青岛啤酒公司物流管理案例分析
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像送鲜花一样送啤酒 青岛啤酒供应链管理案例
像送鲜花一样送啤酒青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气异常闷热。
此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。
青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
青岛啤酒供应链管理案例分析
时间（小时）
50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
信息反馈时间
对账时间
订单处理时间
实施前 实施后
绩效类型
测量指标 订单完成比率 无差错订单实现比率
实施前 实施后 90% 94.5% 95% 100%
理想值 98% 100%
供应链的可靠性 各环节的订单生成时间合总 1-2天 2小时
• 缺乏严格的管理监控--蹿货
外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
• 损耗过多等 • 不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从
心 • “新鲜是啤酒品牌的竞争利器 ”
这样的结果是对销售计划的预测很不准确，对安全库存数 据缺乏可信度 。
• 仓库陈旧、设备设施落后
青岛啤酒供应链管理案例
2008049147 赵亚想
2011年5月3日
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司， 公司的前身是国营青岛啤酒厂,最初是 1903年8月由德国商人和英国商人合资 在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份 公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂 商，2008年北京奥运会官方赞助商，目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行 业首位，跻身世界品牌500强。
招商物流来运作
“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运 输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了 一半 。”
严格的监控
1. 每段路线都规划了具体的时间，自动车辆 配载--提高配车效率和配载率
2. “中央仓－区域仓－客户”的配送网络体 系
3. 取消了原有的仓库及物流职能，形 成统一规划的CDC－RDC仓库布 局
• 运输的环节上 失控
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清 楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到 甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
青岛啤酒公司物流管理案例分析
可编辑课件
三、面临的问题
问题3 长鞭效应造成的问题：
1）供应链需求量的增加，使生产计划数增加，增 加了资金的投入使资金不能最大化利用
2）缺货使供应数量减少，收入降低，品牌信誉度 下降。
3）运输效率低下，不能保证正常的生产安排计划 。
可编辑课件
四、解决的方案
1、打造完整系统SCM
采购
生产
客户
SCM 分销
可编辑课件
合作后青啤在销售上的发展
• 改进销售网络, 形成统一规划的CDC－RDC仓库布 局,自己从存储环节抽身, 库存管理中还采用信息 化管理
• 严格监控物流运输,提高效率 • 避免了信息不及时获得,库存,人员,设备的不能及
时调用 • 解决了销售网络及物流网络的混乱
可编辑课件
未来面临的挑战
• 尽管深圳青啤这些年一直在努力提升物流效率，并取得了一定成效， 在仓容利用率、仓储管理系统化及减少搬运装卸集装化中间环节方面 都给业内提供了可供借鉴的经验。如今，深圳青啤的年库存周转率达 30次以上，平均库存周期为11天，13个人管理着24000平方米的成品 仓库，响应客户需求达到98%。但是，深圳青啤仍面临诸多挑战，比 如华南地区的生产部与销售部是分离的，这样的布局就使信息传递需 要经过多个环节，那么，如何提高产销协同将会是一个严峻的问题; 在企业信息化的过程中，面对经销商和批发商实力及管理能力参差不 齐的现状，毫无疑问，推行全程的产品追溯系统也存在困难;另外， 由于工厂所处的地理位置及早期规划等原因，工厂没有设计装卸货台， 集装箱装箱过程仍需人工辅助，在物流环节仍规避不了对高强度体力 的依赖。深圳青啤要想进一步提升物流效率，满足高速增长的年产量 的需求，这些问题就必须得到有效的解决。
2）青岛啤酒招商局物流有限公司除拥有招商局专业物流管理经验和青 岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于 SAP的物流操作系统提供信息平台支持。
三、面临的问题
问题3 长鞭效应造成的问题：
1）供应链需求量的增加，使生产计划数增加，增 加了资金的投入使资金不能最大化利用
2）缺货使供应数量减少，收入降低，品牌信誉度 下降。
3）运输效率低下，不能保证正常的生产安排计划 。
可编辑课件
四、解决的方案
1、打造完整系统SCM
采购
生产
客户
SCM 分销
可编辑课件
合作后青啤在销售上的发展
• 改进销售网络, 形成统一规划的CDC－RDC仓库布 局,自己从存储环节抽身, 库存管理中还采用信息 化管理
• 严格监控物流运输,提高效率 • 避免了信息不及时获得,库存,人员,设备的不能及
时调用 • 解决了销售网络及物流网络的混乱
可编辑课件
未来面临的挑战
• 尽管深圳青啤这些年一直在努力提升物流效率，并取得了一定成效， 在仓容利用率、仓储管理系统化及减少搬运装卸集装化中间环节方面 都给业内提供了可供借鉴的经验。如今，深圳青啤的年库存周转率达 30次以上，平均库存周期为11天，13个人管理着24000平方米的成品 仓库，响应客户需求达到98%。但是，深圳青啤仍面临诸多挑战，比 如华南地区的生产部与销售部是分离的，这样的布局就使信息传递需 要经过多个环节，那么，如何提高产销协同将会是一个严峻的问题; 在企业信息化的过程中，面对经销商和批发商实力及管理能力参差不 齐的现状，毫无疑问，推行全程的产品追溯系统也存在困难;另外， 由于工厂所处的地理位置及早期规划等原因，工厂没有设计装卸货台， 集装箱装箱过程仍需人工辅助，在物流环节仍规避不了对高强度体力 的依赖。深圳青啤要想进一步提升物流效率，满足高速增长的年产量 的需求，这些问题就必须得到有效的解决。
