌新主张
• 第一，消费群体和消费观念的革命性的变化，百年青啤的品 牌个性与迅速崛起的新消费群体需求有不小差距。现在的社 会已经是80后和90后一代逐步走向主导的社会，这类人群的 典型特色就是喜欢尝试新事物、强调个性化和自我表现、活 力四射。然而通过品牌调查，发现青岛啤酒品牌具有正宗、 经典、啤酒专家的明显特质，会给消费者发出成熟稳重、健 康大气等信息。但同时青岛啤酒品牌的缺点是“稳重有余， 激情不足”，而这正是80后和90后所极力宣扬的。
本案例的相关问题分析
• • • • • 事件营销的相关理解？ 青啤提出“激情成就梦想”品牌新主张的原因？ 青啤利用了哪些事件进行营销？ 青啤为何要利用梦想中国和奥运？ 青啤利用事件营销的结果？
公司简介
• 青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青 岛啤酒厂, 1903年由英、德两国商人合资开办, 是我国 最 早的啤酒生产企业。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并 进入国际资本市场。2003年青岛啤酒成功进入世界啤酒十强， 以高达168.73亿元人民币的价值成为中国500最具价值的品 牌之一 。 • 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤 酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本 完成了全国性的战略布局。 • 经营理念“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发 展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。
青啤利用哪些事件营销
• 一、牵手梦想中国，2005年青岛啤酒赞 助中央电视台主办的第二届梦想中国大 赛活动。同时梦想中国采用其品牌主张 “激情成就梦想 激情成就梦想”作为活动的主题。 激情成就梦想 二、邂逅08奥运，青岛啤酒赞助2008年 奥运会，“激情、梦想”与奥运提出的 “同一个世界，同一个梦想”不谋而合。 三、事件营销作为一种公关传播与市场 推广手段，当其与品牌形象、品牌个性 相吻合时，它所发挥的威力和持续的程 度远远胜于单单的事件炒作。
青岛啤酒供应链案例
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
青岛啤酒案例分析
传统熟啤已 不能满足消 费者需求， 如今生啤更 被消费者重 视。此外， 一些果味啤 酒被推出来 迎合新一代 消费者和女 性消费者。
相当一部分 消费者会有 品牌追随行 为，他们会 相对固定选 择某些品牌 的啤酒。
相当一部分 消费者会有 品牌追随行 为，他们会 相对固定选 择某些品牌 的啤酒。
北方偏向于 在家中或美 食广场饮酒， 南方则偏向 于社交聚会 饮酒。
分销商质量低及对市场缺乏灵敏度，同 时忽略了非即饮渠道市场。
利润空间缩小
青岛啤酒从2009年开始，受竞争压力的影 响，营销成本呈现逐步上涨的趋势；同时其 市场销售价格受到种种制约因素不敢贸然提 价，因此其利润空间在逐渐缩小。
反应能力不强
青岛啤酒市场快速反应能力不强主要体 现在两个方面：一是对于市场上的局部区 域的竞争信息收集及应对出现滞后，预判 及前瞻性不强；二是新增市场的挖掘不够 全面，当前仍然存在销售的盲点。
2. 与分销商之间的关系都是暂时的，分销商把大量的精力放在即饮渠 道市场上，而不是非即饮渠道市场上。
3. 其他品牌消费忠诚度高，啤酒的地域性决定了啤酒消费的情感和文 化特征，啤酒的消费忠诚度较高，消费者一旦习惯了一种口味就很 难改变。
4. 今年青啤过分做品牌宣传而忽视品牌建设，过多的看重广告效应， 而忽视了品牌其实真正存在于消费者心中这一根本现象。一时间市 场上青岛山水简装青啤等一系列中低端青啤子品类出现，这些产品 不仅没有为青岛啤酒占领中低端市场，相反在青啤投入过多的精力 与一些地方品牌的竞争中，不仅元气大伤，而且在高端市场上也是 丢城失地，严重混淆了消费者对青岛啤酒品牌的定位。
在本土竞争中南方主 要竞争对手是华润啤酒 有限公司，北方主要是 北京燕京啤酒有限公司。
同时国际知名啤酒企 业也纷纷跻身国内市场， 市场参与者众多竞争比 较激烈。
青岛啤酒案例分析
4．面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避，也不推波助澜的定价策略。
如果不参与价格竞争，再好的品牌市场占有率也肯定不会高，如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中，青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。
第一、"作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。
青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。
第二、"对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中抗衡。
即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。
这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量，提高产品的市场占有率，摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。
