发现利润区读后感9、10章节,安迪 格鲁夫两步领先企业设计,埃斯纳利润乘数企业设计
发现利润区读后感
发现利润区读后感一、引言《发现利润区》是一本经济学类的畅销书，由彼得·杜拉克于1986年出版。
本书通过对企业经营策略和市场营销的深入分析，揭示了发现和利用利润区的重要性。
下面将从以下几个方面深入讨论这本书的主要观点和启示。
二、利润区的概念与含义2.1 利润区的定义利润区是指企业在某个特定的市场领域中能够创造出相对于其成本和投入产出比来说较高的利润。
利润区是企业获得持续竞争优势的核心所在。
2.2 利润区的属性•利润区是多变的，随着市场变化和竞争态势的变化而变化。
•利润区是不断被发现和开辟的，企业需要不断调整自身策略以适应变化的利润区。
•利润区是相对的，企业在某个领域可能具备竞争优势，但并不一定能在其他领域也实现高额利润。
三、发现利润区的方法和策略3.1 深入市场调研通过深入市场调研，了解市场需求和竞争态势，找到利润区域的切入点。
3.2 创新产品与服务通过创新产品和服务，满足市场的独特需求，从而实现高额利润。
3.3 优化生产与运营通过优化生产和运营流程，降低成本，提高效率，从而在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
3.4 营销和品牌建设通过良好的营销策略和品牌建设，提高产品的知名度和口碑，进一步巩固利润区。
四、发现利润区的意义和启示4.1 实现持续竞争优势发现利润区是企业实现持续竞争优势的重要手段和途径。
只有不断发现和开辟利润区，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
4.2 实现利润最大化通过发现利润区，企业能够最大化利润，提高盈利能力，为持续发展提供稳定的经济支撑。
4.3 突破创新瓶颈寻找利润区的过程本身就是对企业创新能力的挑战和提高。
通过不断探索和创新，企业能够突破自身的创新瓶颈，保持竞争力。
4.4 推动行业发展发现利润区不仅仅对企业自身有益，还能推动行业的发展。
通过探索新的市场领域和商业模式，企业能够带动整个行业的进步和创新。
五、结语《发现利润区》是一本引人深思的经济学著作，书中的观点和理论对于企业的经营和发展至关重要。
《发现利润区》读后感1000字
悖论无处不在。
本意是希望通过竞争，抢占市场，获得更多利润，经过一番鏖战，市场拿到了，但是结果发现利润不但没有增长，反而变少了。
竞争不但没有成为企业获得更多利润的有力武器，反而成了行业利润的毒药，一番角力下来，产品商品化了，大家都不赚钱了。
那么问题来了，不参与竞争是坐以待毙，而竞争看起来也没有什么好结果，企业到底该怎么办，还有其他出路吗？对于这个问题，本书给了一个相当有说服力的解答和一套很有价值的方法论。
作者认为，之所以一家企业赢得了市场，却丧失了利润，问题不是出在竞争本身，而是出在竞争方式，竞争思路上。
面对竞争，企业有两种不同的应对策略，不同的策略产生不同的结果。
如果企业选择紧盯市场份额，纯粹通过大打价格战的思路抢夺对手市场，即使最终击败了众多竞争对手，赢得更多市场份额，但是这家企业很可能发现自己赚的更少了，因为市场价格早已经被价格战打下来了，额外获得的市场份额根本不能弥补产品价格下降带来的利润下滑。
如果企业意识到产品或者服务从上市开始，其利润必然随着行业竞争不断走低，而产品或者服务的利润在现有格局下终将枯竭。
因而理性放弃打价格战获市场份额的策略，转而紧盯利润，立足客户需求，勇于创新，确立企业新的利润之源，才是企业赢得客户、赢得竞争的真正有效办法。
作者的逻辑用一句话来说的话就是，一种产品或者服务在一种盈利模式下能获取利润的时间本来就很短，打价格战只是死路一条，要想持续获利，只有创新求变，革新产品服务、革新盈利模式或者同时革新以上两者，才能赢得竞争、获得真正胜利，在价格上赢得竞争很可能只是七伤拳打人，表面一时风光，实则打碎了别人饭碗，也打掉了自己饭碗。
作者不但说透了关于竞争的逻辑，而且通过剖析迪士尼、微软、ABB 等成功企业的成功历程，总结了20多种成功企业实践过的盈利模式，而系统地提出一套企业可以拿来用于自我评估、自我诊断，进而找到新盈利模式的方法论。
这本书成书似乎要晚于《创新者的窘境》，但是貌似提出了一个解决创新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企业由于在低端市场受到小企业的有力竞争而不得不退守中高端市场，进而市场不断丢失，处境越来越艰难。
发现利润区
管理者应当思考以下几个问题：第一，客户的需求与偏好是什么？第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？ 第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入，购买何种原材料？第 五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？
5
第13章微软公 司创始人比
尔·盖茨：行
业标准企业设
计
第14章企业设 计创新如何创
造出利润区
第1模板，暂无该书作者的介绍。
感谢观看
非常棒的一本书！核心思想就是企业设计，包括客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。总之，客户+盈 利 —>企业设计 —>企业价值。
企业如何才能持续的盈利？
精彩摘录
公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围
传统认识的次序是：1.赢得市场占有率。2.利润随之而来。而创新者的逻辑是：1.对客户来讲最重要的是什 么？2.利润从何而来？3.我们在这些盈利领域如何赢得市场占有率？
个人一直也是秉持需求决定供给这一思想，与作者管理思想方向大致相同（不知道个人对作者思想理解是否 偏颇），作者提到从追求市场占有率转向追求利润，以客户为导向。
为何有的公司能逐年创造持久、高额的利润？为何他们总能先于与竞争对手发现该行业不断变动的利润区？ 为何其它公司因其传统经营之道便非利润区而受挫？本书为此提供了答案。书中还提供了一个独特的工具包—— 利润手册，以供企业系统地应用这些观点。
发现利润区读书会分享
