一致性成功的事业经营哲学 二
一致性成功的事业经营哲学二《专业投机原理》第一篇建立基本的知识
第3章一致性成功的事业经营哲学(二)
一致性的获利能力
当然，市场不会永远位于顶部或底部的附近。一般来说，在任何市场的多头行情顶部与空头行情底部之间，一位优秀的投机者或投资者应该可以掌握长期价格趋势(不论向上或向下)的60%至80%。这段期间内，交易重点应该摆在低风险的一致性获利。
一致性的获利能力是属于保障资本的辅助原则。何谓辅助原则?辅助原则是一种概念，它直接来自于-个更根本的原则。就目前讨论的情况来说，一致性的获利能力是保障资本的辅助原则，因为资本不是一种静态的数量--它会增加(获利)或减少(损失)。如果资本要稳定增加，你必须要有一致性的获利能力；如果你要有一致性的获利能力，必须要保障你的获利，并尽可能降低损失。因此，你必须衡量每一项决策的风险与报酬的关系，根据已经累积的获利或亏损评估风险，如此才能增加一致性的胜算。
例如，假定你是以季为基础操作。在一季的开始，任何新头寸的规模都应该很小(相对于风险资本而言)，因为当期还没有累积获利。另外，你应该预先设定承认自己错误的出场点，一旦行情触及这个价位，你便应该认赔出场。如果第一笔交易发生亏损，任何新头寸都应该根据损失而按比例缩小。依此方式交易，任何一季结束时，你都不会亏损所有的风险资本--你永远还有筹码。反之，如果你有获利，应该将一部分获利运用在新头寸上，并将其余获利存入银行；如此，你不但可以增加获利的潜能，又可以保障一部分的获利。
如果我是一位年轻的投机者，并拥有5万美元的资金交易商品期货，我最初的头寸不会超过总资本的10%-5000美元--并设定停损而将潜在的损失局限在l0%至20%之间--500美元至1000美元之间的损失。换言之，根据这项设计，我的亏损绝对不会超过总风险资本的1%至2%。如果第一笔交易发生1000美元的
损失，则次笔交易的头寸将减至4000美元，并将潜在损失设定在400美元至
800美元之间。依此类推。
就另一方面来说，如果我第一笔交易获利2000美元，我将存入银行1000
美元，并将次一个交易头寸增至6000美元，这将增加我的起始风险资本(5000
美元)达20%，而实际风险资本也增加相同的金额。依此方式，即使我下一笔交
易发生亏损，就整个期间来说还是有获利(译按：这是指一笔交易最多亏损20%
而言)。如果我对于行情的判断有50%的正确机会，则这种交易策略将可以创造
相当可观的收获。假设我顶多只接受1：3的风险/报酬比率，即使我每三笔交
易仅有一次获利，我的收人仍然相当可观。换言之，如果你每一笔交易，可能
的报酬至少是客观可衡量之潜在损大的三倍，长期下来，你便可以维持一致性
的获利能力。
任何人进入金融市场，如果他预期将有一半以上的交易会获利，这项预期
会被很粗鲁地惊醒。你不妨以棒球的角度思考--最佳选手的打击率也只不过是30%至40%，然而，优秀选手都知道，安打的效益总是大于三振的伤害。报酬总
是大于风险。
持续评估风险与报酬之间的关系而永远掌握胜算，这项概念适用于所有趋势。例如，我从事S&P500指数期货的盘中交易时，我有兴趣的最小波段幅度，是我可以将潜在损失(通常在递单时便已经决定)局限在三档至五档之间(每档相当于每口合约25美元)，而获利方向的最近压力或支撑则在15档至20档以上。我在中期趋势中寻找交易机会时，也会运用相同原则，仅是单位较大而已，例如：1点至3点的风险与3点至10点以上的利润。
以1989年10月的情况为例，由于杠杆效果的缘故，我虽然以选择权建立
空头头寸，但也考虑卖空S&P 500指数期货。基于前一章说明的理由，10月12日星期四(请参考图3.2)，S&P指数跌破8月5日的高点359.85时,我应该卖空。而我的目标价值至少是346.50--前一波跌势的低点。如果行情回升至364.5以
上--10月10日的高价--市场便证明我的看法错误。所以，我的客观风险如何?
