学习情境五

（2）人力资源计划有助于实现企业内部人力资源的合理 配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其 才，提高企业的效益。
三、人力资源计划
（3）人力资源计划有助于满足企业成员的心理需求和发 展要求，为员工和企业建立了共同的愿景。
三、人力资源计划
（二）人力资源需求和供给的预测
1.人力资源需求预测及其方法
于引进新思想和新方法；如果 竞争太过激烈，可能挫伤员工
内部招聘
布告法、推荐 法、档案法
带来示范效应， 减少人才外流 更能胜任某岗位的人才；不利 ；聘任者可以快速地开展工作 ；误用人才的风险较小；费用
低
校园招聘、劳 外部招聘 务市场和人才交 流中心、网上招 选才范围广；避免“近亲繁 殖”；给组织带来新思想、新 方法；人才现成，节省培训费
善的方面，从而激发其潜力
五、员工培训
（二）培训体系的有效建立
1.培训机构
2.培训方式
3.培训对象
4.培训计划
5.培训实施
6.培训评估
小案例
培训费只买来“轰动效应”
某国企新上任的人力资源部部长王先生在一次研讨会上获得了一些启示， 现代社会是信息社会，加强计算机知识培训至关重要。回到公司后，他兴致 勃勃地向公司总经理提交了一份全员培训计划书，以提升公司的信息化管理 水平。不久，该计划书获得了批准。王先生踌躇满志地对公司全体员工进行 了为期一周的脱产计算机知识培训。为此，公司花费了十几万元的培训费。 可是培训后，大家对培训效果很不满意，尤其对45岁以下员工来说，计算机 知识比较熟练，他们认为这次培训收效甚微，几十万元的培训费买来一时的 “轰动效应”。听到种种言论，王先生很委屈，百思不得其解，在一个传统 意识的老国企，信息化管理非常有用，给员工培训一些计算机相关知识的效 果怎么会不理想呢？
人的力量来
实现组织 目标。
一、组织结构的定义
组织结构是组织内关于职 务及权力关系的一套形式化系 统，它阐明各项工作如何分配， 谁向谁负责及内部协调的机制。
二、组织结构的核心内容
1.组织结构图
某生产企业组织结构
二、组织结构的核心内容
2.职位说明书
二、组织结构的核心内容
3.组织手册
三、影响组织结构设计的因素
有两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以 后，那个叫张三的小伙子青云直上，而叫李四的小伙子却原地踏步。李四很不满意老板 的不公平待遇，终于有一天他在老板面前大发牢骚。老板耐心地听着，为了消除李四的 不满，老板给李四布置了一个任务：“到集市上看一下，有什么卖的？”李四从集市上 回来向老板汇报：“今天早市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“多少钱一斤？” 老板问道。李四说：“哎呀，我没有问！”于是李四赶紧又回到集市上去问，回来的时 候告诉老板价格。老板又问：“一共有多少土豆？”李四就又跑去集市一趟，回来告诉 老板说：“共30袋土豆。”…… “好吧。”老板说，“现在你在椅子上坐着休息一会儿，看看张三是怎么做的。” 张三很快就从集市上回来了，向老板汇报说有一个农民在集市上卖土豆，一共30袋，价 格是多少钱，质量还不错，并且带回来一个样品给老板参考；还说这个农民一个小时后 还会弄来几箱西红柿，价格也非常公道，因为昨天这个农民的西 红柿卖 得非常快，库存也不多了，然后又拿了一个西红柿样品给老板看，他认 为这么物有所值的西红柿老板肯定会进货，于是让农民在外面等着回话呢。
四、组织结构设计的原则
1．任务目标原则
3．统一指挥原则 5．责、权、利对等原则
2．分工与协作原则
4．管理幅度原则 6．集权与分权相结合的原则
7．稳定性与适应性相结合 9．专业化原则
8． 精简与效率原则
10．执行与监督相分离原则
五、组织结构设计的程序
1. 确定目标， 策划活动
2. 划分部门， 分组活动 3. 配备人员， 授予职权 4. 部门整合， 工作协调
人力资源需求预测主要受企 业内部因素的影响，但外部因素 对组织的人力资源需求也会产生
影响。
三、人力资源计划
人力资源需求的预测方法多种多样，主要有：趋 势分析法、维持现状法、经验判断法、单元预测法、德 尔菲法、计算机模拟法、劳动生产率分析法、数学预测 法等。
三、人力资源计划
2.人力资源供给预测及其方法
请同学们思考：张三的薪水为什么比李四的高？
组织内的分工是因人而异的，成 员的重要性由能力和贡献来决定。能 力有差别，贡献有大小，好的组织能 让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的 作用。这就是人员配备的哲学。
一、配备岗位人员的任务和原则
（一）配备岗位人员的任务
1. 从组织的角度考察
2. 从组织成员的角度 考察
六、绩效考核
（一）绩效考核的方法
六、绩效考核
（二）绩效考核的程序
进行绩效考核首先要制定工作项目，根据各职位的工 作要求列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系
统，则需要上下级员工共同讨论。其次，确定绩效标准，也
即工作要达到的程度，只有将项目和标准结合起来才能完整 解释工作的要求情况。绩效考评是一项非常细致的工作， 必须严格按照一定的程序进行。
五、员工培训
培训需求的分析方法
分析方法
（一）培训需求分析与评估
分析内容 通过探讨公司未来几年内业务发展的方向及变革计划确定业务重点
业务分析 ，并配合公司的整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务 事先纳入培训范畴 培训的必要性和适当性要与组织文化相配合是极其重要的前提，对 组织分析 于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定培训的 范围与重点 调查分析
通用电气公司（GE）总裁杰克·韦尔奇说：“在公司工作，你每 天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方，毕业于
哪个学校，出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，
年轻人在通用电气可以获得很多机会，根本不需要论资排辈。通用电 气有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分都是在美国以外的国 家受教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用电气的两个 分公司工作过。另外，在世界各地的通用公司的经理主管人员都要接 受通用电气的培训。
一、配备岗位人员的任务和原则
（二）配备岗位人员的原则
1.