•各种价格档次的产品 •零部件 •品牌延伸
•持续款式更新 •尽可能多的款式
多种成分系统〔不同细分市场〕
一个供给系统包含假设干个子系统，有的子系统 占有较大比重的利润，有的几乎无利可图
将目标定位于获取更高回报的价值链环节 比方 碳酸饮料行业〔利润主要集中在饭店和自动售货
高价位、小 批量的产品
SMH手表
瑞士手表收到低本钱的日本卡西欧、西铁城的挑 战，效益下降，甚至出现亏损
瑞士手表仍然在工艺、品牌、精巧等方面拥有无 可替代的优势
同样的一款手表，“瑞士制造〞、“日本制造〞、 “香港制造〞，分别定价110美元、100美元、90 美元，美国市场消费者仍然选择了“瑞士制造〞
创新案例
为什么我选择的客户会向我购买？ 我的价值判断与竞争对手有何不 同？特点何在？哪些战略控制可 以抵消客户、竞争对手的力量？
我希望向客户提供何种服务和解 决方案？从事何种经营？起到何 种作用？哪些业务进行分包、外 购或协作生产？
以客户为中心的企业设计
以客户为中心的企业设计——什么是以客户为中 心
如何改变 ——重新安排管理人的日程
把更多的时间用于“外部〞，用于客户。 找到那些需求最甚、最不满意、对明天最
有见解的客户 正确的提问：我需要做出什么改变
与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为 您带来利润增长的机遇，同时，这还会让 您的竞争对手感到极为失望。
市场份额 已经过时
企业设计 盈利模式
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目录
市场份额已经过时 以客户为中心的企业设计 22种企业盈利模式 创新者及其成功案例 利润区手册
市场份额已经过时
商业领域的首要问题——盈利
发现利润区读后感
发现利润区读后感读后感的主体是"感'。
要写实感，还要在读懂原作的基础上作出自己的分析和评价。
分析和评价是有所"感'的酝酿、集中和演化的过程，有了这个分析和评价，才有可能使"感'紧扣原作的主要思想和主要观点，大家创业网为大家整理的相关的发现利润区读后感，供大家参考选择。
发现利润区读后感美国的四位，合着了一本书，叫做《发现利润区》。
因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。
是的，商业领域中的首要问题就是盈利。
如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。
《发现利润区》这本书，试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。
因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。
争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。
它是对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。
在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。
所以有些盈利模式也是很难模仿的。
尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱?我们目前的利润区在什么地方?明天的利润区又将转移到何处?为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润?为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区?为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到?这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
着名营销问题专家菲利普?科特勒为该书做了推荐。
他说，按照这本书的建议采取行动，那么公司一定能够实现利润增长。
他的这种独断和肯定，我们未必赞同。
因为不同的盈利模式，获利的机制很不一样。
同时，还有客户的影响力，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等等，这些方面都对盈利模式产生重大影响。
发现利润区读后感分享
发现利润区读后感分享"Discovering the Profit Zone" is a profound and insightful book that delves into the intricacies of business profitability. Authored by Adrian Slywotzky, this work offers a comprehensive analysis of how companies can identify and capture profitable growth opportunities. After reading this book, I was deeply impressed by its multi-faceted approach to understanding and enhancing profitability, which I believe holds valuable lessons for both businesses and individuals alike.Firstly, the book highlights the importance of a shift in mindset when it comes to profitability. Slywotzky argues that companies often focus too much on cutting costs and increasing efficiency, neglecting the larger opportunities that lie in understanding and capitalizing on customer value. This perspective challenges