大客户销售策略和技巧精编版

S型/EQ高手
女性比男性多，农村比城市多。 是好好先生，温文尔雅极为亲切随和，极易相处。 最好相处却最难成交，销售人员和他说什么，他都说好，销售
人员问他产品或服务感觉怎样样，他都说好，但就是不买。 在销售过程中最好以产品质量担保的方式来进行销售或者用正
在使用你产品的有名客户的例子打消其顾虑; 决策较为迟缓并且害怕承担风险，因此在销售过程中，必须要
实施采购 3）关心：价格和付款条件
采购组织成员角色
技术者
1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议
把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标
使用者
1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产
品的人 3）关心：产品功能和售后服务
采购组织成员立场
支持者（supporter） 态度上支持我方产品 或方案
VIP
大客户
一般客户
小型客户
通常20%的客户聚 集在金字塔的顶端， 为企业贡献80%的 销售额
5
客户的分级
单一指标分类法 例如：交易额
多指标分类法
例如：交易、财 务特征、 需求指标
客户分级四大指标
交易类指标： 累计交易额 累计利润 平均交易额
财务类指标：
收款周期 欠款额
客户特征指标：
客户行业 累计利润 平均交易额
产品的专家
酒精：建立信任的催化剂
了解客户的需求
职位稳定 个人收益 上级肯定 个人压力 内部关系
平衡点
产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件
提供利益满足需求
不怕领导讲原则， 就怕领导没爱好
案例：一个汽配制造商老总的苦恼
A公司是一家小型汽车配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的跨国汽 车配套企业B公司，两家企业已有很长的合作时间关系很“铁”，因为A公司的 董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与B公司做 生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树能乘凉，但这个使竞争对 手羡慕不已的企业其实也有很大苦衷：汽车行业竞争激烈，整车企业间的竞争 使利润不断下降，转而压配套企业降价，配套企业再压他们这些下游的生产商。 有几次是B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应 商愿意做，只好对不起了。 A公司明知这个价格不挣钱如果考虑欠款利息的话还可能要亏本，但一单生 意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样 的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言。A公司有时侯怀疑是不是真的存在可 以做这样低价格的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。 问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？ 2）对此，你有和良策？
问题：廖总失败的原因是什么？
采购组织管理层级
客户(业主)
决
决策者
策
层
决
采购者 技术者
管 理
使用者
策
流
程
层
操 作 层
上级部门 亲戚好友
采购组织成员角色
决策者
1）任务：作出最后的成交决定 2）职责：直接掌控着钱
决策权/否决权 3）关心：成交底线及对组织带
来的影响
采购者
1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判
他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当 愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公 司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法， 销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。
20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来： “今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品 都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”
C型 (分析高手)
以人 为主
S型 (EQ高手)
内向
D型/决策高手
老总级的居多，他们握手有力，音量较高，语速比较快，问 的问题也富有挑战性、比较尖锐，有比较强的控制倾向。
感兴趣的事：产品或服务能否降低成本、增加收入、加快生 产进度，缩短投资回报期；
往往惜时如金，闲聊只会事倍功半，销售人员宜就事论事， 直奔主题；
交易型大 客户
只购买产品本身的价值
三类大客户特征
目录
二:大客户关键信息和分析
——拿单前必须获得的关键信息
关键人策略6步法
6步
建立广泛统一战线
5步
建立良好关系
4步
锁定关键人
3步
了解客户成员角色与职能分工
绘制客户采购组织分析图 2步
在客户组织内部找到线人
1步
收集信息有效方法之
— 内线和教练
内线
通风报信
问题： 1）销售代表拜访失败的原因是什么？ 2）如果是你的话，会怎么做？
购买者态度分析
Y
朋友（Y,n)
伙伴（Y,y)
个
人
利
陌路人（N,n)
反对者（N,y)
益
N n组织利益y
职位稳定 个人收益 上级肯定 个人压力 内部关系
平衡点
产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件
人情 个人利益
公司利益
暗中支持
出谋划策
教练的最佳人选
与客户经理投缘 认可我们的品牌与专业 利益驱动
与竞争对手敌对
……..