因事择人的原则
人事动态平衡的 原则
5.
2.
责、权、利相 一致的原则
用人之长的 原则
4.
3.
公开竞争的 原则
佛祖的用人之道
小 案 例
去过寺庙的游客都知道，走进庙门，首先看到的是弥勒佛笑 脸迎客；而其背面则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们 不在一个庙内，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛待人热情，香客 特别多，但是他丢三落四，不能很好地管理账务，导致入不敷出。 而韦陀刻板严谨，是管账的好手，但是他整天黑脸示人，太过严 肃，香客越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了 这个问题，于是将弥勒佛和韦陀放在同一个庙里，弥勒佛负责迎 客，香火大旺；韦陀负责管账，铁面无私，锱铢必究。在两佛分 工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。其实在领导者的眼中没有 废人，他们更注重的是人员的配备。
知识拓展
课堂提问
在学校评优评奖 （比如三好学生、优秀学生干 部等）的过程中，你们班在绩 效考核执行中存在哪些问题？ 怎么解决？
人力资源供给的预测就是对 组织计划期内人力资源的内部供 给和外部供给所进行的预先估计
和测算。
三、人力资源计划
目前，用于内部人力资源供给预测的方法主要 有： 马尔科夫分析预测法
四、人员招聘与甄选
员工招 聘来源
（一）人员招聘的渠道
内部招聘与外 部招聘比较 缺点
招聘方式
优点
有利于调动员工的积极性，
选才范围有限，有可能失去
二、配备岗位人员的工作内容和程序
1. 编制人力资源计划
2. 招聘与甄选
3. 培训与考核
二、配备岗位人员的工作内容和程序
编制人力资源计 划
职前引导
招聘员工
选用聘任 工
职业生涯发展
确认有能力的员 工
留住员工
培训员工
人员配备计划的步骤
三、人力资源计划
（一）人力资源计划的功能
（1）人力资源计划能增强企业对环境变化的适应能力， 为企业的发展提供人力保证。
对各级员工进行面谈或问卷调查，询问工作需求，并由此制定出培
训的目标
五、员工培训
分析方法 工作分析
分析内容 以职务说明书和职务要求细则为依据，确定工作条件、职责及人员
素质，并界定培训的内容
绩效考核是确定培训需求的重要来源。合理而公平的绩效考核可以
绩效考核 显示员工能力缺陷，在绩效考核完成后，其结果能够反映员工需要改
（一）组织结构设计的含义
组织结构设计是对一个 组织的结构进行规划、构造
或者再构造，目的是从组织
的结构上确保组织目标 的有效实现。
三、影ห้องสมุดไป่ตู้组织结构设计的因素
（二）影响组织结构设
计的权变因素 1.
组织战略对组 织结构的影响
4.
权利控制对组织 结构的影响
3.
技术水平对组织结 构的影响
2.
组织规模对组织结构的影响
1
任务一 设计组织结构
2
任务二 分析组织结构形式
3
任务三 配备岗位人员
知识目标
1.复述影响组织结构设计的因素； 2.陈述组织结构设计的原则； 3.知道各种组织结构形式的特点； 4.描述人员配备的原则；
5.学会配备岗位人员的工作内容。
1.培养学生设计组织结 构的能力； 2.培养学生配备
能力目标
岗位人员的能力； 3.学会运用众
该学生会组织具有什么特征？
一、直线制
二、职能制
三、直线—职能制
你们所在学校的组织结
构是一种什么类型？有哪些优缺
点？
四、事业部制
五、矩阵制
六、多维立体型组织结构
课堂提问
通过对上述几种组织机构的了 解，你最喜欢在哪一类组织结 构中工作？
七、其他组织结构
1.委员会制组
织形式
2. 网络型组织结构
积极性
误用人才的风险较大； 容易 挫伤内部员工的士气与积极性 ；新任主管难以进入角色
聘、人才猎取
用
四、人员招聘与甄选
（二）人员甄选
人员甄选的步骤
四、人员招聘与甄选
需要注意 的问题 1. 选聘的条件 要适中
2. 对应聘者要 客观公正
3. 要注意应聘 者的潜能
课外案 例精讲
请看下面的案例
GE“不拘一格”选人才