the traditional cost-cutting approach and encourages businesses to look beyond their immediate operational expenses to identify new sources of revenue and growth. By focusing on creating value for customers, companies can not only increase their profits but also build lasting relationships and brand loyalty.Moreover, the book emphasizes the need for innovation in profit models. Slywotzky suggests that businesses must constantly reevaluate their profit models and be willing to experiment with new approaches. This involves exploring alternative pricing strategies, creating customized solutions for specific customer segments, and leveraging technology to enhance efficiency and reach. By being open to innovation, companies can stay ahead of the competition and capitalize on emerging trends.Another noteworthy aspect of the book is its emphasis on the role of leadership in driving profitability. Slywotzky argues that leaders must have a clear vision for profitability and be able to communicate this visioneffectively to their teams. They must also be willing to take risks and make difficult decisions in pursuit of profitable growth. The book provides valuable insights into how leaders can create a culture of profitability within their organizations, ensuring that everyone is aligned with the goal of increasing profits.Furthermore, the book discusses the importance of understanding and anticipating market trends. Slywotzky emphasizes the need for companies to stay abreast of changes in their industry and to be proactive in identifying and responding to these changes. By understanding customer needs and preferences, companies can develop products and services that are tailored to meet these needs, thereby increasing their chances of success in the market. Additionally, by anticipating future trends, companies can position themselves to capitalize on emerging opportunities and mitigate potential risks.In addition to its business insights, "Discovering the Profit Zone" also offers valuable lessons for individuals seeking to enhance their own profitability. The book encourages individuals to think strategically about their career and personal finances, identifying areas where they can create value and capture profitable opportunities. By developing a mindset of innovation and continuous learning, individuals can stay ahead of the curve and achieve greater success in their personal and professional lives.The quality and standards of "Discovering the Profit Zone" are exceptional. Slywotzky's writing is clear and concise, making complex business concepts accessible to a wide audience. The book is well-researched and backed by real-world