房地产企业成本精细化管理
房地产的“精细化”管理
房地产的“精细化”管理作者：孙荣来源：《城市建设理论研究》2013年第22期摘要：定位、设计、施工、成本中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：前言：房地产作为我国的经济发展主要支柱之一，近年来发展迅猛。
但计划与机遇并存，大浪淘沙后在市场上最终能存在的必定是具有自身特点的企业，或可以理解是建造大多数客户需要产品的企业。
如何在如此为数众多的企业中脱颖而出并谋得一席之地，笔者认为可以从“精细化“管理入手。
产品定位精细化项目的定位，指的就是想把项目做成一个什么样子。
一方面是指建筑本身的样子，另一方面指的整个项目在市场上的形象，即在客户心目中的形象。
定位正确与否决定了一个地产项目的成败。
个人认为应着重注意下列问题。
1、确定定位的工作顺序，即抓好工作主线。
具体来说，主要可按以下流程进行：市场调查→土地条件→分析和确定潜在客户群→产品定位（户型、面积、档次等）→租售价格定位→征询意见→方案调整→成本与费用测算→预测租售收入和租售进度→经济评价→确定最后方案。
2、市场定位的主要内容。
一般而言须注意以下几点。
2.1确立开发理念。
基于企业的价值观、文化观，发挥企业的竞争优势，确定开发的指导思想和经营模式，使得项目定位有利于企业的长久发展，有利于品牌建设；2.2明确用途功能。
在市场定位时应根据城市规划限制条件，按照最佳最优利用原则确定开发类型，对土地资源进行综合利用，充分挖掘土地潜能；2.3筛选目标客户。
在市场调查的基础上，以有效需求为导向，初步确定项目的目标客户，分析其消费能力，为产品定位和价格定位做好基础工作；2.4进行项目初步设计。
在市场资料的基础上，根据土地和目标客户的具体情况，确定建筑风格、结构形式、房型、面积和建筑标准等内容；2.5测算租售价格。
参照类似房地产的市场价格，运用适当的方法，综合考虑房地产价格的影响因素，确定本项目的租售价格；2.6根据企业经济实力和项目投资流量，分析和选择适当的入市时机，充分考虑到风险和利益的辩证关系，提出可行的营销策划方案，保证项目的顺利进行。
房地产开发企业加强成本管控的对策研究
房地产开发企业加强成本管控的对策研究随着国家经济不断发展，房地产行业也得到了迅速的发展。
随着房地产市场的竞争日益激烈，房地产开发企业面临着越来越多的成本压力。
成本是一个企业生存和发展的关键因素，对于房地产开发企业来说更是如此。
如何加强成本管控，减少开发成本，提高企业盈利能力，成为了房地产开发企业必须要解决的问题之一。
一、加强成本核算成本核算是房地产开发企业加强成本管控的第一步。
只有了解成本的来源和构成，才能有针对性地加强成本管控。
房地产开发企业需要建立完善的成本核算体系，通过项目成本、人力成本、材料成本等各个方面的核算，深入了解每一项成本的具体构成和来源，为下一步的成本管控提供数据基础。
二、合理的选材和施工材料和施工是房地产开发项目的主要成本来源之一，合理的选材和施工至关重要。
在选材方面，房地产开发企业要求在保证质量的前提下，价格要尽量低廉，可以通过大宗采购等方式争取到更优惠的价格。
在施工方面，要选择技术过硬、效率高的施工队伍，并严格把控施工工艺和进度，以避免施工过程中的浪费和损耗，从而降低施工成本。
三、提高资源利用效率资源是房地产开发企业的重要成本之一，提高资源利用效率可以有效降低成本。
在土地资源的利用方面，房地产开发企业可以采取集约化开发的方式，通过提高建筑密度和层数，降低土地成本。
在人力资源的利用方面，可以通过提高员工的工作效率和效益，避免人力资源的浪费。
在财务资金的利用方面，可以通过风险管理、融资等方式降低成本。
四、采用先进的管理技术现代化管理技术的采用对于房地产开发企业成本管控至关重要。
房地产开发企业可以采用ERP系统进行管理，实现成本控制、财务管理、供应链管理等多个方面的综合管理，提高管理效率和管理水平。
还可以通过精细化管理、精益化生产等方式，提高生产效率和质量，降低成本。
五、加强供应链管理房地产开发项目的成本除了直接的建筑材料和施工成本，还包括了间接的服务成本，如设计、规划、监理、物流等。
房地产企业精细化管理的运用分析
房地产企业精细化管理的运用分析精细化管理能够提升房地产企业的管理水平，促进房地产企业发展，提高房地产企业的竞争力。
本文简要分析了房地产企业实施精细化管理的重要性，同时提出完善公司制度建设及管理工作、建立绩效考核制度两种方式，以期使房地产企业的管理更为精细化，强化房地产企业的管理工作。
标签：房地产；精细化管理；实现方式如今，建筑物数量大幅增加，房地产企业数量也相应增加，房地产市场的竞争压力与日俱增。
为了提高企业竞争力以及强化企业管理工作，各房地产企业都在不断强化自身管理工作。
针对房地产企业而言，如何实现精细化管理是管理工作的核心内容，也是大部分房地产企业长期关心的问题。
1 房地产企业实施精细化管理的必要性1.1 外部环境对房地产企业施加的压力就目前而言，可用土地的数量逐渐缩小，国家对土地开发项目的控制也更为严格。
发地产开发商所依赖的两个条件：土地以及资金都被列入国家调控的目标之中。
现今，我国加强了对土地供应开发的控制，而且还对闲置土地进行了控制以及处理。
不仅如此，国家还规定房地产企业分期上缴所有土地出让价款的时间，要求不得超过一年，部分较为特殊的项目可于两年内上缴。
同时，首次上缴资金数量应当多于所有土地出让价格的50%。
这使得资金储备不足的房地产企业选择项目时受到了一定局限。
除此以外，消费者在购买商品房时越发谨慎与理性，市场主导权开始产生变化，传统市场是由房地产开发商主导，而如今则由消费者主导。
政策变化以及市场格局的变化使得房地产企业不得不令产品持续创新，且强化内部管理工作，以便生产性价比更高的商品，适应市场的需求，提高自身市场竞争力。
1.2 内部环境给予房地产开发商的压力一段时间内，房地产行业门槛较低，人们可以以较低的价格获取土地，且银行贷款政策较为宽松，使得当时出现大量房地产企业，也导致市场出现供不应求的局面。