2）青岛啤酒招商局物流有限公司除拥有招商局专业物流管理经验和青 岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于 SAP的物流操作系统提供信息平台支持。
青岛啤酒供应链管理案例：
物流案例分析考试要求考核方式：论文具体要求：格式和字数——Word文档电子版论文，至少3000字。
内容——1）你所在单位的物流体系描述。
例如下列“青岛啤酒供应链管理案例”。
2）对你单位物流体系的分析。
包括：（1）系统内部层次的划分，（2）管理范围和管理权限的划分，（3）现有的物流管理方式对企业正常生产的保障服务做得好不好？（4）如果好，结合物流管理理论说明道理，（5）如果不好，用物流理论说明原因。
（6）存在的主要问题是什么？（7）你有什么解决建议？附：青岛啤酒供应链管理案例像送鲜花一样送啤酒过去，青啤混乱的物流网络成了企业发展的瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。
有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。
那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
就这样，青啤人坐不住了。
如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。
而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。
青岛啤酒战略案例分析--物流战略管理
Strength (优势 优势) 优势
Weakness （劣势） Opportunities 劣势） 机会） （机会）
Threat （威胁） 威胁）
行业龙头,产量全 国第一,行业集中 度提高的受益者
虽然母公司盈利 快速增长, 但亏 损区域大
政府的大力支持
该细分市场基本无经验可以借签， 自行摸索过程可能会遭遇不可预 见的困难而使市场开发受阻；
企业自身资源有限，一旦被强势 竞品瞄准，使竞争升级，则公司 将陷入被动的局面 啤酒流行期短，素有“一年喝倒 一个牌子”之说，品牌规划及市 场操作稍有不慎，便会跌入“短 命”怪圈。
1.价格战略 1.价格战略
灵活的定价策略：产品线定价法。“青 岛啤酒” 中高定位；”青岛啤酒家族系列酒“采用 大众化定价策略
未来的竞争对手：
雪花啤酒： 扩大区域优
势 ，领跑中 国啤酒业。
燕京啤酒：
不断为提升 燕京品牌的 市场竞争力 和国际影响 力。
济南啤 酒：济啤
集团将在建 设信息系统 和构筑完整 科学的营销 理念上做足 “文章”。
案例一
青岛啤酒企业集团于１９９８年第一季度，提出了以“新鲜 度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物 流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是 库存生了几个问题： 1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低； ２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时 的仓库面积有７万多平方米,远远不够的； ３、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满， 局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使 一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
物流系统目标： “让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝 上 当月酒”。
总结
青岛啤酒供应链案例
在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监 控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果 不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧 下跌，销量自然上不去。
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
5.销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
Part 3：深入分析
业绩总结
在辉煌的业绩的背后，也存在着一些不容忽视的问题， 即物流企业与企业物流发展失衡问题，具体表现为物流企 业发展热，而作为物流企业发展基础的企业发展相对滞后。 对物流企业来说，由于这种失衡，在某种程度上，造 成了物流企业间的无序竞争，部分区域甚至出现物流服务 质量与物流服务费用背离的现象，这就影响了物流企业的 良性发展。 而制造企业及货主，也无法从这种无序竞争的环境中 得到相对稳定的物流服务保证及可控的物流成本，为确定 企业产品的价格战略造成了困难。就制造企业而言，由于 缺乏国家的政策扶持及强制规范手段，加之物流成本的可 控性较低、企业内部资源分置管理等历史性问题，也使企 业物流工作难以下手。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
以青岛啤酒为例浅析物流外包运作模式
优点
缺点
自 营 物 流
掌握自主权 降低交易成本 避免商业秘密的泄露 提高企业品牌价值
企业配置的不合理导致的滞后性
外 包 物 流
有利于集中主业 有利于减少库存与投资 有利于提高客户的服务水平和企业形象 有利于降低管理难度提升管理效率
企业战略被泄露的风险 顾客管理关系上的风险 连带经营风险 对物流控制能力降低的风险
这一合作，对青啤而言，实际是将物流业务外包，这是国 企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该项目是第三 方物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有 挑战性。
Thank you !