它是4.65点，相当于是每口合约2325美元。可能的报酬又如何?它是13点，
相当于每口合约6500美元--风险/报酬比率为1：2.8。虽然不完全符合我的准则，但其他风险评估因素则可弥补少许的不足。
一旦价格向下穿越可能的报酬点时(点②)，我会调降出场点以确保获利。
我会留意随后的次要支撑(点③、⑤与⑥)，观察市场的反应，并向下调整我的
停损。有一项交易法则说"迅速认赔，但让你的获利头寸持续发展"。我对于这
项法则的解释是，"任何既有的获利都不可再损失50%"。就这个例子来说，一
旦价格向下突破346.85(点②)，我会将停损设定在347.10，价格继续向下跌破点⑥与点⑦时，我会把停损再在下调整、这笔交易最可能的结果是在342.15点⑦上方四档)停损出场，获利17.7点。相当于每口合约美元8850。因为所有征
兆都显示大盘将出现拉回的修正走势，我认为这是一笔低风险的交易；但我当
时非常自信，所以我并没有进行这笔交易，而采用杠杆倍数更高的选择权。
追求卓越的报酬
当我已经获利时，仍然运用相同的推理程序，但会进一步追求卓越的报酬。唯有当报酬与风险之间存在着合理关系时，我才会以更大的风险追求更高的资
本报酬率。这并不意味我改变风险/报酬准则；我仅是增加头寸的规模。
1974年的7、8月间便发生了一个典型的例子，当时我在操作"雷纳选择权
公司"的帐户。我们的会计年度是于6月底结束，每一个会计年度开始，我的起始交易资本都是25万美元。在7月份，我已经赚进约10.4万美元的利润，所
以当季报酬率已经超过40%。当时，我非常强烈地看空行情，所以，决定下个
月将以半数的获利建立空头头寸。在那个年代，"芝加哥期货交易所"并没有卖
权选择权的交易，所以我的空头头寸是建立在所谓的"合成卖权选择权"之上。
我投入5万美元的风险资金，分别卖空3500股"德州仪器"、"柯达"、"麦当劳"与IBM，并各买进35口的买权选择权。所以，我实际承担风险的资金是买权选
择权的成本；每100股卖空的股票完全由买权选择权避险--这便是一个"合成卖出选择权。"
当"道琼工业指数"跌破7月份的低点750时，我建立上述头寸，行情也正
如我预期地下跌。接着.8月8日尼克松宣布辞职。股价开始加速崩跌。8月结
束时，交易帐户的当月获利超过26.9万美元，一个月的获利便超过这个会计年度的起始资本。这便是我所谓的"积极地承担风险"：胜算站在我这边，我投入
更多的资金。即使我的判断完全错误，我也仅不过损失先前的半数获利，我还
有许多资金可以从事低风险的交易。
结论
保障资本、一致性的获利能力以及追求卓越的报酬，这是三项单纯的原则，如果你确实了解其中的精髓，则它们将指导你在市场中获利。然而，如果要实
际地运用这些观念，你还需要更多的知识。最佳的起点是了解市场价格走势的
性质。一个人若希望真正了解市场的行为，他需要拥有一套不可或缺的知识："道氏理论"(Dow Throry)。
(文章有删减，需要本书完整电子版可与本博联系)
MSN空间完美搬家到新浪博客！
企业经营哲学资料
企业愿景 企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 世界优秀企业的愿景 苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 企业使命 企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 简单地理解，企业使命应该包含以下的含义： （1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，这个企业“已经没有存在的必要了”。 （2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。 （3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，例如：“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等。在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。 世界优秀企业的使命 迪斯尼公司——使人们过得快活 荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 企业愿景和企业使命的关系 （1）联系： 企业愿景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬。 （2）区别： ①企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定
阿米巴经营管理模式心得体会6篇
阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意
识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所
稻盛和夫经营哲学
稻盛和夫经营哲学：思维方式决定人生 和经营 在各种的管理学说和思潮纷涌的今天，稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵，“珍爱员工”思维日渐主流，这反映出了某种埋藏日久的反思——企业的目的究竟是为股东带来最大价值，还是让员工获得最大幸福？每一位企业经营者越来越难立刻说出答案。现代企业崛起后的数百年，我们第一次发现了它有了返璞归真的可能性。 无论是京瓷跨越半个世纪的成功，还是日航的600天扭亏为盈，都只是表面现象。背后的深刻本质是公司上下在稻盛和夫的引领之下，对“作为人，何为正确”这一命题的不断认知、思索和践行。简单说来，是敬天爱人、克己复礼、努力奋斗、诚实良善。无论外界如何纷扰，这一价值观都不为之左右。它并非空穴来风，乃是融合了儒、佛、理和中国古代经典的精髓。稻盛和夫将它们拾起细细打磨，成为当代管理的圭臬。若是未来回顾今日，真正的东方管理学的肇始者乃从稻盛而始。 工作是磨炼灵魂的道场 一定要把心灵打扫干净，把自己的思想变得纯洁。这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。 “经营为什么需要哲学？人为什么活着？”这是企业经营中最基本的问题。企业家要在企业内部确立正确的“思维方式”，确立正确的哲学，并不懈努力与员工们共同拥有这种“思维方式”和哲学。这样的话，企业就一定能发展，一定能保持长期的繁荣。同时，我们还要努力提高自己的心性。我们的人生，就由我们的心灵来创造 人生和企业的方程式 从年轻时起，我就想出了一个关于人生和工作结果的方程式，即“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。观察许多人的人生，有人幸福，有人痛苦；企业经营亦是如此，有人做得风生水起，有人却怎么也不见起色。如此大的差别究竟从何而来？我从年轻时就开始思考这个问题，结果想出了上述这个方程式。 人们一般认为，人与人之间的差别取决于个人能力的不同，包括智商、体能等，这些与生俱来的能力决定着人生和事业的成败。事实并非如此。能力或许占了很大的比重，可所持的思维方式、哲学、思想，其实发挥着更重要的作用。 我毕业于日本的地方大学，绝对不是才能出众的人。为了鼓励自己奋发图强，我不相信只靠能力就能决定人生或经营的成败。不管能力是否出众，只要竭尽全力、一丝不苟地去生活，充满热忱地去生活，付出不亚于任何人的努力，就一定
阿米巴经营读后感15篇
阿米巴经营读后感15篇 阿米巴经营读后感（一）： 学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。 阿米巴经营的精髓就是销售额最大化、经费最小化，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的三化工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各阿米巴及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小阿米巴，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高
个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。 阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。应对2019年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。 《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不一样之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自我从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。 阿米巴经营读后感（二）： 读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体资料在此不再
企业经营哲学
论中国企业经营哲学问题 我们要先谈论两个问题，一是企业家的定义；二是企业家的哲学定义，才能讲清楚企业家的哲学。 在中国，企业家一直与事业成功联系在一起，也就是说是否是一个企业家，要看他的“事业”是否有成，而“事业”这个词的内涵已经不是来源于易经系辞中“举而措之天下之民，谓之事业。”的意思，而简化成物质的“丰硕”。那么，在事业的维度上考察中国是否有“事业”有成的人，如果非要选一个的话，也许现在的袁隆平先生勉强算吧。 企业家在西方的定义也并不清晰，但可以找出几个关键词：自由竞争、社会责任、创新能力、冒险精神等。由此可以概括的是一个企业家必须是一个通达企业一切准则和要素的人；准则就是企业家需要承担的社会组织应当承担的一切责任，要素就是基于社会规范下的组织经营管理理论的建构能力。无疑，中国没有西方意义上所指称的企业家，我们没有诞生企业家的土壤，那些根本的自由的东西才能是负起责任的，才会是激发创新的，才可以成为冒险的精神。 既然我们中国的企业家称呼都是美其名曰，那么，我们的企业家对哲学的热情来源于何方？当然，我们就需要讲企业家的哲学的两个向度：一个是中国成功了的“企业家”们作为“企业家”信仰者的最高权威“企业经营哲学圣经式缔造者”的心里向往过程考察；二是中国泛哲学在企业家经营过程中的演进。 在中国，凡是奥妙的玄乎的就是哲学的，凡是能用钱缔造权威的语言就是企业家的哲学。什么才是奥妙的玄乎的，就是指说不清道不明的，让你可以无限想像却永远无法企及的，就是中国哲学。从根本上而言，从中国的官商制度中获得的成功，自然不可能说得清楚明白，它必须蒙上一层窗户纸，并且要在窗户纸上写上各种“企业家能力”。 中国传统文化是名实相符的，既然如此，企业家们的“人生境界”就必须要符合企业家“钱”数，而论境界自然就论回了那个奥妙的、玄乎的中国哲学中去了。所以我们会看到各大官、商拜见各种“大师”，无非就是学习贴窗户纸之术，他们深知，靠自己那钻研人际的墨水还是无法用来悟出中国哲学灵妙来。但至少比研习西方哲学要容易得多，况且讲西方哲学讲一句一个硬伤，那层窗户纸哪里经得起如此碰撞，精明的中国企业家自然不会去自找难堪。自此，以中哲为基础推演塑造出来的成功之人，他们说出来的语言就是大家膜拜的“企业家圣经”了。 企业经营哲学的本质是文化基础，而文化在这个时代只能是普适性的。我们一方面全面接受西方的教学方式，以及西方的诸多观念；另一方面又让人在思想行为上放弃自由，使用传统文化的潜规则，这种文化冲突在人格上形成长期的分裂，造成这个民族心理机制瘫痪。如何在两种文化之间寻找出共有的普适性的文化，是企业乃至中国当下需要去思考的地方。 那种依靠传统文化中的潜规则走到今天的企业，已经无法再走下去了，这个时代是一个工业化即将结束的时代，个体已经到了必须要解放的时期。我们需要创新的土壤：个体自由，而我们在扼杀所有的创新能力，我们如何继续生存下去即将成为问题，神坛下面的人已是苟延残喘了，在神坛上的你还有听众吗。
阿米巴经营：团队管理的三点心得体会