同时，令大量房地产企业忽视商品房建造以及客户服务工作的精细化，将企业的工作重点放置于资本运行以及土地之上，单纯提升发展速度，轻视商品质量的提升与优化工作。
房地产企业精细化管理方法探析
房地产企业精细化管理方法探析［摘要］房地产企业精细化管理是提升企业竞争力的必由之路，是企业实现可持续发展的重要途径。
本文以精细化管理为中心，通过对我国房地产企业管理现状以及精细化管理内涵和方法的介绍，阐述了精细化管理在房地产企业管理中的作用与地位。
［关键词］房地产企业；精细化管理；方法１我国房地产企业管理现状我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理5个阶段。
目前，６５％以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，２２％的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段，只有不到１３％的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。
２０１０年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下，尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。
在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。
一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。
在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势［１］。
２精细化管理的内涵可以将精细化管理的内涵归纳为3个方面：一是规范化，二是精细化，三是个性化。
它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。
精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中［２］。
精细化管理就是以人为根本，以细为基础，以精为目标，以综合运用现代管理方法为手段，通过建立和优化工作流程，对管理对象施以不断完善的动态化管理过程。
３房地产企业的精细化管理方法实施精细化管理是一项系统工程，需要采取相应的管理方法。
房地产企业的精细化管理方法分为项目策划精细化、项目规划设计精细化、选材与施工管理精细化、成本管理精细化人力资源管理精细化和物业服务精细化等几个方面。
３．１项目策划精细化房地产企业依据自身现状，根据对客户需求的准确分析和客户购买力的有效判断，按照“精细”思路，找准关键问题与薄弱环节，编制完整而详尽的阶段性楼盘策划书，使后续具体工作有章可循、有制可依，只有这样，才能让客户买得称心、住得舒心，由此可见，项目策划精细化的重要性。
地产成本管理年度总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国房地产市场的快速发展，成本管理在地产企业的经营中显得尤为重要。
过去的一年，我司在地产成本管理方面取得了显著成效，现将年度总结如下：一、成本管理目标达成情况1. 成本控制目标完成率：本年度，我司成本控制目标完成率为95%，较去年同期提高了3个百分点。
在土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本和财务成本等方面均实现了有效控制。
2. 土地成本：通过优化拿地策略，本年度土地成本较预算降低了5%。
在旧城改造地块方面，成功争取到优惠政策，降低了土地成本。
3. 前期费用：通过精细化管理，本年度前期费用较预算降低了3%，有效控制了项目启动阶段的成本。
4. 工程成本：通过优化施工方案、加强材料采购管理，本年度工程成本较预算降低了4%。
5. 营销成本：通过创新营销模式，本年度营销成本较预算降低了6%。
6. 管理成本：通过优化组织架构、提升员工工作效率，本年度管理成本较预算降低了2%。
7. 财务成本：通过合理运用金融工具，本年度财务成本较预算降低了1%。
二、成本管理亮点及创新1. 成本管理体系建设：本年度，我司进一步完善了成本管理体系，明确了各环节成本控制目标，形成了全员参与的成本管理氛围。
2. 成本管理信息化：通过引入ERP系统，实现了成本管理数据的实时共享和高效处理，提高了成本管理效率。
3. 成本管理培训：组织开展了多场成本管理培训，提升了员工成本管理意识和技能。
4. 成本管理创新：探索了多种成本管理创新方法，如目标成本测算、施工图预算编制、材料集中采购等，有效降低了项目成本。
三、存在问题及改进措施1. 成本管理信息化程度仍有待提高：针对此问题，我们将继续优化ERP系统，提高成本管理信息化水平。
2. 部分项目成本控制力度不足：针对此问题，我们将加强对项目成本的控制力度，确保成本控制目标达成。
3. 员工成本管理意识有待提升：针对此问题，我们将继续开展成本管理培训，提升员工成本管理意识和技能。
地产成本控制年度总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国房地产市场的不断发展，成本控制已成为房地产企业实现利润最大化、提高市场竞争力的重要手段。
2021年，我司在成本控制方面取得了显著成效，现将年度成本控制工作总结如下：二、年度成本控制工作回顾（一）成本控制目标与原则1. 目标：以实现成本节约10%为目标，提高企业盈利能力。
2. 原则：- 全面性原则：覆盖公司所有业务板块，确保成本控制无死角。
- 系统性原则：建立完善的成本管理体系，实现成本控制与业务发展相协调。
- 精细化原则：对成本进行精细化管理，提高成本控制效率。
（二）成本控制措施1. 采购管理：- 优化供应商资源，引入优质供应商，降低采购成本。
- 实施集中采购，减少采购环节，降低采购成本。
- 加强采购合同管理，确保采购价格合理。
2. 设计管理：- 优化设计方案，降低工程造价。
- 加强设计变更管理，控制设计变更成本。
- 推广绿色建筑，降低运营成本。