2、影响我国企业物流模式的要素及决策
2、1影响企业物流模式的因素 1、物流对企业成功的关键程度 物流对于企业成功的关键程度,由企业的规模和实力 (一)影响企业物流模式的因素 、企业的核心能力 、行业性质及产品性质、物流系统总成 1、物流对企业成功的关键程度 物流对于企业成功的关键程度,由企业的规模和实力、企业的核心能力、 行业性质及产品性质、物流系统总成本综合决定。关键程度越高 ,企业自 本综合决定。 关键程度越高,企业自营物流的可能性越高 ; 营物流的可能性越高;反之,企业外包物流的意愿就越强。 2、物流控制力 反之,企业外包物流的意愿就越强 。 物流控制力是物流环节与企业生产经营的关联程度,反映物流环节对企 业流程的作用大小。物流控制力大说明流通环节是企业的核心竞争力,这 样企业应该自营物流;反之企业则外包物流。 2、物流控制力 物流控制力是物流环节与企业生产经营的关联程度, 反映物流环节对企业流程的作用大小。物流控制力大说 明流通环节是企业的核心竞争力,这样企业应该自营物流; 反之企业则外包物流。
自营 物流
物流 外包
寻找强有力 的合作伙伴
青岛啤酒物流分析
成立和发展：青岛啤酒股份有限公司于 1993年 6 月 16 日注册
成立。1993 年在香港交易所上市，同年 8 月在上海证券交易所
Байду номын сангаас
上市，成为中国第一家在海内外同时上市的公司。2008 年，荣
幸成为北京奥运会官方赞助商。
A
4
青啤的品牌格局
• 品牌特征
特征一是：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面。可见整 个啤酒市场的空间较大，市场地位的变数也大。
“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
A
1
目录
一、公司概况 二、物流分析 三、评价和建议
A
2
公司概况
公司名称：青岛啤酒股份有限公司
创立时间：1903年由英、德两国商人合资开办。
主营业务： 啤酒生产
总部地点：山东省青岛市
青岛啤酒特点：选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬
适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。原麦汁浓 度为十二度，酒精含量3．5－4%。酒液清澈透明、呈淡黄 色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛
4.37
深圳
金威啤酒 67.78 青岛
13.78 珠江纯生 3.12
喜力
2.81
苏州
三得利 40.49 太湖水
21.52 百威
17.33 青岛
4.14
无锡
太湖水 71.65 百威
12.24 青岛
A
4.69
三得利 4.36
6
青岛啤酒集团现状
公司自 1993 年成立以来，通过兼并重组、破产收购、合资建厂 等多种方式，生产规模和市场份额在同行业中居于领先地位。近几年来，青
青岛将自己的物流配送体系“外包”给招商物流，招商物流与青 岛合作，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，招商物流并 无任何硬件设施的投资，仅负责输出管理。自合作以来，青岛啤酒运往 的速度比以前提高了30℅，山东省内300公里以内的区域的消费者都 能喝到当天的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。 省外消费者喝上一个星期之内生产的啤酒，保证了产品的新鲜度，更好 的满足消费者的需求。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)解析
青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、 采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快 资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
《青岛物流案例分析》PPT课件
据悉，自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省 内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者原来 喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出厂一天的啤酒了。
业内人士指出，这一合作，对青岛啤酒而言，实际是将物流业务外包，这是国 企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例， 在合作形式、合作技术上都具有挑战性。
4）节约高昂的终端费用，剑走偏 锋，力争产出更大的效益；
5）以婚宴奠定基础，再向寿宴、 年夜饭、庆典等喜宴延伸，逐步扩大市
场份额； 6）婚宴市场中的啤酒比白酒竞争
水平低，通路阻碍相对较小。
威胁（T）
1）该细分市场基本无经验可以借 签，自行摸索过程可能会遭遇不可预见
的困难而使市场开发受阻； 2）营销战术、营销工具有可自制
.