www.bevery.hk 阿米巴经营：团队管理的三点心得体会 团队管理培训的三点心得体会：团队建设离不开三个要素： 一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展； 二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差； 三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。 一、目标一致也就是思想要统一。 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过!”
阿米巴经营模式读后感
阿米巴经营模式读后感 稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受 启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。 一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。 读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满道成智聚专注于阿米巴经营培训。 人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为公司管理人员，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的 信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，
说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。 首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。 阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确” ，展开以心为本的经营。 唐春雷 2015年3月4日
经营哲学很简单
稻盛哲学其实很简单（2） 【编者按】8月2日，稻盛和夫亲口证实，第二季度核算，日本航空已经盈利！ 在不到半年的时间里，将一个破产重建的巨型企业拉回生死线，稻盛和夫再次创造了企业史上的神话。为此，本刊邀请稻盛和夫先生，以其亲身经历，独家解析了不断创造神话的“稻盛哲学”: 名门大企的倒闭，是不是都与经营哲学有关？老板提出的经营理念遭遇员工抵制应该怎么办？怎么让曾经战胜日本的美国老兵信服自己？ 经营哲学不是老板一个人的哲学 很多人都能认识到，把哲学的思想运用到经营中，是企业管理很基础和很必要的问题，但同时也觉得这个命题很宏大。其实，经营哲学并不是什么高深的话题，甚至是每个刚毕业进入企业的新人都在思考的话题。 我大学毕业后进入松风工业，负责从产品研究开发、生产制造到销售一系列工作。那时候，松风工业连年亏本，连工资都要拖延，企业与工会总是纷争不断。待遇低、缺乏像样
的设备、工作环境恶劣。在这种条件下，要想做出出色的成果，我应该抱一种什么心态？这个问题，我每天都思考。每当我有所感悟时，就把想法记在笔记本上。 就是这些刚刚进入职业生涯时，我零碎、简单的感悟，让我一生受益匪浅。 27岁时，我创立了京瓷公司。我努力工作，但忙于琐事，但经营者应该考虑的经营理念、思维方式以及具体模式等问题却无暇思考。每当意识到这个问题，我就烦恼不安。我常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来，再添加上在经营中新的体悟，将这些工作和经营中的要点重新整理。其实这就是所谓的“经营哲学”. 经营哲学不是老板一个人的哲学。不仅需要亲身实践，而且还要灌输给员工，让整个团队共同拥有。 但是，我们都会遇到这样的困惑：自认为很不错的经营哲学为什么会受到员工的抵制。有的员工甚至会反驳，拥有什么思维方式和哲学观，这是每个人的自由。这种反驳貌似很合理。 遇到这样的反驳时，企业家不妨反观一下，自己的经营哲学是否正确。如果这套哲学能多多考虑员工的幸福，即便制定了高目标和严要求，也能凝聚起全体员工的力量。 只有能聚集更多人力量的经营哲学才能算得上是好的经营哲学。 因此，不但老板要多想，员工也需要有让步。首先是公司的干部，必须充分理解公司的思维方式。“那样的哲学同我的想法不合，我无法接受”，如果有这样的干部，公司的力量就无法聚集起来。不理解、不赞同公司的哲学，而表面上又装出理解赞同的样子，彼此都不愉快。既然如此，员工就应该去找和他思想哲学一致的企业。我认为，这一点必须明确，没有任何妥协的余地。 最“幼稚”的道理让名门大企纷纷倒闭 所谓经营哲学，最基本的一个要素就是企业要有规范、规则，这些东西必须在企业内部首先明确确立。 但是，很多企业家把这个问题简单地理解为怎么“约束员工”，而忽略了真正应该遵守的是什么。在我见到的多数企业里，很少有企业家会向员工们提出“作为人，何谓正确”这类的问题。而我这里所谓“经营哲学”就是针对这个问题的解答。告诉企业家们那些孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直”、“不要骗人”、“不能撒谎”等等。 如此起码的道理还需要讲吗？ 一定会有人这么问。
阿米巴经营读书感悟
阿米巴经营读书感悟 阿米巴经营读书感悟篇1这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大经营之圣。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。 长期以来，稻盛和夫先生都以敬天爱人的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以获得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将一心一意为人民服务的宗旨作为一切革命工作的行动守则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将敬天爱人的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不单单体现在数字上，更在于心灵上的详细表现。 通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目的的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。 一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才