3. 施工管理：- 严格控制施工质量，减少返工和维修成本。
- 优化施工组织，提高施工效率，降低施工成本。
- 加强施工现场管理，降低材料损耗。
4. 运营管理：- 优化运营策略，提高资产利用率。
- 加强物业费收缴，降低运营成本。
- 推广节能环保措施，降低运营成本。
（三）成本控制成效1. 成本节约：通过实施各项成本控制措施，公司成本节约率达到了10%，实现了预期目标。
2. 盈利能力提升：成本节约为公司创造了显著的经济效益，提高了企业盈利能力。
3. 市场竞争力增强：成本控制能力的提升，使公司在市场竞争中更具优势。
三、存在的问题与不足1. 成本控制意识有待加强：部分员工对成本控制的认识不足，导致成本浪费现象时有发生。
2. 成本控制体系不够完善：部分业务板块的成本控制体系尚不完善，需要进一步优化。
3. 成本控制手段有待创新：部分成本控制手段较为传统，需要创新以适应市场变化。
四、下一步工作计划1. 加强成本控制意识教育：通过培训、宣传等方式，提高员工成本控制意识。
论品质房地产开发建造成本的精细化管理
中图 分类 号 ：Ｆ ２ ９ ３ ． ３ ３ 文 献标 识号 ：Ａ 文章 编号 ：２ ３ ０ ６ － １ ４ ９ ９（ ２ ０ １ ３ ）１ ５ － ０ ０ ６ ２ － ３
１ ． 品质房地产 １ ． ２品质房产 与建造成本 的关 系 １ ． １ 什 么是品质房地产 品质房产与建 造成本其 实是矛盾 的关系 ，因为要建造 好品质 的房 产 品质地 产一般 是指 由于 自身具有 良好 的内外品质而 为外界所认 同的 项 目建造成本 必定上 升，但品质 房产是市场 的需要 ，如何 既要 品质又 要 房地 产。 由于 外部 品质有 许多局 限性，开发 商多从 内部 品质进行着 手 ， 很好 地控制 建造成本 才是关键 ，从 １ ． １这个 简单的例证 中就证 明 了两 者 加 强房地产 产品 的 自身属性 ，例 如，舒适度 ，安全度 ，美观度 、环 保度 可 以找 出统 一 点 ， 等 。例如最近非常热议的朗诗房产，其立足绿色科技地产这一细分市场 ， ２ ． 建造成本的范围 通 过应用绿 色建筑 科技手段 ，实现节 能、环保、健 康、舒适 、安全、经 笔 者此次要讨 论的建造成 本是不包 括土地成 本、财务成 本和销售 成 济 等住宅功 能，提升住宅 产品 的人性化指标 。笔者所在 公司也组织 技术 造价人 员参观 学习过其楼盘 ，对其外墙系统 、屋顶地 面系统 、外窗系统 、 外遮 阳系统 、地源热泵 系统、混凝 土天棚辐 射系统 、置换新风 系统、 隔 音 降噪系统 、同层排水 系统、生 活热水系统 进行深入研 究，与各 专业单 位 进行方案 讨论并进 行工程成 本的估算 ，在 这里我们 不讨论其 系统 的可 行性，就其 先期投入 的成本来说 一定是远远 高于其他 未使用此 系统 的楼 盘的 。当然 朗诗 的定位 可能只代 表 了 目前 一部分 消费者 的要 求，未来 随 着人们对品质的要求， 新产 品新系统会不断 出现， 工程成本也会越来越高 ， 面对 这样一个竞争激 烈的行 业，加强对建造 成本 的精细化 管理至 关重要 。 （ 接上 页）业 中标 后工程核算 以及工程质 量 。这种 只强调进度 而不重视 核算和 工程质量 的现象 ，不仅 使工程核算 和质量 管理不 能顺 利 ，也使 工 程无法顺利进行 ，甚至使影响公共安全 ，使企业 名誉 受损 。 ３ ． 解 决建筑 工程管理 问题有效途径 ３ １完 善 管 理 制 度 我 国与西方发达 国家相 比，建筑 管理体 系还 有需要 完善的地方 ，新 型建筑 管理制度 的确立 ，在 结合本 国实际进行 构建的 同时，也需要 充分 的借 鉴国外先进 的管理 理论、经验 、思路和方法 。之后综合 各方面材 料 进行 整理，制定 出符合我 国进驻工程 管理 的新思路， 以为建 筑工程 提供 必要 的法律保证 。 ３ ２领导应该重视工程管理 建筑工程施工管理 中，领导应该带头重视工程管理 ，提高质量认识， 使企 业上下 员工都 能始 终将质量放 在第一位 ，并树立 离度的责 任感，认 真贯彻和执行工程建筑方面 的法规政策 ，深刻认识到工程管理 的重要性 ， 组织 项 目责 任人、监理 人员、技术人 员和施 工人员全面 学习和进 行普法 教育 ，使相关人员懂法、知法、学法和利用法律知识维护企业合法权益 。 同时企业领 导也应 该加强对工 程质量进行 检查、监的惯例 ，一般将 房地产企业的建造成本分为五个部分： ① 前期建设 准备 费，主要包括 ：可行性 研究 费、立项报 建费、勘察 费 、 设 计技术 费、监理 费、保险 费、审价 费、三 通一平 费、观 测监测 费、其 他 技术服务 费。②建 安工程 费，它是指直接 用于建 安工程 建设 的总 成本 费用 。主要包 括建筑工程费 （ 建筑 、特殊装修工程 费 ） 、设备及 安装工程 费 （ 给排水 、电气照 明、 电梯 、空调 、燃 气管道 、消防 、防雷、弱 电等 设备及 安装 ）以及 室内装修 工程 费等 。③配套设施 费，包括供水 、供 电、 供气、排 水、电信 、电视 、智能化 、消防、 门牌信箱通邮费等工程费用 。 ④ 附属工程费，包括环 卫设施 、景观绿化 、小区道路标识 、休闲设施等 。 工程核算 作为控制 工程成本 重要举措 ，建筑 工程施 工中应 该尤为重 视。为 了确 保核算 质量 ，实 际工作 中可 以完善核 算体系 ，对项 目过 程进 行科学 的管理 ，并将 财务管 理工作提 上 日程 以突显其 重要性 ： 对 已经竣 工的工 程 ，应该及 时将剩余 资金转 出使资金 得到有 效利用 ，从而 确保 工 程核算 质量 ： 对于 施工质量 环节 的核 算 ，应该先 做好会 审和技 术交底 工 作， 之后对原料 、 半成 品质量进行控制 ， 对原料性能及规格进行严格把关 ， 并 按 照 已经 制 定 好 的施 工 流 程 进 行 施 工 ，最 后 通 过 监 理 对 工 程 质 量 评 定 后 ，有针对性 的采取相应措施 ，以确保工程核算质量和管理质量 。 ３ ５加强安全管理 力度 建筑 工程相较 于其他 工程 ，其工期长 、复杂 、人 员多和机 械设备 种 类多 ，使得安全贯 穿于整个 建筑 工程始终 。为 了确保工程施工顺利进 行 ， 避免 施工过程 中 出现不 安全现象 和产生不 必要 的安全事 故 ，实际工程 施 工 中 ，应该 以安全管理 原则依据 将安全放 在第一位 ，做到预 防为主 防治 结合 。 毕竟安全管理不仅仅是 处理事故 ， 更重要 的是能针对 不同工程持点 ， 有针 对性 的采取管 理措施 ，对 不安全 因素和 隐患进行控 制 ， 将 相应 事故 消灭在源泉 。为了做好安全管理工作 ，工程施工过程中还应该坚持全员、 全 过程 、全方 位和全天 候管理 原则 ，对人 为行为和 物品 的不 安全状 态进 行 控制 ，并 科学 的制定相 应管 理措施 。项 目经 理作 为工程施 工责 任人 ，