10
青岛啤酒外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让 消费者品尝。” 。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒 招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而 出，将自己的运输配送体系外包给招商物流。因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅 输出管理，先后接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设 施的投资。
6）市场已有投入，在目标消费群 中有一定知名度；
7）各级营销人员市场实战经验丰 富，敬业、热忱、有冲动；
8）生产地在全国很多城市都有分 厂，便于及时应对市场变化。
劣势（W）
1）品牌个性清晰，但不易与具有 典型特色的需求产生直接联想；
2）其他啤酒品牌在市场占有量较 大，有一批“铁杆”消费者，难以撼动；
业内人士指出，这一合作，对青岛啤酒而言，实际是将物流业务外包，这是国 企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例， 在合作形式、合作技术上都具有挑战性。
4）节约高昂的终端费用，剑走偏 锋，力争产出更大的效益；
5）以婚宴奠定基础，再向寿宴、 年夜饭、庆典等喜宴延伸，逐步扩大市
场份额； 6）婚宴市场中的啤酒比白酒竞争
水平低，通路阻碍相对较小。
威胁（T）
1）该细分市场基本无经验可以借 签，自行摸索过程可能会遭遇不可预见
的困难而使市场开发受阻； 2）营销战术、营销工具有可自制
.
10
青岛啤酒外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让 消费者品尝。” 。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒 招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而 出，将自己的运输配送体系外包给招商物流。因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅 输出管理，先后接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设 施的投资。
6）市场已有投入，在目标消费群 中有一定知名度；
7）各级营销人员市场实战经验丰 富，敬业、热忱、有冲动；
8）生产地在全国很多城市都有分 厂，便于及时应对市场变化。
劣势（W）
1）品牌个性清晰，但不易与具有 典型特色的需求产生直接联想；
2）其他啤酒品牌在市场占有量较 大，有一批“铁杆”消费者，难以撼动；
青岛啤酒供应链长鞭效应案例
A
物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分
散且混乱的局面 。
从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中
B
央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓
库重新整合。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了
C
4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，以充
分满足客户需要，并降低经营成本。
目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。
长鞭效应
• 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程
信息扭曲
• 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施
四、解决方案
Step 1
打造供应链协同平台
Step 2
运输物流业务外包
解决方案
库存信息化管理
Step 4 –库存信息化管理
分分公公司司业业务务-B-Aefftoere
11 市市场场管管理理 1200%%精精力力
22 市市场场拓拓展展
33 物物流流运运作作-8-外0%包精招力商局
终端有效维护
有效信息
安全库存
准确计划
五、效果评估
“像送鲜花一样送啤酒”
节约100万/月！！！
0.4元/公里 0.29元/公里
其它物料
北京
分销公司
大连 宁波 济南
分销公司 分销公司 分销公司
零售 终端
最终 客户
二、背景介绍
• 1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身 世界品牌500强。
• 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并分别在香港和 上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限 公司。
青岛啤酒物流分析
企业信息化战略
2001 年 2 月，青岛啤酒与 ORACAL 合作，引入 ERP 系统。整个 系统由智能型的决策支持系统、集成的制造管理系统、分销管理系统、 财务管理系统和供应链计划系统组成。2002 年，全面启动信息化建设， 逐步形成了供应链管理系统。通过市场需求的分析，以客户下订单的形 式建立的供应链管理系统成就了协同电子商务平台，该平台的建立大大 加快了物流的通行速率。青岛啤酒对市场进行了分析，一方面根据市场 需求建立了强大的营销渠道，市场网路像“蜘蛛网”式全面铺开。 另一方面，通过建立合理的分销网络，将传递来的渠道信息进行处 理和分析，从而确定生产计划和调配物流方案，这样既增强了企业的管 理能力，也加大了分销和生产能力，为物流的顺畅提供保障。
装卸
啤酒在装卸过程中应注 意轻拿轻放，运输过程中 应尽量减少颠簸。啤酒应 尽量储放于室内或棚内， 避免雨淋。存放环境温度 不要过低，尽量避免0度以 下存放。
物流仓库布置
青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花； 日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是销售就非常复杂，消 费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅等 终端消费，可以由家庭购买消费。在这样的情况下，青岛啤酒在原来公 司结构的基础上进行改革，将各销售分公司改制为办事处，取消了分布 在全国的销售分公司原有的仓库及物流职能，设计了统一规划的 CDC— RDC 仓库布局即中央分发中心——区域分发中心布局。实施 CDC—— RDC 方案后，先后设立了 CDC 中央分发中心、RDC 多个区域物流中心 和 FDC 前端物流中心，形成了“中央仓——区域仓——客户”的配送 网络体系。 全国设置了北京、宁波、南京、大连四个RDC。
销售物流管理信息系统
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售 网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售 分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个 系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销 售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。 青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运 等模块构成。以达到加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要 的是，实现以销定产的“订单经济”。
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运输
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SCM可以解决以下问题：
。什么时候发货？ 。哪些订单可能被延误？ 。为什么造成这种延误？ 。安全库存要补充至多少？ 。进度安排下一步还存在什么问题？ 。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
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四、解决的方案
2、实现外包服务：第三方物流
1）青啤将自己的运输配送体系“外包”给青岛啤酒招商局物流有限公 司，借助于招商局的专业物流管理经验，得以完全从自己并不在行的 领域里抽身而出。
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生产工艺流程图
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二、青啤的SCM