examples, adding credibility and relevance to its arguments. Furthermore, the book's organization and structure are logical and easy to follow, allowing readers to quickly grasp the main ideas and apply them to their own situations.In conclusion, "Discovering the Profit Zone" is a must-read for anyone interested in understanding and enhancing profitability. It offers a comprehensive analysis of profitability from multiple angles, providingvaluable insights and practical advice for both businesses and individuals. By shifting our mindset, innovating profit models, leading effectively, understanding market trends, and applying strategic thinking to our personal lives, we can increase our profitability and achieve greater success. The book's high quality and standards ensure that it will remain a relevant and valuable resource for years to come.。
干货分享创业者和企业高管人手一本的《发现利润区》
干货分享创业者和企业高管人手一本的《发现利润区》这是我16年读的一本书。
当时有位朋友提到这本书不错，但是读书实在太花时间了，于是我用了一晚上读完并且整理了里面的干货部分。
今次摘取出来分享给大家，关于各类型企业创造利润的框架。
觉得放到今时今日来读仍然不过时，是指导公司顶层设计一本朴素又好用的框架大全。
本文结构是这样的：介绍不同的创造利润模型- 每种利润框架的问题清单 - 最终有一个利润区手册。
鉴于大多数企业其实并不是单一的一种利润模型，每种框架的问题清单都很有借鉴意义。
当然，比较着急的朋友可以直接拉到文末查看最浓缩的《利润区手册》。
ps这篇干货十分之长，这边建议可以先一键收藏，以后慢慢看。
pps想看书的朋友，也可以后台回复“发现利润区”，我给你发网盘链接。
企业设计要素企业设计的四方面战略要素：客户群的选择，价值的获取，产品差别化，业务范围的确定1.客户选择要解决的问题：我希望对哪些客户提供服务？具体内容：我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2.价值获取要解决的问题：我将如何获得盈利？具体内容：如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模式？3.产品差别化/战略控制要解决的问题：我将如何保护价值流？具体内容：为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能抵消客户，或竞争对手的力量？4.业务范围要解决的问题：我将从事何种经营活动？具体内容：我希望向客户提供何种产品、服务、和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产？企业转型时，客户群会变化。
传统企业局限于提供产品或服务来获取价值，创新者的公司采取更广泛的方式获取价值：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营etc新经济秩序的特征不是均衡而是流动——客户和利润区总是在变化。
发现利润区读后感600字
发现利润区读后感600字
在行业多变的年代，企业如何找到自己的竞争优势，关乎于企业的生存和发展，销售总部在董事长的指引下，差不多在一年前，对我们的战略和组织做了一些调整和应对措施，这些举措不能说处于行业领先地位，但至少能减轻员工和客户的部分压力。
看了这本书后，更加坚定了整个团队继续前行的信心和动力。
企业的能力是有限的，在有限的资源面前，借助生态的力量共生共长便成了我们最好的选择，在这种理念下，我们首先必须具有全价值链的视野，看清趋势摆好自己的姿势，在利润区中去寻找有价值的东西，工作起来才能如行云流水般顺畅。
以前的客户模式之所以称之为“以前”，一是企业的基本积累达到了一定的程度，二是对行业的要求瞬间提高了八度，所以我们及时喊出了“以客户为中心”的口号，口号可以建立心智模式，真正内核是要认识到“产品”仅仅是客户经济系统的一部分，还需要我们在本质上由权利的转移到责任的回归，实实在在以客户为中心，多做对客户有价值的工作，扫清价值链上影响发展的障碍，并把自己能做的工作做到极致。
于是，解决方案作为一项开创性的工作提出来就太合适不过了，
配置市场经理扫描死角加以整治，从逻辑上从实践中来看都是千真万确的。
综上所述，谓之新的企业设计，在竞争的年代，我们拼什么？当产品不能成为中心的时候，销售模式便责无旁贷地站出来担当大任了，把金鸿的故事讲好，让客户真正感受到企业优势，让客户好评，让客户尖叫，让客户分享，我们就胜利了。
（张玉华）。
发现利润区读书笔记
发现利润区读书笔记《发现利润区》是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）所著的一本管理学经典之作。
这本书以深入浅出的方式，探讨了企业如何找到和发掘利润增长的机会，并提供了实用的管理理念和方法。
以下是我对这本书的读书笔记。
一、概述《发现利润区》着重强调企业应该将资源和注意力集中在利润增长最为显著的领域，即“利润区”。
通过识别和专注于核心业务、关键客户和竞争优势，企业能够实现持续的利润增长和市场份额的提升。