房地产项目的精细化管理及成本控制
房地产项目的精细化管理及成本控制【摘要】房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。
房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。
本文主要针对房地产项目成本精细化管理的原则和房地产项目成本控制中存在的问题以及房地产项目成本全过程精细化管理措施进行简要分析。
【关键词】房地产项目；精细化管理；成本控制1房地产项目成本精细化管理的原则1.1目标管理原则设定目标成本，明确目标成本形成的核心环节，对目标成本进行分解，实现目标成本的流程优化。
1.根据项目开发的设计、招标、合同管理、施工、竣工等环节制定科学合理的目标成本体系。
2.从树立成本管理思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理和控制体系，提出组织措施办法。
3.建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，将成本责任分解到专业端口，提出分解原则，落实责任成本的动态管控。
1.2动态管理原则动态管理即成本的过程中管理，依据前期设置的目标成本、成本计划、成本控制方案，围绕项目合同的实施进行的跟踪管理，随时监控实际成本与目标成本的差异，及时对剩余资金进行合理安排，使领导决策更加准确，实现资金使用效用最大化。
1.3协调管理原则成本管理并不是孤立存在的，要综合考虑其他因素如质量目标、进度目标、效率、资源消耗等。
在项目的实施过程中，必须是与质量管理、进度管理、合同管理同步进行，同时进行目标管理。
做到成本目标、进度目标、质量目标之间的协调，从而优化实现各项目目标之间的平衡。
2房地产项目成本控制中存在的问题2．1缺乏科学房地产成本控制的方法房地产开发企业经营的成功与否，受其成本控制方法的影响，房地产要是将房地产市场的开发规律忽略不计，并未具体的进行考察，便盲目的进行投资或是没有进行具体的预估，高估或者是忽略当地房地产商品消费者的实际消费能力，最终就会很有可能带来经营失败的恶果。
如何为房地产企业降低费用与提升效益
如何为房地产企业降低费用与提升效益引言房地产行业是一个高投入、高风险、高回报的行业。
在当前的市场环境下，房地产企业面临着诸多挑战。
如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，降低费用与提升效益是关键。
本文档旨在提供一些建议和策略，以帮助房地产企业实现这一目标。
策略一：精细化成本控制1. 采购管理- 采用集中采购和批量采购的方式，以获得更优惠的价格和折扣。
- 与供应商建立长期合作关系，以获得更稳定的供应链和更低的采购成本。
2. 成本优化- 优化设计方案，选择性价比高的建筑材料和设备。
- 通过技术创新和工艺改进，降低施工过程中的成本。
3. 财务管理- 加强现金流管理，合理安排融资和还款计划，降低财务成本。
- 利用金融工具进行风险管理和资金运作，以提高资金使用效率。
策略二：提升产品品质与服务水平1. 产品设计- 深入了解客户需求，提供符合市场需求的产品设计。
- 关注行业趋势，引入创新的设计元素和理念。
2. 施工管理- 严格把控施工质量，确保项目按时按质完成。
- 加强施工现场的管理和监督，提高施工效率。
3. 客户服务- 提供优质的售后服务，建立良好的客户关系。
- 积极倾听客户反馈，不断改进产品和服务。
策略三：市场营销与品牌建设1. 市场定位- 根据目标客户群体和市场需求，明确项目的定位和特色。
- 制定有效的市场推广策略，提高项目的知名度和美誉度。
2. 渠道拓展- 建立多元化的销售渠道，包括线上和线下渠道。
- 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广项目。
3. 品牌建设- 塑造独特的企业文化和品牌形象，提高品牌影响力。
- 积极参与社会公益活动，提升企业的社会责任形象。
结论降低费用与提升效益是房地产企业持续发展的重要课题。
通过精细化成本控制、提升产品品质与服务水平、市场营销与品牌建设等策略，房地产企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
浅谈房地产项目成本精细化管理
姚敏:浅谈房地产项目成本精细化管理管理科学浅谈房地产项目成本精细化管理姚敏（桂林莱茵康尔生物技术有限公司，广西桂林541100）［摘要］房地产企业成本控制管理水平直接影响到开发项目的经济利润，同时也能呈现出房地产开发项目的市场竞争力。
文章以精细化管理的内涵为起点，剖析了当前房地产企业项目成本管理存在的问题，分析了如何从项目策划到成本控制向精细化管理要效益，力求项目价值的最大化。
［关键词］房地产项目成本；精细化管理；运营管理［DOI］10.13939/ki.zgsc.2020.34.1091精细化管理的内涵化管理是针对企业粗放化管理而提出的在管理上的进一步细化，业运营管理理念上的创新和转变，强调数量化，的解和，以提高企业各部门的绩效为目的。
它既一种管理的理念，又一种管理的和工具。