青啤的供应与销售流程图
合作关系
零售商
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三、面临的问题
问题1
混乱的运输造成“保鲜”之 痛：
1）随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混 乱的物流网络成了瓶颈。
2）运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验
3）在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地 卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场 ，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
2）青岛啤酒招商局物流有限公司除拥有招商局专业物流管理经验和青 岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于 SAP的物流操作系统提供信息平台支持。
3）招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自 营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因此在试运 营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以 折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链 来提升青啤的输送速度。
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三、面临的问题
问题3 长鞭效应造成的问题：
1）供应链需求量的增加，使生产计划数增加，增 加了资金的投入使资金不能最大化利用
2）缺货使供应数量减少，收入降低，品牌信誉度 下降。
3）运输效率低下，不能保证正常的生产安排计划 。
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四、解决的方案
1、打造完整系统SCM
采购
生产
客户
SCM 分销
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四、解决的方案
3、优化仓库结构：
1）形成区域经销商统一规划的CDC－RDC仓库布局： 中央仓－区域仓－客户 设立CDC中央分发中心，（Distribution Center Built by Catalogue Saler ）、 RDC多个区域物流中心，（Region Distribution Center） FDC（前端物流中心，Front Distribution Center），一改以前仓 库分散且混乱的局面。
2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中
国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 l 上世纪90年代后期，
运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛
啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本
完成了全国性的战略布局。 l 青啤公司2010年累计完成啤酒销量
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2）设立4个RDC，分别是在北京、宁波、济 南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂 家分布，以充分满足客户需要，并降低经营 成本。
3）FDC方面的选择则是考虑了供应和销售 厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的 需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作，降低运输及储存费用。
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公司物流管理
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分析框架：
一、公司简介
二、青啤的SCM
三、面临的问题 四、解决的方案
五、招商局与青啤的合作
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一、公司简介
一、青岛啤酒公司概况
青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”
）他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的
日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，
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四、解决的方案
4、采用信息化管理
库存管理中还采用信息化管理，提供商品的 移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货 主提供各种分析统计报表，例如有进出存报 表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡 查询和跟踪等等。
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五、招商局与青啤的合作
合作之前自身的准备
• 2000年，组建青啤销售物流管理信息系统
奖，并在世界各地举办的国 际评比大赛中多次荣获金奖 。
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• 物流改革的根本原因
• 营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变 为以提升核心竞争力为主的“做强做大”
• “新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞 争力的关键要素。
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什么是新鲜度管理？
1）对啤酒酿造原料的控制 2）对糖化和发酵过程的控制 3）对过滤过程的控制 4）对啤酒生产过程的控制 5）对啤酒仓储的管理
4）运输蹿货、损耗，内耗严重，对市场终端的管控也力
不从心
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三、面临的问题
问题2
高库存量造成产品积压，低库存量难以满足市场需 求：
1）仓库管理人为化：销售旺季库存，仓库管理人员不清 楚仓库存储情况，随便签条子发货。
2）仓库：陈旧、设备设施非常落后。
3）库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库 爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先 进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚 至变质的情况自然会出现。
635万千升，同比增长7.4%， 实现主营业务收入人民币196.1亿元
，同比增长10.4%；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%
。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量
增长的良好发展态势。 l 精选课件
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青岛啤酒远销美国、日本、 德国、法国、英国、意大利 、加拿大、 巴西、墨西哥等 世界70多个国家和地区。全 球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛 啤酒为世界第六大啤酒厂商 。 l 青岛啤酒几乎囊括了 1949年新中国建立以来所举 办的啤酒质量 评比的所有金
• 把物流系统分模块的管理
• 青啤与ORACAL正式开始合作，引入ERP系统, 建立 畅通的渠道
• 成立了仓储调度中心
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招商物流与青岛啤酒公司合作方式
• 2002年，双方共同出资成立了青啤招商局物流有 限公司
• 双方有分工,地位明确 • 双方建立了由专家组成的物流改革推进小组 • 招商局物流为青啤科学地建立物流网络布局 • 招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle