组织结构设计与优化

组织结构设计与优化

组织架构设计是建立和改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的调整和再设计，对领导、职责、流程、权限、结构、责任和基础设施进行有效的整合与协调。

在实际应用当中，并不存在完美的组织，不同的组织结构都有自身的优缺点。对公司而言可根据发展定位、业务特点、发展阶段，设计符合自身的特点的“最佳”的组织结构。并在实际运行过程中，充分发挥组织结构的优势，尽量规避劣势。

一．组织设计的原则

1．系统整体原则

（l）结构完整

（2）要素齐全

（3）确保目标

2．统一指挥原则

（1）指挥链不能中断

（2）忌多头领导。

（3）不能越级指挥

3．权责对应原则

4．有效管理幅度原则

（1）工作相似程度

（2）工作地点远近

（3）人员专业水平

（4）需要协调的程度

（5〕信息沟通需求

5、因事设职与因人设职相结合的原则

二．组织结构模型

1.职能化组织结构

示例：

职能化组织结构是最普遍的组织模型: 尤其适用于小公司•通过职能专长组织人员

•通俗易懂；易于发挥专长

•但决策需要由公司最高层决定

•跨越各部门的工作流程协调较困难

2.以产品为中心的组织结构

示例：

通常为科技类公司采用，组织结构侧重于产品

•集中工程专业人才于各产品

•如果产品的客户不尽相同，该结构十分适用

•会造成支持部门的重复工作

3.以市场和客户为中心的组织结构

示例：

集中于服务客户的组织方式

•如果服务客户的要求不同，该组织结构适用

•如果要求相同，该组织结构会造成资源重复

4.事业部型的组织结构

示例：

当前已经越来越多公司采用

•业绩考核有依有据

•部门具有成功开展业务的各项职能

•但会造成业务部门间资源的重复

•需保证客户清楚各部门业务职责，并加强业务部门间合作5.矩阵型组织架构

示例：

矩阵型组织架构形式复杂，对企业的专业化水平、管理成熟度要求很高，在企业管理水平未成熟前，一般尽量避免

三．组织结构设计主要分析工具

1.基于与企业战略相联系的5C模型

关于组织，一种普遍的看法是：组织 = 盒子+工作汇报路线。这种片面的看法导致了组织结构设计工作无法与企业的整体组织生态环境有机关联起来，缺乏系统性、体系性的思考，也不能有效体现对业务的积极影响，从而导致工作无法有效地在组织中推广并获得认可。

事实上，组织包含多个系统，组织就象一个“有机体”—是个包括多种相互关联要素的复杂系统：包括企业的特有的人与文化、流程、结构、基础设施、以及企业的领导力等要素。

2.基于与价值创造相联系的价值链分析模型

参考：