念突出两面的内容：一对所有员工的管理，在每个员工的日常工作中，并对所有员工的参与施企业的各项，其中岗位职能的、、工作效果的最优化和工作流程的统化；整的管理，管理的每个环节中，任一个环都不能遗漏、放，尽做把关、环环相扣，也就所强调的管理。
化管理的目的是为了部门管理的责任，并责任化和具体化，每天都要对当天的工作进行检结，分析出现异常的原因，并时解决问题。
在于实行规范系统的，部员工的工作，员工的行为，强调责任的重要性，成的企业工作作风，用优秀的文化提升企业竞争力。
2房地产企业项目成本精细化管理存在的问题2.1缺乏规范系统的全面预算，没有精细化管理的理念很多房地产开发企业在项目开发都没有重视全面预算管理，或者预算编制得，只有的，并未化。
没有结合各行业部门运行的特点，预测在此过程中可能存在的风险，也没有一种精细化管理的理念，未部门的责任明确化和具体化。
在整个运营管理中，不能时发现成本差的根本原因，不能时采取措施调整，达成本有效管理的目的，造成资金和资源的浪费。
21没有科学有效的成本管理措施多数房地产企业的领传统成本管理的，没有成本管理重要性的概念，适本企业的成本管理制，成本管理工作在进行中缺乏。
论品质房地产开发建造成本的精细化管理
论品质房地产开发建造成本的精细化管理摘要：房地产商品是一种特殊的商品，其具有固定性、耐久性、多样性等特征，房地产市场是一个资金量大、风险高、周期长且影响因素复杂的特殊市场。
在满足了最基本的住的要求后，消费者整体消费要求提高，要想在这个市场占有一席之地，必须走品质化产品的道路，要站在消费者的角度上从消费者的真实需求出发，充分考虑整体房产的舒适性、安全性、环保性（节能性）等才能被最终消费者所认可。
我们将房地产企业的成本分为土地成本、建造成本、财务成本和销售成本四大块，本文要讨论的是房地产企业的建造成本的精细化管理。
房地产企业建造成本的精细化管理主要包括制度的建设、团队建设管理提高团队技能及重视设计环节、重视利用优势资源、重视沟通协调与反馈，同时紧紧围绕全面预算管理体系，实施好招标管理办法、工程合同管理办法、合约规划及管理办法、预决算管理办法、签证管理办法、战略合作管理办法、供应商后评估管理办法及保修金管理办法等八大管理办法。
关键词：品质房地产；建造成本；精细化管理1、品质房地产1.1什么是品质房地产品质地产一般是指由于自身具有良好的内外品质而为外界所认同的房地产。
由于外部品质有许多局限性，开发商多从内部品质进行着手，加强房地产产品的自身属性，例如，舒适度，安全度，美观度、环保度等。
例如最近非常热议的朗诗房产，其立足绿色科技地产这一细分市场，通过应用绿色建筑科技手段，实现节能、环保、健康、舒适、安全、经济等住宅功能，提升住宅产品的人性化指标。
笔者所在公司也组织技术造价人员参观学习过其楼盘，对其外墙系统、屋顶地面系统、外窗系统、外遮阳系统、地源热泵系统、混凝土天棚辐射系统、置换新风系统、隔音降噪系统、同层排水系统、生活热水系统进行深入研究，与各专业单位进行方案讨论并进行工程成本的估算，在这里我们不讨论其系统的可行性，就其先期投入的成本来说一定是远远高于其他未使用此系统的楼盘的。
当然朗诗的定位可能只代表了目前一部分消费者的要求，未来随着人们对品质的要求，新产品新系统会不断出现，工程成本也会越来越高，面对这样一个竞争激烈的行业，加强对建造成本的精细化管理至关重要。
房地产开发经营工作中的项目成本管理
房地产开发经营工作中的项目成本管理随着城市化的进程不断加速，房地产开发成为了一个经济持续增长的行业。
在这个行业中，项目成本管理是至关重要的环节。
本文将重点探讨房地产开发企业在项目成本管理方面的策略和方法，以帮助企业实现高效、优质、可持续的发展。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理在房地产开发经营工作中占据着核心地位。
精确的成本控制和管理能力，直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
合理的成本控制能够使企业在激烈的市场竞争中获得更大的优势，确保项目的盈利能力和可持续发展。
二、项目成本管理的原则1. 全过程管理原则项目成本管理应贯穿于项目的全过程，从项目的立项、规划、设计、施工到交付，确保各个环节都能够进行有效的成本控制和管理。
2. 预算控制原则项目成本管理需要在项目启动之初制定详细的项目预算，并且在整个项目的生命周期中不断进行预算控制，确保项目的成本不超过预算范围。
3. 制度规范原则项目成本管理需要建立完善的制度和规范，明确各个岗位的职责和权限，确保项目成本管理工作能够有序进行。
4. 数据支持原则项目成本管理需要依托大数据和信息化技术，建立和完善成本数据的采集、分析和共享体系，为决策提供准确、可靠的数据支持。
三、项目成本管理的方法和策略1. 成本预测和风险评估在项目启动之初，需进行成本预测和风险评估。
通过对市场环境、项目定位、供应链等因素的综合分析，预测项目后期的成本变化和风险，并提前制定相应的应对策略。
2. 精细化的成本控制在项目的不同阶段，通过制定详细的成本控制方案，对项目成本进行精细化的管理和控制。
同时，要注重成本核算和分析，及时发现问题并采取相应的措施。
3. 供应链管理项目成本管理需要关注供应链管理，合理选择供应商，并在供应环节中进行有效的成本控制。
建立长期稳定的合作关系，优化供应链结构，减少中间环节的损耗和成本。
4. 技术创新项目成本管理需要积极引入和应用新技术，提高项目的效率和质量。
例如，建筑信息模型（BIM）技术可以提供全方位的设计和管理支持，减少设计变更和施工偏差，降低项目成本。
浅析房地产开发企业财务管理与成本控制
浅析房地产开发企业财务管理与成本控制房地产开发是一个复杂而又高风险的行业，不仅需要具备丰富的行业经验，更需要对财务管理和成本控制有着深刻的理解和有效的操作。
本文将从财务管理和成本控制两个方面对房地产开发企业进行分析，并提出一些相关的建议。
一、房地产开发企业财务管理1.资金管理资金是房地产开发企业最重要的资源之一，而如何有效地管理资金是确保企业可持续发展的关键。
企业要合理规划资金需求，根据不同项目的不同阶段进行资金调配，确保项目的顺利进行。
