华为的绩效管理

推行绩效管理的基础
• 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。
考核流程
基于平衡计分卡的述职内容框架
财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期
顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额
使命 与 战略
学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力
内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程
中高层管理者述职管理制度
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技术创新
产品多 样化 响应市 场的速 度 研发的 有效性
制造优秀
供应 商管理 物料 管理 质量 改善
顾客服务
利润与增长
市场领先
成本管 理 市场份额 市场形象 营销网络 市场竞争力
服务质 量
培训客 户
主要项 目管理
资产管 理
收入管 理
客户服务方面
市场领先方面
技术创新方面
组织绩效与员工绩效的关系
华为绩效管理
一、建立与公司发展需求相适应的 绩效管理
• 绩wenku.baidu.com管理如何去匹配一个企业的发展？
创业期
1988--1994
快速成长期
1994--1998
二次创业期
1998--
绩效管理（升华） 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 人事考核（普及）
95—97年
98年—2001年
第三阶段
2002年-至今 年 至今
真正在公司人员中开展全员绩效管, , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， ， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。
二、纵观华为的绩效管理体系
华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓 有成效的人力资源管理体系，是缔造华为 一个个神话最有利的发动机和保障器。尤 其是作为人力资源管理体系三大基石之一 的绩效管理（另外两个是任职资格和股权 激励），更为企业的发展注入了强大动力。
计 划
KPIs提供了行动 提供了行动 的基础： 的基础：
行 动
•流程 流程 •职务描述 职务描述 •组织架构 组织架构
测量
KPIs将有助于： 将有助于： 将有助于 •尽早识别潜在问题 尽早识别潜在问题 尽早识别 •监控绩效目标的进展 监控绩效目标的进展 监控 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈 确认绩效改进领域并为组织
• •
•
人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。
高层人员考核机制：述职+KPI考核
述职 • 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况， 并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部 门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作 提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提 升公司的核心竞争力
中层人员考核关系图
绩效考核委员会
绩效考核委员会
考核结果的最终审批
高层管理人员
总会计师
直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈
人事负责人
人力资源部 支持，监督 人事负责人，提供考核支持、监督质 询考核结果 财务部（经理）
被考核部门
被考核部门的负责人，提供自评及业 绩证明材料
考核对象 考核周期
2002年—
华为公司整体战略发展历程
创业期
1988--1994
快速成长期
1994--1998
二次创业期
1998--
主攻农村市场战略
• 通过做交换机的 转口贸易，两年 内实现1亿多的营 业额 • 1991年推出 C&C08交换机
合作开拓战略
• 1994年1月，华为和国 内40多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司
设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。
阶段 时间 主要考核内容 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 考核目的
第一阶段
1995年-1997年 年 年
强化管理意识，提升管理 水平。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。
第二阶段
1998年-2001年 年 年
KPIs指标体系构成
• 为了打造世界一流的通讯企业，华为公 司必须执行既定的业务规划，为此，公 司高层制定如下六大KPIs KPIs（全公司范围 KPIs 内）：
–人与文化 –技术创新 –制造优秀 –顾客服务 –市场领先 –利润和增长
KPI指标的分解 KPI指标的分解
人与文化
工作氛围 能力 文化 HR系统
1、目的 2、原则 3、适用范围 4、述职类型 5、述职内容 6、述职操作程序 7、综合评定成绩 其他（实施表格）
中高层管理者述职管理制度
高层领导中期述职制度
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1、目的 2、述职者 3、述职方式 4、述职日程 5、述职模型 6、述职内容
高层领导中期述职制度
中层人员考核内容
考核对象 考核周期 中层人员 季度考核 每季度第一个月工资= 基本工资+ 每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴 每季度第二个月工资= 基本工资+ 每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资= 基本工资+ 每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另 25%( 计) 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 每季度结束后的5~8个工作日内进行考核， 每季度结束后的5~8个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 5~8个工作日内进行考核 各被考核部门的考核成绩均分为四等， A(优异),B(胜任),C(合 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合 优异),B(胜任),C( ),D(需要改进 需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 格),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 部门经理的综合 考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建 议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员. 主要执行人：分管各部门的高层管理人员. 辅助执行人：人力资源部经理、 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会
考 核 流 程
被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经 3 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日 5 内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见， 并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也 应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及 时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内） 3 召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行平衡。重 点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时 反馈到被考核部门经理
高层人员考核内容
高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计 师） 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） 月薪* 年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定, （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关 股权和提成另计. 股权和提成另计.） 各被考核人的考核成绩均分为四等， A(优异),B(胜任),C(合 优异),B(胜任),C( 各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合 ),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度 被评为D等者, 需要改进).分别对应一定的奖金额度, 格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不 发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩， 排序。具体金额由董事长与责任人商定. 排序。具体金额由董事长与责任人商定. 董事长直接领导下的薪酬考核委员会
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w B s
部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核
P B c
基层员工绩效考核
分类分层绩效考核制度
年度 月度 季度 试用期新 员工考核
中、基层员工IPBC考核 中高层述职+KPI考核
年度综合 评定
计量制员工绩效考核
月度
绩效考核周期
年度考核（半年回顾） 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 四季度
被考核人 考核周期 计薪方式
考核成绩 与奖金 考核执行 者 考核执行 时间
公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年 度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。 度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。 召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员， 召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员， 开会审批自评结果， 开会审批自评结果，并进行平衡
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 保证考核的权威性 设立薪酬与考核委员会
• • •
主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资 源部经理 特邀顾问：1~2名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门 级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。
国际接轨战略
• 华为阪田基地一期工 程完工 • 1999年在印度设立研 发基地
• 1995年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华
• 邀请IBM做管理顾问， 请KPMG做财务顾问，
为的年销售额突破10亿 请HAY做人力资源顾 • 1997年与中国联通建立 合作关系 问，要在管理上与国 际接轨
绩效管理各阶段发展情况
绩效管理体系架构
企业战略目标 公司业务重点与KPI
总体绩效考评过程
绩效管理组织与责任体系
高层管理者绩效考核 部门业务重点与KPI
绩效 管理
绩效辅导
中层管理者
基层员工绩效考核
岗位业务重点与KPI
绩效评价 绩效目标 绩效反馈
结果应用
KPIs在管理循环中的运用 KPIs
KPIs建立基于： 建立基于： 建立基于 •愿景 愿景 •战略 战略 •业务发展计划 业务发展计划 •财务预算的绩效 财务预算的绩效 目标