二、利润区的定义与特点1.利润区：指企业运营中产生大部分利润的区域或领域，通常只有少数几个。
2.特点：-高利润率：利润区通常具有较高的利润率，能够为企业带来可观的经济回报。
-高成长性：利润区具有较高的成长潜力，能够持续吸引新客户和市场份额。
-竞争优势：利润区所在的领域企业能够凭借独特的竞争优势，有效地与竞争对手区分开来。
三、发现利润区的关键要素1.客户需求：深入了解客户需求，寻找满足这些需求的机会。
2.产品定位：明确产品或服务的定位，将其与竞争对手区分开来。
3.系统思维：将企业视为一个整体，从全局角度考虑问题，并建立协同合作的系统。
4.市场洞察力：关注市场变化和趋势，及时调整策略以适应市场需求。
5.创新意识：鼓励创新和改进，不断提高产品和服务的质量和竞争力。
四、实施利润区战略的步骤1.识别利润区：通过对企业各项指标进行分析，确定哪些领域或产品具有较高的利润率和成长潜力。
2.集中资源：将资源、人力和资金集中投入到利润区，提高资源利用效率和经济回报率。
3.持续创新：通过持续创新和改进，提高产品和服务的质量和竞争力，保持在利润区的领先地位。
4.聚焦核心能力：发挥企业的核心竞争优势，建立与利润区需求相匹配的核心能力。
五、案例分析书中提供了丰富的案例分析，以进一步阐释如何实施利润区战略。
例如，日本的索尼公司通过专注于电子产品领域，不断创新和改进，成为全球知名的电子品牌；麦当劳通过标准化的运营模式和快速服务，成功占据快餐市场的利润区。
发现利润区读后感9、10章节,安迪格鲁夫两步领先企业设计,埃斯纳利润乘数企业设计
发现利润区读后感9、10章节,安迪格鲁夫两步领先企业设计,埃斯纳利润乘数企业设计发现利润区读后感：第九章：安迪格鲁夫----------领先两步的企业设计《发现利润区》的第九章着重讲述的是安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
本章从电影《夺宝奇兵》的情节之中切入，使文章平添趣味。
电影中讲述了考古学家安娜琼斯手持宝物，在仅仅与巨石距离两步的情况下狂奔，并且一直保持着这两步的领先，直到到达安全的地方，活了下来。
这个电影中的故事与安迪格鲁夫和他的英特尔公司如出一辙，于是，接下来，作者就借此引出了安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
安迪格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种困难，抓住了宝物，进入了利润区，但它身后一直有强劲的对手在追赶着，如果英特尔公司无法保持两步领先，那它就会被打倒。
而安迪克鲁夫却一直保持着这种危险的领先，使自己的公司留在利润区。
那么英特尔公司到底如何使自己数年来可以持续领先于其它竞争者两步，立足于利润区呢？本章接下来又分为了六个部分进行详细讲述：（一）早期时代因特尔公司是以利润为核心建立起来的，即为了成为硅片技术突破与创新的领先者而建立的。
依靠新兴“芯片”的技术专长，英特尔公司于1971年推出它的了第一个微处理器4004。
之后，英特尔公司另辟蹊径，瞄准了不同的用户，如自动化工厂，收款机厂商等，来营销自己的产品，即“英特尔实施计划”。
这项计划，不在于依赖客户去发现这项重大技术的应用价值，而在于依靠自己去发现微处理技术对客户的应用价值，并以此推销给客户。
英特尔这个早期对客户关注的理念一直贯穿了整个20世纪70年代。
（二）“征服行动”在进行完“争取福特”这一个初次尝试之后，英特尔公司推出了“征服行动”，以为客户创造价值为考虑中心，以产品市场份额为度量成功的主要指标，这在计算机行业是独一无二的。
也因为这种更好的企业设计，因特尔公司击败了摩托罗拉，取得了胜利，使自己可以处于利润区。
因特尔公司这种以利润和客户为中心的企业模式，对于整个计算机行业来说是一种潜在威胁。
发现利润区读后感分享
发现利润区读后感分享篇一发现利润区读后感分享嘿，朋友们！最近我读了一本超厉害的书，叫《发现利润区》。
这书真的让我大开眼界，心里那叫一个五味杂陈啊！你说，咱们天天忙忙碌碌的，不就想着多赚点钱，让日子过得舒坦点嘛。
可这钱到底咋赚，利润到底从哪儿来，以前我还真有点懵懵懂懂的。
读了这本书，我可能，也许，大概有点明白了。
书里讲的那些企业的例子，就跟咱们身边发生的事儿似的。
比如说有个公司，一开始只盯着眼前那点小利润，结果越走越窄，差点玩完。
这让我不禁想到自己，有时候是不是也只看到了眼前的那点蝇头小利，而忽略了长远的大蛋糕呢？还有啊，书里说要创新商业模式，这可真是说到点子上了。
我就在想，咱们平时做点小生意，是不是也能搞点新花样，别老是走别人走过的老路。
也许创新一下，就能发现新的利润区，就像在沙漠里找到了绿洲一样惊喜！不过，说起来容易做起来难啊！改变哪有那么简单？我觉得吧，这需要勇气，还需要智慧，更需要点运气。
但是，要是不去尝试，那不是一点机会都没有了吗？总之，这本书让我又兴奋又纠结。
兴奋的是好像看到了赚钱的希望，纠结的是要真正做到太难啦！你们读了这本书会有啥感觉呢？篇二发现利润区读后感分享哎呀妈呀，《发现利润区》这本书可太有意思啦！刚翻开这本书的时候，我心里还嘀咕：“能有啥新鲜的？”结果，一读进去，我就像发现了新大陆！它里面说的那些关于企业寻找利润的方法，真是让我脑洞大开。
我就想啊，咱平常买个东西，都知道货比三家，找个性价比高的。
那企业找利润，不也得这么精打细算嘛！比如说，有的企业靠降低成本来增加利润，这就好比咱过日子节省开支一样。
但光节省能行吗？也许能撑一阵子，可长久来看，还得想办法开源啊！这书里就提到了好多开源的招儿，什么创新产品啦，拓展市场啦，听得我那叫一个心潮澎湃！不过呢，我又在想，这些方法说起来容易，真正落实到自己身上，那难度可不小。
就像我一直想搞个副业赚点外快，想法挺多，可一到行动的时候，就各种犹豫：“能行吗？会不会亏啊？” 这书倒是给我敲了个警钟，不试试怎么知道呢？还有啊，书里讲的那些成功的案例，让我羡慕得不行。
发现利润区读书笔记
书评—发现利润区作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德总得来说，本书还不错，可以一读。
结构上，逻辑清晰，条理明朗。
一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。