企业要优化资金结构，尽量减少负债，提高自有资金比例，降低财务风险。
企业要注重资金的周转效率，及时回收账款，降低资金占用成本。
2.成本控制成本控制是财务管理的重要组成部分，也是房地产开发企业可持续发展的关键。
企业要建立完善的成本控制体系，包括成本预算、成本核算、成本分析等环节，全面了解企业的成本状况。
企业要注重成本的精细化管理，通过优化流程、节约材料、提高劳动生产率等方式降低成本。
企业要建立长效机制，对成本控制进行持续的监控和评估，及时调整成本控制策略。
土地成本是房地产开发的重要成本之一，而如何控制土地成本直接影响着企业的盈利能力。
企业要积极争取政府支持，争取更多的土地资源，降低土地成本。
企业要了解土地市场的供求关系，把握市场脉搏，合理预判土地价格的变化，降低成本风险。
企业要注重土地资源的综合利用，通过土地开发、土地置换等方式提高土地资源的效益，降低土地成本。
建筑成本是房地产开发的核心成本之一，而如何控制建筑成本直接影响着企业的竞争力和市场地位。
企业要优化设计，降低建筑成本，确保建筑质量的同时降低成本。
企业要积极探索新的建筑材料和技术，提高建筑效率，降低建筑成本。
企业要注重建筑过程的管理，控制施工过程中的损耗和浪费，降低建筑成本。
销售成本是房地产开发的重要成本之一，而如何控制销售成本直接影响着企业的盈利能力和市场地位。
企业要根据市场需求调整销售策略，降低销售成本。
房地产企业财务成本管理存在的问题及对策分析
房地产企业财务成本管理存在的问题及对策分析1. 引言1.1 房地产企业财务成本管理存在的问题及对策分析房地产企业在财务成本管理方面存在着成本控制不严的问题。
在房地产开发过程中，成本往往会出现超支现象，导致企业在经营过程中面临着巨大的财务压力。
许多房地产企业缺乏成本预测能力，无法准确地预测和控制项目产生的成本，导致项目的盈利能力大打折扣。
房地产企业在成本分配方面存在着不合理的情况，导致资源的浪费和效益的下降。
为了解决上述问题，房地产企业可以制定严格的成本管理制度，加强对成本的监控和控制，确保项目的成本在可控范围内。
企业应该加强成本预测能力建设，提高对项目成本的预测准确性，避免成本超支现象的发生。
房地产企业还应优化成本分配机制，合理分配资源，提升企业的盈利能力。
房地产企业财务成本管理存在着诸多问题，但通过对策分析和建议，企业可以有效地解决这些问题，实现财务成本管理的优化和提升，从而推动企业的持续发展和壮大。
2. 正文2.1 财务成本管理问题分析房地产企业在进行财务成本管理时常常面临着一系列问题，这些问题的存在会影响企业的经营效率和盈利能力。
下面将针对房地产企业财务成本管理存在的问题进行详细分析：问题一：成本控制不严房地产企业在项目开发和运营过程中往往容易出现成本控制不严的情况。
这可能是因为项目管理不善，导致项目经费被滥用或挪用；也可能是因为企业内部管理体系不完善，没有建立有效的成本控制机制。
成本控制不严会导致企业经营成本过高，降低企业盈利水平。
问题二：缺乏成本预测能力房地产企业在进行项目规划和经营决策时，缺乏对成本的准确预测能力。
这样就容易出现成本预算不足或超支的情况，影响企业的经营计划和财务稳定性。
缺乏成本预测能力也会导致企业在项目实施过程中缺乏及时调整措施，增加企业风险。
房地产企业在进行项目成本分配时，往往存在着成本分配不合理的情况。
这可能是因为企业内部各部门之间利益冲突，导致成本分摊不公平；也可能是因为企业没有建立科学的成本核算体系，不能准确识别各项目的成本分布。
房地产开发项目全过程成本精细化管理
价值工程的基本公式：
V=F/C
V------value：性价比 F--function：产品的功能/性能、服务、收益 C------cost：费用/成本
• C下降，F上升 • C不变，F上升 • C下降，F不变 • C小幅上升，F大幅上升 • C大幅下降，F小幅下降 ------具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 ------价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要
立项阶段——成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段——选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段——产品目标与成本目标的制定
方案设计阶段——最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段——材料设备的合理选型 施工图设计阶段——限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段——通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴
（1）成本目标束缚设计 ；
（2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。
树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法
11
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
资金成本
成本分解
建造成本
管理成本
（1）全成本在时间和空间上的构成
时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
11
四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
房地产开发项目精细化管理
评 估依 据表 表 ２
详 估 纬度 评 估内 苔
对 溉上 出现 自 寸 ｛ 昔 、 灞、 碰、 自 侧 偏能 力
（ ５ ） 工程 验 收标 准要 求
备 注
观感 质量 、 绿化 施工 验 收标 准 ， 交 房外 墙 、 屋面、 分户 观感 质 量要 求 。