一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终端价格和零售价格。
在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。
共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制定出终端价格、分销价格和经销价格。
不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准，不论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。
而副品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。
青岛啤酒成功案例分析
青啤扩张成功的“秘诀
青啤的扩张模式是：“高起点发展，低成本扩张”。通过 低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重 亏损的小型啤酒企业。为此，许多人担心青啤收购了一批 “垃圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年， 青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去 年同期增长40％，利税增长了82％。这其中60％的利润来 自于青啤并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家 企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这 表明，青啤“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了 成功，也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青 啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税 总额也将上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强” 的目标。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
青啤的网络பைடு நூலகம்设也是疏密有别的。
他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特 殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网 络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个 月的运作，市场份额就可以达到80％以上，如华南的三水、 斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市 场份额已高达90％以上。在大城市，市场争夺相对比较激 烈，深圳的市场争夺已进入了“巷战”，一个小小的餐馆， 都会成为数家企业反复争夺的对象；身着不同啤酒品牌服 饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这 样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由 一年前的不到10％上升到了近40％
青岛啤酒案例分析
一、4PS营销理论（一）产品分析：（1）产品定位青岛啤酒倾向于中高档产品定位，低端产品少，其原来的产品生产线属于中高端产品，经过几年扩张式发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐渐包括中低档等大众化产品。
目前青岛集团主要分为两条产品生产线：1、青岛啤酒产品线，其定位在高端产品，标准为大方典雅、有品位、高贵、优质优价。
2、青岛啤酒家族系列产品线，其定位在中低端产品，标准为大众化、物美价廉、平易近人、地方消费者喜爱。
具体子品牌介绍表（2）品牌营销多品牌营销战略：青岛啤酒采用多品牌营销战略，各个品牌通过各自的特殊定位，全面出击，席卷了中国啤酒市场。
青啤的多品牌发展战略是在自己实践的基础上发展起来的。
实施该战略之后，使广告投入成本大大降低，无形资产迅速增强。
具体来看，多品牌战略主要有如下优势：（1）主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。
青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。
青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。
同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。
（2）避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。
经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。
青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现。
青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。
这是有前车之鉴的。
1994年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。
青岛啤酒案例 3-24