内容上，有三个亮点。
首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。
很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。
然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。
为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。
并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。
最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。
不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。
第一章与第二章文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。
要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。
传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。
最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。
不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。
很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。
这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。
文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。
第二章提出客户系统经济学customer’s systems economics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。
因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。
发现利润区第九章读后感
发现利润区第九章读后感这一章刚开始读的时候，感觉像是在听一个老江湖讲述那些不为人知的商业秘籍。
它提到的好多概念和案例，让我对企业的盈利模式有了更深层次的理解。
其中让我印象特别深刻的是关于企业如何在不断变化的市场环境中找准自己的利润点。
就好比在一个大森林里，所有的动物都在找食物，企业就像是那些觅食的动物，而利润区就是那最肥美的食物源。
以前我总以为只要产品好，就肯定能赚钱，但这章告诉我，这只是基础，更重要的是要清楚自己的产品在整个市场生态里的独特位置。
比如说，有些企业生产的产品并不是最顶尖的，但它就是能通过独特的销售渠道或者与客户建立特殊的关系来获取高额利润。
这就像一个小饭馆，菜可能不是米其林星级的水平，但老板热情，环境温馨，又靠近学校或者写字楼，客源稳定，照样能赚得盆满钵满。
而且，这章还强调了企业要不断创新自己的盈利模式。
这让我联想到了手机行业，以前手机就是单纯靠卖硬件赚钱，后来就有了各种增值服务，像软件商店里的付费应用、云存储收费等等。
那些能够最早发现这些新的利润区并且勇敢尝试的手机厂商，就像是在寻宝游戏中最先发现宝藏的人。
他们没有守着旧的盈利模式一成不变，而是随着消费者需求的变化和技术的发展，不断调整自己赚钱的方式。
这就提醒我们，做企业可不能太死板，要像个机灵的小猴子，在商业的树林里不断跳跃，寻找新的果实。
同时，我也从这章里感受到了企业与客户之间关系的微妙之处。
企业要想在利润区站稳脚跟，就必须得像个贴心的朋友一样了解客户。
不是那种表面的寒暄，而是真正深入到客户的生活或者工作场景里，知道他们的痛点和需求。
就像网上购物，那些能够根据你的浏览历史准确推荐你可能喜欢的商品的平台，就是抓住了与客户关系的精髓。
他们知道你想要什么，然后提供给你，这样你开心地买买买，他们也乐呵呵地数钱。
不过呢，这章也让我意识到，找到利润区可不是一件一劳永逸的事儿。
市场就像个调皮的孩子，总是变来变去的。
今天的利润区可能明天就变成了无人问津的荒地。
发现利润区第九章读后感
发现利润区第九章读后感这一章刚映入眼帘的时候，就感觉像是有人在我耳边悄悄说：“这里面可有赚钱的新秘密哦。
”它里面讲的东西不像那种干巴巴的商业理论，而是像一个经验丰富的老商人在跟你分享他压箱底的故事和智慧。
里面提到的一些概念和案例，让我这个在商业世界里半懂不懂的人，突然有种开窍的感觉。
比如说，在讲述关于[具体概念]的时候，就好像是给我一把新的钥匙，让我看到原来企业在[相关情况]下，是可以这样去找到利润的小角落的。
以前我总觉得企业赚钱就是把东西生产出来，卖出去这么简单，但是这一章告诉我，这里面的门道可太多了。
我印象特别深的是其中一个案例，那个[企业名字]的故事。
这个企业原本在市场里就像个没头的苍蝇，到处乱撞，看起来忙忙碌碌，但是利润却少得可怜。
然后呢，他们根据这章里类似的思路，开始重新审视自己的业务，就像给自己来了个全身大检查。
结果发现原来自己一直在忽略[被忽略的关键因素]。
于是他们调整了战略，就像是一艘原本在迷雾中迷失方向的船突然找到了灯塔，利润蹭蹭往上涨。
这个故事就像在告诉我，很多时候我们不是没赚钱的机会，而是缺少发现这些机会的眼睛，就像宝藏就在脚下，我们却一直在远处瞎找。
这章里的文字也很有趣，没有那种让人看了就想打瞌睡的长篇大论。
它更像是在和我聊天，轻松幽默地把那些深刻的商业道理讲得明明白白。
我读的时候就一直在想，如果所有的商业书籍都这么写，那我可能早就成为商业小天才了呢。
而且它让我意识到，商业就像是一场大型的寻宝游戏，利润区就是那些隐藏的宝藏。
有时候宝藏不在那些大家都盯着的金山银山，而是在一些被大家忽视的小角落里。
这章就像是一个寻宝指南，给我们指出了一些可能藏着宝藏的方向，让我们在商业这个大游戏里可以更有目标地去探索。
总的来说，读完这一章我感觉自己像是被注入了一股新的活力，对商业世界的认识又多了几分，而且更有兴趣去探索那些还未被发现的利润区了。