述设 计 成本 管 理和 施工 成本 管 理 。 ２ ． ３ ． １ 设 计成 本 管理
安 生 文 明 爨 翡 器 脯
媲 芄 “ 。 。 耍 求 满 足 本 项 髂
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根 据综 合 评估 结 果 ， 将 施工 单位 划 分为 Ａ 优秀、 Ｂ良好 、 Ｃ 合格 、 Ｄ 不 合格 四 个档次。 对 评估 等级 为 “ Ａ ” 类 的 单位 给予 优 厚 的合作 条 件 。 评 估 等级 为 “ Ｄ” 类 的人施 工 单位 黑 名单 ， 在 后 期考 虑 继续 合作 前需 要 慎 重对 待 。
（ ２ 尉 设计 单 位 限 额设 计
３ 、 材料、 设 备供 应计 划 ； ４ 、 对 合 同中涉 及 １ 二 程 管理 的重 要 条款 解 读 ； ５ 、 现场 管 理要 求 ；
６ 、 签证 、 进度款支付及结算配合要求
７ 、 工 程观 感质 量 验收 标 准 ； ８ 、 竣 工资 料需 配 合和 移交 的事项 等 ；
前鞔’ ＾垃 ｉ 暇境问 题 掘织 整改 帆 时 性、 有她 和 卿
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2024年房地产成本优化的总结
2024年房地产成本优化的总结
在2024年，房地产行业实施了一系列的成本优化措施，得以提高效率、降低成本、提升收益。
总的来说，2024年房地产成本优化的总结如下：
1. 利用科技创新降低成本：房地产行业广泛应用了人工智能、大数据分析、物联网等技术，提高了工作效率，减少了人力资源成本，同时也降低了运营成本。
2. 采用绿色建筑和可持续发展：房地产开发商将更多关注环保和可持续发展，采用绿色建筑材料，优化能源利用，减少能源浪费，降低运营成本，同时也提高了房地产产品的市场吸引力。
3. 与供应链合作：房地产开发商与供应链伙伴建立合作伙伴关系，通过整合优势资源，实现成本共享，共同承担供应风险，并通过集采、统一配送等方式降低采购成本。
4. 优化土地资源利用：房地产开发商通过合理规划土地利用，提高土地资源利用效率，减少闲置和浪费，避免不必要的成本浪费。
5. 精细化管理与节约成本：房地产企业加强内部管理，优化公司组织结构，提高工作效率；同时，降低杂费支出，节约办公成本，提高了企业盈利能力。
总的来说，2024年房地产成本优化主要集中在利用科技创新降低成本、绿色建筑和可持续发展、供应链合作、土地资源利用
优化以及精细化管理与节约成本等方面。
这些措施的实施帮助房地产企业提高了效益，同时也为客户提供了更好的产品和服务。
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浅析房地产企业成本精细化管理
【摘 要】随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已
经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不
是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中
的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，
而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本
管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面
进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。
【关键词】房地产；开发项目；精细化成本管理
当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺
乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本
精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。
本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。
一、精细化成本管理的的涵义与作用
随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开
发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬
高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市
场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激
烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，
这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略
选择。
精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之
一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开
拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力
等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目
成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成
本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。
二、精细化成本管理的的实施对策
注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，