如何防止被客户“忽悠”？
更多线人
交叉验证
线人（教练）在哪里？
立场
立场
角色
角色
项目总指
性格
性格
挥
立场
项目副总指
项目副总 角色
挥
指挥
性格
集团总 经理
技
工
预
合
副总经理 副总经
术
程
算
约
甲
理乙
部
部
部
部
经
经
经
的人都很投缘喜欢交朋友。 与I型的顾客打交道，和他们谈论的话题可以是天南地北，天文
地理等各种轻松的话题; I型的人不喜欢数字和细节，在作产品介绍时，应该多借助图片、
实物演示等形式; 他们喜欢销售人员以比较轻松的方式展开销售，非办公地点或非
正式场合(如饭店娱乐场所)容易促成交易。交易完成后， 对I型的顾客常常保持联络表达关心， 若I型人投诉，要支持性的倾听，让其不满的情绪可以得到宣泄。
不容易接受别人建议，所以提供多方案选择让他自己来做决 定最好；
不愿意承认错误，与他们交谈时，不要与他们因观点不同而 产生争持;
·D型的人投诉，要立即处理，不要拖延或置之不理，承诺 的事一定要做到，必要时利用高层出面表示重视。
I型/公关高手
性格比较豪爽，东北和西北比较多。 表情生动，肢体语言丰富，他们只重视感觉不喜欢细节，与所有
需求匹配指标：
价值定位 采购标准
大客户采购的特征
• 单笔数额大或累计金额大 • 参与决策人多 • 决策时间长、决策过程复杂 • 客户考虑从采购风险注重双方长期关系 • 理性采购受广告影响较少 • 主要靠口碑和客户关系。
客户分级—多指标分类法
大客户的三种类型
战略型大 客户
价值型大 客户
利用供应商的企业竞争力 购买超出产品本身的价值
不要谈论个人话题。 销售人员最好列出详细的资料分析和你的提案的优点和缺
点，举出各种证据和保证;而对C型性格的服务，必须要告 知其明确的服务流程和所需要的时间。
采购组织内部关系
客户采购组织内部关系分析图
立场 角色 性格
项目总指挥
项目副总指挥
技 术 部 经 理
立场 角色 性格
工 程 部 经 理
立场
角色
性格
立场 角色 性格
项目副总指挥
立场 角色 性格
集团总经理
副总经理甲
副总经理乙
预
合
算
约
部
部
经
经
理
理
对手支持者
我方支持者
找到关键人
分析判断
找到关键人
依据一 依据二 依据三 依据四
企业组织治理结构与文化 决策者的技术专长 决策者的管理风格与性格 本次采购占整个采购的比例
目录
三:大客户关系策略
——让客户信任，你向成功跨了一大步
然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工 程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表， 新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服 气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评 了。两个处长正在闹别扭。
结识产品的使用者或他们较为信任的朋友展开多方销售，有时 候推他一把，帮他做决定也很有必要。但一旦成为你的客户就 是忠诚的客户。
C型/分析高手
在企业技术部门和财务部门中居多， 经常被认为是沉默寡言、感情冷淡型的人，他们天生对人
不信任。 希望销售人员提供详细资料，喜欢以书面的协议方式将各
种细节确定下来。 和他们谈论的话题以工作性的话题为主，尤其在初次见面
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建立客户关系四步曲
获得 好感
建立 信任
了解 需求
满足 利益
获得客户好感的方法
建立 好感
会说话 会做人 会做事
­善于PMP ­善于问与听 ­善于寻找兴趣话题
Leabharlann Baidu­以客户为中心 ­以诚相待 -灿烂笑容
­专业 ­敬业
建立信任10大招
公司品牌 参观供应商 检测报告和认证 样板工程 持续地拜访
熟人牵线搭桥 自信的态度 吸引力的外表 人品和为人
关系两大要素：利益+信任
供应商
客户
客户关系发展四个阶段
熟悉
陌生
对个人信任
信任+利益=关系
对组织信任
利益
信任=组织信任+个人信任
组织信任
企业性质、资质、规模、 业绩、品牌、技术、产 品。。。
个人信任
稳重、诚信、专业、有 威信 。。。
个人信任的三个层次
私人空间 社交空间 社会空间
利益包括什么？
大客户销售策略和技巧
大客户销售策略与技巧的关系
策略比技巧更重要
目录
一:基本概念和定义
Pareto原则
又称80/20 原则是 1897年由意大利经济学 家Pareto发现的。他首 次注意到19 世纪英格兰 20%的人口享有80%的 财富。
客户价值金字塔
为20%的客户 提供最好的服 务，使其成为 你忠诚的客户
经 对手支持者
理
立场 角色
理
理
立场
角色
理 我方支持者
性格
性格
案例讨论：失之交臂的订单
廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客 户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生 了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了 廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺 利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收 到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前 从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事， 那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖 总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新 上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持 招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低 的价格，却终与订单失之交臂。。。。
中立者（neutral）： 公事公办，不偏向于 任何一方
死敌（blocker）： 坚定的支持竞争 对手，为对手暗 中运筹
教练（champion）： 坚定的支持我们，为 我们通风报信。
反对者（enemy）： 态度上不支持我 方产品或方案
采购组织成员性格
D型 (决策高手)
外向
I型 (公关高手)
以事 为主
供应商利益：实现了销售 客户利益： 产品质量、产品价格、供方品质、
供货速度、交易条件
个人利益： 请不要简单地把它看成回扣，
它包括：职位稳定、个人收益、上 级肯定、个人压力、内部关系
案例：搞砸的拜访
某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜 访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请 副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处 长。销售代表没有多想，就直接去了。
“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？” “大约三周以后。”
“好啊……等等，局里还有谁去？” “这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好， 他很认可我们的产品和服务。” “这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子， 两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。 “那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明 白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参 观展览的行程。 “还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。” “那您一定要去我们公司的展台。” “好吧。” “再见。” 销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突
客户关系升级
组织关系
客户采购经理
客户采购、财务、 技术、使用部门。
个人关系
目录
四：大客户壁垒策略
——引导客户屏蔽对手
设置壁垒的三个方法
竞争对手
技术壁垒
商务壁垒
流程嵌入
技术壁垒
说服或影响客户以我方独特的产品技术参数或技 术标准作为采购时的技术标准；如果竞争对手也有 同样优势，但成本更高。