就像一个探险家看到了新地图上标记的神秘地点，迫不及待地想要去一探究竟。
发现利润区读后感
发现利润区读后感领现利润区读后感（一）这是有一地读商界的一篇文章，讲的是昔时红下粱连锁的乔赢，没狱后看完那原书模板感慨叙“若是晚一地让尔看到那原书模板，尔便没有会败的那么惨”书模板购了，读了，其时了解没有深。
昨天再次翻阅一遍，跟着咱们今朝私司的调解，尔感触找到了一些答习题的谜底。
企业的宿命便是赔与利润。
这么利润正在这面？没有是每一个守业者皆大白。
一小我私家出有指北针，正在布满失望战诱-惑的丛林面是很容难迷得的。
重读那原书模板尔感觉畴前含糊的观点开端明晰，利润的各类质量战起源，获与的方法渐渐清朗。
原次浏览领会非常深入。
还用书模板外的一句话去评论原书模板，"那原书模板写的云云透辟、高妙，以致于简直一切读到过它的司理们城市期求天主保佑万万没有要让他们的合作敌手看到它"，那句话尔以为除了了阿谀，应该有60%以上说没了它的价值。
书模板的次要内容：一、变迁的利润区二、22种利润形式尔愿望尔一切的伴侣可以分享它。
领现利润区读后感（两）美国的四位做者，折着了一原书模板，鸣作《领现利润区》。
果为他们的名字有点少，尔不断忘没有祝那原书模板尔重复诵读，使人为之振奋，并且布满等待。
是的，贸易发域外的尾要答习题便是亏利。
若是没有是以亏利为目标，这么便很易造成壮大的工贸易帝国。
《领现利润区》那原书模板，做者试图念解谢一切亏利奥妙，以是它注定为一部蒙争议的做品。
果为分析失越深入，尺度便易以掌握。
争议回争议，能够必定一点的是：《领现利润区》对22种亏利形式停止了下度归纳综合，并不是平空臆制。
它是做者对没有高百野企业永劫间不雅察、领现战总结归纳的结果。
固然亏利是一种极为庞大的景象，利润的孕育发生，各止各业，差别私司皆存正在着宏大差距，而且更多的亏利形式是正在若湿年后被总结归纳而领现的，出现滞后形态。
正在XXXX些止业面，利润是正在二种或三种亏利形式的独特做用高领熟的。
以是有些亏利形式也是很易模拟的。
只管那样，但《领现利润区》借是带给咱们许多考虑：正在所处的止业面，那里能让咱们赔人民币？咱们今朝的利润区正在甚么处所？亮地的利润区又将转移到那边？为什么有的私司能逐年发明长期而下额的利润？为什么他们总能先于合作敌手领现该止业一直变更的利润区？为何有的私司猛攻传统运营之叙，入进非利润区而遭到挫合？那些考虑，势必让咱们领现本人适宜的亏利形式，从而掌握开展标的目的。
读书有感-发现利润区
读书有感-《发现利润区》对于我的部门来说，应该是从事一种相对比较新的业务，用户的需求在增加，市场在扩大，同时也开始存在一些竞争。
如何在这种环境下，设计我们的业务模式，以及将来我们可能采取的业务模式一直是我思考的主要问题之一。
我们从事的业务与软件比较类似，软件行业一直处于一种不盈利的状态，如何让业务保持盈利，尤其是在规模扩大的情况下保持盈利，是我们需要回答的问题。
追求盈利的目标，也是良性业务的起码的表现。
这才使我对如何能够使业务盈利充满兴趣。
因为没有整段的时间来读一本书，所以这本书的阅读也是断断续续的。
每次阅读都能够从中领悟一些东西，所以一下按照某些专题，分别讲述一下我的感受，以及对我们业务的思考。
1、产品金字塔型的企业设计这个部分主要讲述的是海耶克如何利用金字塔型的产品设计帮助SMH，获取盈利并取得行业地位的。
在产品金字塔型的企业设计中，需要有相对完整的产品体系，从高到低针对不同阶层的用户，需要有不同的产品与之匹配。
在SMH公司，最高端的产品，如欧米茄、浪琴、雷达，尤其是最高端的产品宝铂，是公司的主要利润来源。
但swatch，作为其低端产品的代表，其作用是不可忽视的。
其作用如下：（1）低端产品销量高，是品牌的良好的广告。
（2）年轻人由于收入的限制，只能够买相对低端的产品，但随着其成长，会选择相同的品牌。
（3）如果产量足够大，可以对我们提高质量、积累经验打下基础。
（4）同时，占领低端市场，可以阻止你的对手进入高端领域。
测试业务目前处于一个发展阶段，我们目前的策略是占领高端用户。
但如何扩大规模，如何能占领更大得市场，我觉得以上四点我觉得对我们的业务都是有指导意义的。
主要有两点启示：（1）我们可以从产品或解决方案的设计上，我们需要全面覆盖的产品系列（2）我们可以从我们的用户覆盖上，我们需要随时关注并占领低端的用户，并为其设计符合现阶段发展的Solution。
在产品或解决方案设计方面：在我们的产品设计上，测试服务业务应该只是一个中低端的业务，如何设计更大的产品范围适合更大范围的用户，是我需要解决的一个问题。
发现利润区2：利润模式 读书笔记
发现利润区2：利润模式亚德里安·斯莱沃斯基大卫·莫里森等◆ 前言>> 1.我投资的公司是否使用一种过时的盈利模式？新的价值领先的公司会不会很快出现？如果会，我怎样识别这些公司？2.我投资的公司是否属于“无利润”的行业？结构性盈利重新回到这个行业的可能性有多大？3.我投资的公司与行业领导者相比在能力上是领先的还是落后的？它会存活下去吗？>> 理解模式还可以帮助优秀员工充分发挥自己的潜力，使自己拥有下列能力：1.帮助公司尽早把握本行业的关键变化，为公司发展带来巨大的价值。
2.明确哪些公司创造的价值增长类型最有可能为自己的业绩提供最大的回报。
◆ 第一部分新的商业游戏>> 模式思维是一个经理人沟通并使变化更有序的最佳工具。
经理人在借助模式与人沟通时，将会显示出他完全掌握了将变化转化为机会的艺术，以及他完全值得员工和投资者信赖。
建立这样一种领导者的形象，将有助于留住最重要的优秀员工，保持投资者的投资热情，并最终给公司带来可观的经济回报。
◆ 第2章价值两极分化>> 价值比例关系：越大越好>> 过去，成为行业中最大的企业一直是企业成功的不二法门。
这一认识缘于这样一种事实，那就是销售额最大的公司沿着经验曲线移动得最快，拥有成本优势。
较低的成本导致较高的利润，较高的利润带来较强的投资能力，而较高的投资能力又进一步推动成本的降低。
>> 价值转移：企业设计创新者通过商业模式识别创造了新价值>> 在过去的20年中，商业社会的许多基本特征都已经改变了。
其中最基础的变化是企业如何运作以及什么因素决定企业成功。
>> 这些后起之秀定位于它们所在行业中的利润区内。