可率领企业走出一条灿烂之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而率领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立正确的做人原则，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍受、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在详细工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要到达一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精华，率领自己的团队到达预期的目的。 汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业开展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的详细表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存开展的最根本的源动力，也是实现企业科学开展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学开展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。 稻盛和夫的阿米巴经营是一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，
关于稻盛和夫的经营哲学
读稻盛和夫书籍有感 稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者，他有着自己独到的经营哲学。他是日本四大“经营之圣”（另三位是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫和本田公司的创始人本田宗一郎）之一，曾出版过十多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 从稻盛和夫的书中，我们可以看到，稻盛和夫认为企业经营最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，他认为人才又是最重要的。这种重视来源于他自己的亲身经历，稻盛和夫不算是个常规意义上的聪明人，初中、高中、大学考试经常不及格，原本的理想是当一个医生，可是现实却只能到陶瓷厂打工。陶瓷厂濒临倒闭，稻盛和夫却呆在实验室拼命研发，高度的关注和毅力，使他在既无知识经验、又无设备的情况下搞出了世界领先的产品发明，挽救了陶瓷厂。亲身经历使稻盛和夫明白人才所发挥出来的巨大潜能，对于他而言，坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 稻盛和夫对于人的认识涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。他建议对于领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产
生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。 就比如稻盛和夫接任日航董事长的时候，3万名员工6万双眼睛盯得死死的，就看你稻盛为什么做、怎么做。稻盛硬气的是，他以80岁高龄，还处于全身心投入工作的生命状态中，由此才会点燃和感召一颗颗不甘平庸的灵魂。稻盛和夫坚信，想达到高目标，就要力行正道，垂直攀登。在这个过程中，无论遭遇什么困难，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有无限的可能。只有持续付出无止境的努力的人，才能突破困境，享受创造的喜悦。 日本经济连续20多年低迷，政治混乱，像日航这样的日本标志性企业又濒临破产，对日本民族精神是一个沉重打击。重振日航，也就是重振日本的民族精神。曾经，散漫的纪律和无章可循的日常管理，让日航拾掇不起一个团队精神。稻盛和夫平时生活中持戒是一种自然，他对管理上的要求也分外严格。他的这种严格管理被引进了日航，形成了一个维护正气的保护网。 看了稻盛和夫的书籍，我们深有感触，稻盛和夫摒弃了西方管理中利润最大化和一切为股东服务的思想，以积极的“思维方式”，以他对人性最深刻的理解，创立了不同于西方的企业经营哲学。稻盛和夫认为人有两个本性：一是动物的占有欲，占有更多自己需要的东西；二是社会人被认可的需要，被周边的人、被社会认可。 社会人被认可是一种精神需求，在我们进行物质奖励的时候，适当的精神奖励是必要，让他产生一种公司对他有种需要的感觉，
《阿米巴模式》读后感
《阿米巴模式》读后感 最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴，同事们要么说不知道什么是阿米巴，要么说不感兴趣、跟我没关系，要么说阿米巴就是折腾人。 这说明我们的员工还没有真正理解阿米巴模式，因为稻盛先生自己就说过：阿米巴模式的关键和目的就是让每个员工参与到经营中来，实现全员参与的经营，而员工也从中得到成就感。在我看来，阿米巴模式的精髓在于： 1实现全员参与的经营；一个企业如果只有中高层对经营的意图了解，基层员工则对企业的发展战略，运作模式，发展方向模糊不清，只是被动地充当一块砖头，一片瓦片，一颗螺丝钉，那么这个员工的心态可能是这样的：企业的好坏跟我没有关系，因为我做的好还是不好，对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多，说明我们并没有成功的建立阿米巴。 2，为员工建立施展才能的舞台；阿米巴可大可小，十个人是一个阿米巴，两三五个人是一个阿米巴，甚至一个人也可以是一个阿米巴，每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体，只有对每个阿米巴放开人权和事权，独立任命和辞退自己的员工，独立建立工作计划，上级阿米巴只对数据说话，而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命，这就是给员工舞台，尊重阿米巴的独立性。 3，提高员工的成本意识和核算意识；稻盛先生说过：企业的经营无非就是个如何增加销售额和削减费用的问题，一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理：我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款，要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机勃勃的团体。 4，最根本的是培养人才；人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊环境下，依靠自己的努力，依靠组织的培养形成的。很多企业经营者会说，企业不像京瓷一样有那么多的人才，所以阿米巴经营不适合我们，这种说法是错误的。实际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红红火火，取得很大的成就。通过经营权和人事权的下放，阿米巴经营者不只是做到了企业的盈利，而是在努力增加盈利的过程中，培养正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥，整个企业才会突飞猛进。 看了阿米巴经营之后，再回过头来反思：我们的员工是否全员参与到经营，我们是否提供了员工施展才能的舞台，我们的员工是否有成本意识和核算意，我们是否为培养人才提供了合适的环境？我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。
六、企业经营哲学的演变
-------------------------------------------------------------------------------- 企业经营哲学是企业经营活动的指导思想，是企业如何看待顾客和社会的利益，即如何处理企业、顾客和社会三者利益之间比重的关键。无论是西方国家企业或我国企业经营哲学思想演变都经历了由“以生产为中心”转变为“以顾客为中心”，从“以产定销”变为“以销定产”的过程。企业经营哲学的演变过程，既反映了社会生产力及市场趋势的发展，也反映了企业领导者对市场营销发展客观规律认识的深化结果。这从美国企业经营哲学思想的演 1.生产观念(Production Concept) 这是一种古老的经营哲学。这种观念产生于20世纪20年代前。当时，资本主义社会生产力相对落后，市场趋势是求大于供的卖方市场，产品的价值实现不成问题。因而，企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从企业生产出发。其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。企业经营管理的主要任务是改善生产技术，改进劳动组织，提高劳动生产率，降低成本，增加销售量。例如，美国皮尔斯堡面粉公司，从1869年至20世纪20年代，一直 2.产品观念(Product Concept) 它也是一种较早的企业经营哲学。这种观念认为，消费者会欢迎质量最优、性能最好和功能最多的产品。因此，企业的任务是致力于制造优良产品并经常加以改进。这些企业认为只要产品好就会顾客盈门，因而经常迷恋自己的产品，而未看到市场需求的变化。这种观点必然导致“一孔之见”的市场营销近视，甚而导致经营的失败。例如，美国著名的爱尔琴国民钟表公司自1864年创立以来，至1958年以前在美国享有盛名，销售量一直上升，支配了美国的钟表市场。但1958年以后，消费者对手表的需求已发生变化，对手表计时非常准确、名牌及耐用的观念已改变，只需要一个能告诉时间，外表吸引人及价格低的手表，分销渠道由珠宝商店向大众化商店拓展。当竞争者适应市场需求变化而投入相应产品时，该公 3.推销观念(Selling Concept) 这一经营哲学产生于20世纪20年代末至50年代前。当时，社会生产力有了巨大发展，市场趋势由卖方市场向买方市场过渡，尤其在1929-1933年的特大经济危机期间，大量产品销售不出去，因而迫使企业重视采用广告术与推销术去推销产品。推销观念表现为“我卖什么，顾客就买什么”。例如，美国皮尔斯堡面粉公司在此经营哲学导向下，当时提出“本公司旨在推销面粉”。推销观念仍存在于当今的企业营销活动中，如对于顾客不愿购买的产品，往往 这种观念虽然比前两种观念前进了一步，开始重视广告术及推销术，但其实质仍然是以
《阿米巴经营》读书有感
《阿米巴经营》读书有感 《阿米巴经营》读书有感提要：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法 《阿米巴经营》读书有感 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了１０名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――－“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使１０名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在４０年时间，创建了两家世界５００强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的： 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”； 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”； 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”； 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
稻盛和夫 经营十二条 简要版
稻盛和夫：经营十二条 1.明确事业目的和意义：树立光明正大的、符合大义名分的、崇高事业目的 为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底在哪里。如果没有崇高意义的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。企业经营应有真正目的，既不是圆一个做高端陶瓷技术的梦想，更不是肥经营者一己之富，而是对员工及其家属现在和未来负责。 2.设立具体目标：所设目标随时与员工共有 不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务。但我并不主张设立长期的经营目标。 3.胸中怀有强烈愿望：要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望 50年前，赤手空拳创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我总是重复这样的话：“让我们拼命干吧，我们要创一个卓越的公司，要创造京都第一的公司，日本第一的公司。”当时来看，我的理想简直是荒唐无稽。我自己也半信半疑。但是早也说、晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们、我自己不知何时信了，朝那个目标众志成城，努力实现了。 4.付出不亚于任何人的努力 我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。1971年，京瓷公司股票上市时，全体员工聚集在工厂的空地上，我哽咽说了一段话：“以百米赛的速度跑马拉松，或许中途倒下，或许跑不动了落伍，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴。” 5.销售最大化，经费最小化：利润无须强求，量入为出，利润随之而来 作为经营常识，大家都认为销售额增加经费随之增加，但是不对，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。 6.定价即经营：定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又盈利的交汇点上 以前在选聘京瓷董事时，我希望录用有商业头脑，懂生意经的人才，为此出了个很特别的考题——如何经营夜间面条店。因为如何做面条生意包含了经营的一切精髓。我坚信“定价就是定死活”。 7.经营取决于坚强意志：经营需要洞穿岩石般的坚强意志 经营者的意志要成为员工的意志。我认为一定要设置高目标，然后向高目标发起挑战。 8.燃烧的斗魂：经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗 经营者如果缺少斗魂，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。所谓斗魂不是粗野，并不是暴力，而是母亲保卫孩子时的不顾一切的勇气。 9.临事有勇：不能有卑怯的举止 经营者所需要的素质又可分为知识、见识、胆识。所谓胆识是见识+胆力，或者说见识+勇气。
《阿米巴经营》读后感【最新版】
《阿米巴经营》读后感 建议阅读的人群:大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有兴趣人士、商学院学生等，对制造业尤为有意义。 本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。 一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮
哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。 二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。 三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家:你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过
企业经营哲学
1.企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准 则。·经营宗旨：指企业现在和将来应该从事什么事业，成为什么性质的企业。·战略使命：企业使命是确定企业战略目标的前提。只有明确地对企业使命进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标。·战略目标：有明确的企业使命还不够，必须把使命转化成具体的战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则是比较具体的业绩目标，它是使命的具体化。 2.纵向一体化的优缺点：优：实现了规模经济，降低成本；减少供求的不确定性，规避价 格波动；能以某种垄断来缓解竞争。缺点：财务资源紧张；投资巨大，退出障碍高；发展机遇不多。 3.前向：指企业向为它目前的产品或原材料的行业扩展。后向：指企业向为它目前的产品 或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。横向：指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业作为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的战略。混合：指处于不同产业部门，不同市场相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。 4.相关多元化：指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配 关系”的新业务。