企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。
1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。
1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。
自此实施了长达5年的大兼并战略。
2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。
2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。
2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。
管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。
形成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。
集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。
图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。
总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。
如图4-2中上部区域所示。
其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。
在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。
营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。
制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。
并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。
区域事业部管理,如图4-2中部区域。
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一般来说，啤酒饮料的男性消
费者比女性消费者更多，但现 在女性消费群体变得越来越重 要，也有越来越多的女性把更
啤酒消费税税率在 酒类最低且呈现逐 步下降的趋势。 政府一般会试图通 过向非当地啤酒厂 建立关税壁垒和非 关税贸易壁垒来保 护本地啤酒厂免收 外部竞争。
人文环境 法制环境
多的收入花费在啤酒消费市场 上。 关于啤酒的消费场所也存在着 南北方差异，南方人一般会选 择社交聚会饮酒，而北方人则 偏爱在家或美食广场饮酒。啤
现时竞争者 在本土竞争中，主要竞争对手 为华润啤酒有限公司与北京燕 京啤酒有限公司。 同时，国际品牌嘉士伯、百威 啤酒等高端品牌也涌入中国市 场。
提供代替品者 现阶段酒精饮料 行业品种众多， 消费者选择余地 大。
顾客 集中程度低 盈利能力较强 向后一体化的能力低 掌握的信息较少 购买产品的标准化程 度低
青岛啤酒案例分析
小组成员：谢谨翼，逯桂花，陈雨欣，郑晨
Part 1
青岛面临的问题 宏观环境分析
Part 2
Part 3 Part 4 Part 5 Part 6 Part 7 Part 8
目
录
市场细分
CONTENTS
产业分析
消费者行为分析
企业分析
竞争分析 机会与威胁
PART ONE
青岛面临的问题
PART FIVE
消费者行为分析
A
购买行 为
B
客户忠 诚度
消费者购买青岛啤酒 大多从超市、自动贩卖 机等零售处购买，北方 人也大多在夜市小摊上 购买即饮啤酒。
客户男性比例远远高于女性比例，高达94%，被调 查者对青岛啤酒的质量还是很满意的，从中也肯定 了青岛啤酒的质量在消费者的心目中还是可以信赖 的。大部分的调查者对青岛啤酒这个产品的看法是 大众化、朴实、亲和，有66%的被调查者表示对青 岛啤酒这个品牌的信任，但也有3%的调查者不信 任，47%表示会重复购买产品，50%不确定，3% 表示不会继续购买。是否愿意向别人推荐青岛啤酒： 占59%的调查者表示愿意，这是一个比较乐观的数 据，也是客户忠诚的一个重要特征。
PART SEVEN
竞争分析
竞争对手分析
从中国啤酒行业的竞争格局来看，主要啤酒厂商在过去十年市场占有了 有了较大幅度的提升，大厂商之间的竞争更加激烈
•
中国啤酒厂商市场占有率比较
公司 雪花 2000 市场份额
4% 9% 1% 6% 2% 3% 3% 1% 0% 1% 1% 0%
4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 13% 11% 11%
成本结构
产业整体利润仍然很低，处于微利时代，利 润发展很不平衡，仍有大量啤酒企业亏损经 营，三大巨头的利润仍处于国际比较低的水 平，产业缺乏退出机制，一些中小啤酒企业， 由于税收等因素尽管亏损多年但依然有生存 空间。
产业趋势与发展
世界领先的跨国酒企业把中国作为增长最快的市场，相比之下，成熟市 场多增长迟滞，经济的发展和人均收入水平的增加提高了中国人的消费 信息，中国人不仅在啤酒消费量上增长显著，而且开始喝价格更高的啤 酒，消费信心的提高还表现在人们外出就餐的机会更多，从而推动即饮 渠道的增长速度显著高于非即饮渠道。2007年到2011年的五年中，中国 啤酒销量增长了29%，达4898.8万千升，创历史最高点，同期啤酒销售 额增长63%，2011年达4540亿人民币，单升啤酒均价增幅达27%，表明消 费者趋向价格更高的消费产品。更有意义的是，2011年同比增幅达12%， 明显高于2010年6%的增幅，表明消费者对啤酒的兴趣增加。
市场环境