这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式。
这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。
伟大企业设计的特征包括：·高度关注客户。
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发现利润区读后感：
第九章：安迪格鲁夫----------领先两步的企业设计
《发现利润区》的第九章着重讲述的是安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
本章从电影《夺宝奇兵》的情节之中切入，使文章平添趣味。
电影中讲述了考古学家安娜琼斯手持宝物，在仅仅与巨石距离两步的情况下狂奔，并且一直保持着这两步的领先，直到到达安全的地方，活了下来。
这个电影中的故事与安迪格鲁夫和他的英特尔公司如出一辙，于是，接下来，作者就借此引出了安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
安迪格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种困难，抓住了宝物，进入了利润区，但它身后一直有强劲的对手在追赶着，如果英特尔公司无法保持两步领先，那它就会被打倒。
而安迪克鲁夫却一直保持着这种危险的领先，使自己的公司留在利润区。
那么英特尔公司到底如何使自己数年来可以持续领先于其它竞争者两步，立足于利润区呢？本章接下来又分为了六个部分进行详细讲述：
（一）早期时代
因特尔公司是以利润为核心建立起来的，即为了成为硅片技术突破与创新的领先者而建立的。
依靠新兴“芯片”的技术专长，英特尔公司于1971年推出它的了第一个微处理器4004。
之后，英特尔公司另辟蹊径，瞄准了不同的用户，如自动化工厂，收款机厂商等，来营销自己的产品，即“英特尔实施计划”。
这项计划，不在于依赖客户去发现这项重大技术的应用价值，而在于依靠自己去发现微处理技术对客户的应用价值，并以此推销给客户。
英特尔这个早期对客户关注的理念一直贯穿了整个20世纪70年代。
（二）“征服行动”
在进行完“争取福特”这一个初次尝试之后，英特尔公司推出了“征服行动”，以为客户创造价值为考虑中心，以产品市场份额为度量成功的主要指标，这在计算机行业是独一无二的。
也因为这种更好的企业设计，因特尔公司击败了摩托罗拉，取得了胜利，使自己可以处于利润区。
因特尔公司这种以利润和客户为中心的企业模式，对于整个计算机行业来说是一种潜在威胁。
然而，大多数竞争者意识到这一点时，已经太晚了。
（三）追求价值，而不是数量
20世纪70年代和80年代初期，动态储存器市场急剧增长，蕴含着巨大的商机，但是大举进入美国市场的日本竞争者，如三菱，东芝，富士通等，极力推行着成本优势战略，并随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，使得英特尔公司收益开始下降。
动态储存器这个市场已处于无利润区，如果坚持生产储存器，公司的整体业绩将会受到拖累。
于是英特尔公司领导人决定退出这个市场，转而将资源配置到一个未来可以产生价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集、无利可图的领域中继续市争夺场份额。
（四）拥有独特性
英特尔公司痛苦的从动态储存领域推出后，格鲁夫集中精力和资源围绕微处理器优化企业设计，改变了公司的价值获取方式、产品的差别化和业务获取方式。
格鲁夫创造的企业模式-------包括集中投资、强调产品开发速度和及时推出，成为英特尔公司的强有力的利润发动机，使公司处于本行业的利润区。
（五）为获取价值链上的价值而竞争
20世纪80年代末期，格鲁夫决定使英特尔进入价值链的其它环节，如为自己的微处理器制造芯片组、主板和计算机的主要部件，这提高了英特尔对价值链的影响力。
对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的“速度与节拍”。
（六）拥有最终客户
英特尔的广告活动，如“内有英特尔芯片”转移了消费者对电脑厂商的注意力和偏好，
使芯片制造商成为消费者关注的对象。
安迪格鲁夫和英特尔的故事告诉我们在面对成功的情况下，也要不断保持创新，做到领先两步！
第十章：迈克尔埃斯纳----------利润乘数型企业设计
《发现利润区》的第十章所介绍的内容是迈克尔埃斯纳的利润乘数型企业设计
本章作者从1984年，爱德森一家人的两次迪士尼世界的暑假旅游引入话题，通过比较两次迪士尼世界之旅，作者总结出第一次旅游之中，爱德森一家在迪士尼的花费上占旅游总支出的不到20%，而第二次迪士尼为爱德森一家提供了宾馆、商店、以及餐馆使得其在迪士尼的花费占到了75%。
迪士尼也因此发现了一种方法，这种方法既可以给旅客带来愉悦的经历，又可以通过获取较大的旅游支出来增加自己的利润。
接下来，本章作者从各个方面剖析了迪士尼获得高额利润的原因：
（一）埃斯纳和迪士尼公司采用最大限度的从米老鼠、狮子王、阿拉丁等知识产权中获得利润的企业设计。
这不仅为消费者带来了愉快的经历，而且为股东带来了巨大的利益。
（二）埃斯纳还扩大了迪士尼的业务范围，现在，除了制作商业化电影、经营主题公园、出售消费品等核心业务外，迪士尼还囊括了电视制作、电视和广播网络、有线电视网、录像带、一揽子度假服务、巡回演出、百老汇等。
（三）埃斯纳创建了一种使电影制作盈利的业务模式，使得电影这一基本产品重新盈利，从而带动整个企业向盈利方向演变。
做到这一点，埃斯纳的方法是：抵制并打破电影部门成本过高的管理方式。
（四）埃斯纳使公司从电影盈利模式转变为卖座大片模式，这对于公司建立声望和信心十分有必要，并对公司的市值产生重大影响。
（五）为了防止高成本有可能使得卖座大片成为无利润区，埃斯纳进行了一次成功的冒险，即把迪士尼从原来的“产品”生产者变为“产品”生产者兼营销者，即利润乘数模型。
埃斯纳和他的迪士尼公司告诉我们，我们应当善于发现和进入新的业务领域，这些领域互相关联，从而提高了各种业务的赢利能力。
同时，我们还要学会不断地自我创新，像迪士尼一样，从电影赢利模式到卖座大片模式，再到利润乘数模式，不断地自我革新，以使自己持续挤入利润区。