加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及
成本数据分析。
（一）注重成本规划
针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，
对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，
也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研
究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以
实现的性价比最高的项目。
在成本规划中，要重点关注以下几个方面：
1、建安工程的结构选型和公共部位、外立面的装修标准等问题。
由于建安工程在开发费用中所占的比重较大。因此，在成本规
划时要特别重视建安工程成本合理分配问题，做到既能满足经济合
理，又能体现市场定位。在结构选型时，考虑用户使用需要的同时
尽可能满足最经济成本的原则，要求在施工图设计时要限额设计。
同时也要了解客户关注点的部位，比如在考虑公共部位、外立面的
装修标准时，则尽量满足市场定位的需要。在成本规划时要平衡好
成本、市场定位、质量安全等的关系，做到有的放矢。
2、成本规划时，要注重成本的合理化分配，提高开发项目的性
价比、均好性。
做好成本规划需精细化成本数据的积累，以使成本可控性增强。
做成本规划尤其要对项目的建设状况考虑周全，如红线外的部分配
套情况估计、配套设施的位置对成本的影响，不计建筑面积的实体
（不足2.2米的车库或设备层、架空层）对成本的影响等等。
（二）设计阶段成本控制
成本控制应落实到设计的每个阶段，在每一个阶段设计完成之
后，企业应组织技术、营销、成本等部门对设计成果进行评审，评
审内容主要涉及设计是否符合产品定位，成本是否在可控范围之
内，成本控制建议是否落实到位等，并对下一阶段设计提出成本控
制要求。
在一定的成本约束下，设计应满足客户的关键需求，并尽量满
足次要需求，提高产品的性价比。
（三）严格招投标管理
1、重视工程量清单招标的事先规划。在图纸设计充分的前提下，
通过邀请招标进行比价，采用预算控制价下浮报价，合理规避了不
平衡报价，减少了成本风险，同时对主材进行限价报价，并坚持合
理低价中标的原则。这样既减少了定牌定价的工作量，又保证了材
料的合理低价，减少成本支出。
2、认真编写招标文件和工程量清单，对容易引起争议、对结算
有可能造成不利影响的因素事先考虑。
3、全面落实清标工作，认真做好报价合理性、符合性的审查工
作。
（四）工程预结算管理
1、选择优质的造价咨询公司，了解造价人员的道德素质、业务
水平、业务是否繁忙等详细情况。
2、制定相关预结算实施规则，明确预结算编制要求、预结算成
果精确度要求。
3、在预结算编制过程中，派专业人员全程跟踪咨询公司预结算
的编制审核情况，并对结果按抽查法、比对法进行审核。
4、要求预结算人员深入现场，对一些影响成本较大的隐蔽工程
进行复核，如场地的标高、土方开挖面、塘渣回填情况等，进行书
面和影像记录。
（五）认真做好成本后评估，总结成本管理经验和教训。
1、在做好成本后评估同时，要及时开展详细的成本分析，分析
由于人工、材料涨价因素影响成本多少，成本预估准确率如何；建
设标准的提高因素影响多少；联系单、签证单是否在合理范围之内
（通常占建安工程造价的比例为3%左右）；在招投标合同管理中存
在哪些问题；合同结算条款中，对现行文件的约定是否明确，是否
造成歧义；在联系单、签证单管理上是否到位；对咨询单位的管理
上是否到位等等。
2、及时做好经济指标分析，对典型的建筑产品分类建立成本数
据库，提炼、积累造价指标，分析工程结算，形成各单体工程、各
单位工程、各分项工程的分类成本指标，逐步积累经验数据，为新
项目成本测算提供经验数据。
三、深入推进目标成本管理，建立目标成本动态跟踪和监控机
制
企业应充分重视并扎实推进目标成本管理，优化目标成本评审
流程，完成目标成本编制模型，增加成本策划、限额设计及图纸审
核的相关要求，不断改进和完成目标成本管理体系。
项目的开发成本随着开发的实施是动态变化的，它将直接影响
到企业的经营决策，如项目开盘时销售价格的确定，土地增值税如
何降低，项目利润最优等等，因此做好各个关键节点、各阶段的动
态成本监控尤为重要。为此房地产企业应制定相关动态成本管理规
则，通过制度化管理进一步促进目标成本管控的力度，明确动态成
本编制要点、并落实在各业务部门，力求在项目的关键阶段，及时、
准确的掌握动态成本信息，更好的发挥目标成本动态跟踪和监控机
制的作用，为决策层提供基础数据。在编制动态成本时，着重要做
好以下几个方面的工作。
1、做好开发项目中的人工、各材料总量的汇总，特别是合同中
人工、各种材料设备以及暂定材料等部分，如钢筋、水泥、商品混
凝土、外墙装饰材料等，便于在项目实施工程中，掌握市场价格变
化，能够及时的在动态成本中予以体现。
2、关注当地政府政策的变化所引起的造价变动，如政府规费收
取标准的变化，新的造价政策的出台等。
3、重视开发项目在关键节点的动态成本，如项目开盘，建设标
准重大变化等。
4、加强与各部门的沟通和交流，及时了解项目成本在实施过程
中的变化，如施工方案、施工工艺的变化，设计的重大修改等。
总结：
随着市场经济的发展，房地产的市场竞争逐渐规范。房地产业
要想健康持续发展，就必须要建立一套完善的精细化成本管理体
系，而且要加强对工程项目成本的监督与分析，对成本的任何信息
都要及时反馈，只有这样，才能够给房地产企业制定营销策略提供
可靠的依据，提高企业的经济效益。因此，房地产开发项目的精细
化成本管理有着非同寻常的意义，直接关系着企业的发展壮大，以
及房地产的整体发展。
参考文献：
[1]孙韬；论房地产企业的创新型管理[j]；生产力研究；2004.
（02）.
[2]孙慧；《项目成本管理》，2004.（1）.
[3]郎立嵩；天津市房地产发展（集团）股份有限公司发展战略
研究[d]；天津大学；2011.
[4]梁庆恩；房地产开发各阶段的成本控制研究[d].重庆大
学.2004.