非相关多元化：又称离心多元化，是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。 5.紧缩性战略：概念：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略 起点较大的一种经营战略。利：①能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境。②鞥在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。 ③能帮助企业更好地实行资产的最优组合。弊：①实行紧缩性战略的尺度较难加以把握， 因而如果盲目使用的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，是企业总体利益受到伤害。②实施紧缩战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。 6.差异化战略的优点：1）建立起顾客对企业的忠诚；2）形成强有力的产业进入障碍；3） 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 7.成本领先战略：风险：①技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销②产业的新 加入者或追随者通过模仿或以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习 ③由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化④成本膨胀削弱 了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。 8.差异化：⑴风险：①实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本 差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客②买方需要的差异化程度下降③模仿使已建立的差别缩小。⑵农夫山泉：包装；“天然水”及其水源的概念。（口感不同，这是水质最有力，最直观的证明，从而使其品牌形象提高）；市场切入点的差别化(学和运)广告策略；价格的差别化（当大家忙于价格战时，他我行我素）；与体育结缘，将体育精神的。。。等人类精神，作为构成品牌形象的内涵元素，实现其品牌形象的差别化。⑶保洁：①从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌差异化策略频频出击，是公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次，不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，
阿米巴培训心得体会
阿米巴培训心得体会（一） 201X年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在黄金大厦二楼组织为期4天的阿米巴模式研习营。培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。 一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为"阿米巴"的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。 二、阿米巴管理模式目的： （一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。 （二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。 （三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。 （四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。
三、阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的"阿米巴".研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。华为老总任正非曾说过"技术人员要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值". 四、要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多准备工作。首先是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层管理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的管理者，连生产也是经营的组成部分。其次是全员参与，全员经营，确保盈利。在此时建立规矩，制度、流程、记录、规范要一应俱全。重新划分组织架构，协同与联动机制健全。在这个过程中需要不断的探索、实践、总结、完善、提高。阿米巴模式任重而道远。 阿米巴培训心得体会（二） （一）阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。 阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传统的财务会计不同，更加强调会计数据的决策相关性，坚持会计数据为经营决策服务。在阿米巴经营中，采集、收集、核算的数据比较简化，将原本高度集合的公司战略目标，分解为简单直观的每位员工的努力方向，激发每位员工的潜力和动力。这些指标和数据反映了企业实际掌握的资源、生产现状和市场动态，管理者也可以比较及时地掌握企业经营的信息，真正实现了会计数据为生产经营服务。这正是管理会计追求的目标。 （二）稻盛哲学是用好阿米巴经营模式的重要前提。 阿米巴经营划细了经营单元，激发了不同阿米巴之间的竞争。每个阿米巴在追求自身利益最大化的情况下，有可能出现理性经济人的"