根据中国酒精饮料行 业图表资料显示啤酒占 最大份额且增长率最高， 山东省销量最大，也显 然这些地区的市场已经 饱和。目前中国啤酒行 业正处于发展期，但供 给远大于需求，且中国 啤酒行业是分散的，在 随后竞争加剧的未来预 计更多中小啤酒厂会消 失。
商业环境
09年中国有300多家啤 酒厂，超过1500个啤酒 品牌，国内三大啤酒生 产商分别是青岛啤酒、 华润雪花啤酒、燕京啤 酒。 在本土竞争中南方主 要竞争对手是华润啤酒 有限公司，北方主要是 北京燕京啤酒有限公司。 同时国际知名啤酒企 业也纷纷跻身国内市场， 市场参与者众多竞争比 较激烈。
中国啤酒行业竞争态势
长春 • 银瀑：27.6% • 金士百： 26.1% • 华丹：24.3% 沈阳 • 雪花：35.9% • 绿牌：31.2% • 哈尔滨：13.5% 杭州 • 雪花： 18.1% • 西湖： 17.7% • 中华： 6.4%
台湾
黑龙江 吉林 新疆 内蒙古 宁 夏 青海 甘 肃 西 西藏 山西 陕 河南 湖北 四川 重庆 湖南 贵州 北京 天津 河北 山东 江苏 安 徽 江西 福建 广东 辽宁
青岛、华润雪花、燕京 均形成全国布局 • 青岛啤酒：全国18个 省市拥有50多家生产 基地 • 华润雪花：在中国大 陆19个省市经营超过 60家啤酒厂 燕京啤酒：在国内已 建立了32家啤酒生产 基地，年产啤酒超过 400 万吨 青啤
雪花 燕京 金星 英博 品牌竞争激烈
武汉 • 行吟阁： 25.2% • 雪花：25.2% • 金龙泉： 长沙 23.6% • 白沙： • • 36.5% 青岛： 28.5% 百威： 15.4%
PART THREE
市场细分
经济 那些把经济 因素作为主 要考虑的消 费者来说， 通常会选择 低价的啤酒， 这些啤酒通 常为低端品 牌，并且通 过降价促销 能刺激消费 者购买。
口味 传统熟啤已 不能满足消 费者需求， 如今生啤更 被消费者重 视。此外， 一些果味啤 酒被推出来 迎合新一代 消费者和女 性消费者。
相当一部分 消费者会有 品牌追随行 为，他们会 相对固定选 择某些品牌 的啤酒。
相当一部分 消费者会有 品牌追随行 为，他们会 相对固定选 择某些品牌 的啤酒。
北方偏向于 在家中或美 食广场饮酒， 南方则偏向 于社交聚会 饮酒。
PART THREE
产业分析
产业大小
啤酒作为中国最普遍的含酒精 饮料在过去几年中的增长率也 是最高的，表明整个市场具有 一定潜力。
产业成长及产品 生命周期
中国啤酒行业整合步伐加快，啤酒巨头跑马圈的 阶段进入尾声，行业整合成5家巨头，分别是雪 花、青啤、百威、燕京、嘉士伯。CR5进一步提 升，预计三年左右升至80%以上。相对于美国、 西欧、日本等发达国家，中国啤酒行业市场集中 度还远没有达到终点，中国啤酒行业集中度还有 进一步提升的空间。
品牌
健康
地域
积极的感 知形象 当顾客在俱乐 部、舞厅或高 档宾馆喝酒时， 他们会更清楚 的意识到高档 品牌的社会功 能，因为他们 想借此展示一 个积极的形象 来表现他们自 己的身份和社 会地位。
放松 对于那些为 了放松而喝 啤酒的消费 者来说，他 们通常与朋 友一起到餐 馆或娱乐中 心去喝啤酒。 这一部分消 费者注意考 虑的是购买 的方便性。
2009 市场份额
19%
青岛
1)
AB英博 燕京 金星 珠江 重庆 三得利 嘉士伯 朝日 金威 建业
来源：中国商品交易市场统计年鉴
资料来源：Euromonitor 2009；罗兰•贝格分析
青岛、雪花、燕京三大厂商已经在全国范围内进行战略布 局，而地方区域品牌在本地市场也表现出较强竞争力。
来源：中国商品交易市场统计年鉴
反应能力不强
青岛啤酒市场快速反应能力不强主要体
响，营销成本呈现逐步上涨的趋势；同时其
市场销售价格受到种种制约因素不敢贸然提个方面：一是对于市场上的局部区
域的竞争信息收集及应对出现滞后，预判 及前瞻性不强；二是新增市场的挖掘不够 全面，当前仍然存在销售的盲点。
PART TWO
A
成功的关键要素是有自己明晰的品牌。青岛啤酒对小、散、乱的啤酒 市场应该实施资源整合，即充分利用他们长期形成的资金、技术、规模 等优势，寻找适合长远发展战略需要的扩张对象，通过破产收购、政策 兼并、控股联合等手段进行资本运营，从而壮大实力，扩大市场占有率， 针对长期以来形成的消费者偏爱本地啤酒的心理，采用品牌渗透的策略， 抢占市场制高点，完成全国的战略布局。
品牌定位不明确
因为青岛啤酒于20世纪90年代后期进行了
分销策略问题
青岛啤酒的分销商不可靠，关系为短期
多次收购，使得青岛啤酒旗下拥有众多的品
牌，这在一定程度上造成了消费者在认知上 的混乱，也使其旗下品牌间产生内部竞争。
的，他们之间没有共同使命，以至于各分
销商在不同地区会相互竞争，在价格和渠 道等多方面对青岛啤酒产生负面影响。
浙江
•
云南
广西
海南
广州 • 珠江：24.4% • 珠江纯生： 21.9% • 生力：15.2%
资料来源：Sinomonitor，2008；
1)百分比为各城市啤酒品牌渗透率的数据
三足鼎立
来源：中国商品交易市场统计年鉴
潜在竞争者 新进入者整体威 胁较小，因此市 场上会存在较多 的潜在竞争者。
供应商 集中程度高 可替代性较低 供应品对本行业的重要 性高 营销渠道对啤酒销售至 关重要
PART SIX
企业分析
来源：根据青岛啤酒官方网站资料整理
来源：根据青岛啤酒官方网站资料整理
企业分析
我国啤酒饮料消费市场的特征是按 地区品牌而分割，消费者通常有一 定的品牌意识，那些成功的主流品 牌往往建立在一系列与市场分割有 密切关系的当地价值观的基础上的， 而青岛啤酒由于品牌过多，混乱复 杂，彼此之间价值相互矛盾，所以 不能完全满足消费者的需求。
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