绩效面谈与辅导技巧

三明治式反馈
纠正反馈
正面反馈
分析绩效 落差原因
界定必须提升之绩效 选择提升之优先次序 分析绩效落差之原因
不会做
缺乏知识技能 缺乏训练
拥有知识技能 ➢ 工作角色不清 ➢ 绩效标准不明 ➢ 工作环境不佳 ➢ 缺乏练习机会
不愿做 缺乏动机
案例说明
•员工绩效问题的四种典型。
绩效滑落的员工
案例一： • 李文雄服务于某汽车工厂将近4年，近年来一直在你所监督的引擎部
Result 成果 Process 过程
•Direction 方向 •Attitude 态度
•Goal 目标
•Behavior 行为
•Indicators 指标 •Competency 职能
Recruitment 招募
Career Planning 职涯规划
Competency Management 职能管理
步骤三 套用STAR •A=Action 被评估者采取哪些行动? 做哪些决定? 模式 •R=Results 事情结果如何?
步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
问题讨论： •面对受困于人际关系或自我认知的员工，您该如何处理？
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怀具敌意的员工
• 给予关怀，多接触，建立互信
• 委婉与平等的沟通方式
• 肯定她以前的表现与成就
• 协助建立角色
• 给与任务并说明期望
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Agenda-3
绩效辅导与教练技术
改变我们生活的人， 并不是那些最耀眼的人、 最富有的人和获奖最多的人。 而是那些真正关心我们的人。
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辅导程序(5)
5/ 评估效益
• 观察员工表现
• 制定量度/评估工作表现 系统
• 分析工作表现报告
• 提供回馈
➢ 告知具体数据（不要价值判断） ➢ 倾听并给予关怀 ➢ 找出绩效滑落的原因 ➢ 协助解决相关问题 ➢ 要求制定改善计划 ➢ 告知辅导状况将列入考核
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对工作缺乏兴趣的员工
• 档案室管理员陈如英工作充满热诚，非常乐意扩展见闻，愿意为繁琐 询问服务（她工作中最重要的服务项目），然而身为上司的你，注意 到她最近似乎对工作缺乏兴趣，现在她的行动迟缓，对于询问总是缓 缓答复；另外她上班常迟到早退，并且总是拒绝加班，她的理由是「 周六我有更重要的事情要做」
正面的反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可
强化这种行为，增大这种行为 重复的可能性
要求： 真诚，具体
负面反馈
负面的反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为,对事不对人，描 述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。
• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
问题讨论： •面对已经在生涯与职涯规划失去焦点的员工，您该如何处理？
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欠缺進取心的員工
•引导正向思考 •鼓励参予在职教育改变思维与价值观 •规划未来情景 •激发潜力与创新（加大危机感） •绩效与奖励
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懷具敵意的員工
• 当你晋升为主管之后，同事之一的官女士立即表露出敌意，她在公司 出纳组服务已好几年，她的服务年资比妳长，也已调换过许多不同性 质的工作，与其他同是都能打成一片，且对每个人都很友善，现在她 在不再与大家打成一片，除非有人主动跟她说话否则不发一语，当你 指派她工作任务时，她总是露出敌意的眼神，因此你很怕她拒绝工作 或故意不尽力以增加你的难题。
持续评估
薪资福利 /薪资调整
绩效管理的目的
人事管理 人力发展 企业策略
•调薪 •升迁 •奖金 •人员优化
•优点 •应改进之处 •可发展之处
•列出需要结果 •列出行为方式 •列出员工特质 •发展衡量机制 •塑造企业文化
绩效管理的四个原则
•评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
今年，苏北地区突然决定做项目A，你要求他立即组织力量投标，经 过几轮奋战，最终拿到了合同。黄刚在项目期间工作很努力，以建立各种 关系为重点，由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与其他部门合作时，出现一些问题，相关部 门抱怨黄刚不能准确提供用户需求，工作计划性薄弱，也不与大家沟通， 造成几次方案改动。大家都不喜欢与他合作。另外，由于黄刚没有在事先 预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
假如你是经理： 1）请列出您要讨论的关键点？ 2）您希望此次面谈达到的目的是什么？ 3）你将如何应用绩效沟通的技术与这个下属沟通？（演练）
绩效面谈的目标
• 对绩效表现达成共识 • 界定员工表现的优点 • 界定绩效需改进重点 • 拟定绩效改进的短、中长期计划 • 拟定下阶段工作目标
管理者面谈前的准备
•告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 •让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior
will be encouraged?)。 •不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强
调要做到何种程度(How well they do!)
绩效管理的两个重点
•趋中倾向:不愿或无法区分受评者之差异 •过宽或过严:避免冲突，对评等标准误解,自己考绩偏低，
忽略环境变化对目标达成的影响.
案例说明
•界定员工必须提升的绩效，分析并 说明绩效落差之原因，协助员工制 定改善方向的技巧。
案例情景
经理的想法：
你是公司销售部经理。黄刚是你手下负责苏北地区的销售主管，三年 前由其他公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，只是把精 力用于发展客户关系，对市场的需求了解不够深入，销售团队的组建也不 出色。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都只是及格。
Training Administration
训练
Succession Planning 接班人计划
绩效考核的双重涵意
绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来 衡量、评核员工工作有关的特性、行为及结果
绩效考核
对现行工作绩效的考核 对未来潜能与负担职责的考核
绩效考核的基本原则
策略一致性 考核内容必须与组织的目标结合
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
Agenda-2
绩效面谈技巧
绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主
客
观 印象 判断 比例 数字 观
绩效评估五大步骤
• 检核年初双方订定之绩效指标 步骤一 选定绩效 • 如无订定之指标，则需选择评估指标
指标 • 确认评估指标之方向性、策略性与客观性 步骤二 回想互动 •根据过去互动经验, 回想被评估者有没有对问题
经验 及处理问题的相关事件 (Event) •S=Situation 当时背景与状况如何? •T=Task 被评估者担负任务为何?
为什么需要反馈？
• 人的行为取决于:行为发生时出现在他们 身上的情况
1. 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 2. 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 3. 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 4. 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 5. 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 6. 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
绩效面谈与辅导 技巧
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学 方法。 •由于课程时间的设置，教材的内容将主 要用以提供参考与协助学员案例讨论， 讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
Agenda-1
绩效管理介绍
管理及领导的转变
过去方式
直接监管 指导
限制表现 个人
现代方式
间接监管 设定价值/目标
激励员工 团队
门工作，负责各种不同的机械操作事宜，近几天，发现他有时跟不上 传送带的旋转速度，前两天，输送过他面前而未来的及装配的零件比 一年前明显多很多，因此他经常需要另一台机器的协助，品管部门最 近几天也报告说：李雄的某些工作成品未能通过检验。
问题讨论： • 面对绩效已经下滑的员工，您该如何处理？
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绩效滑落的员工
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的要求
绩效评估的盲点
•月晕效果：因为某项特质好或坏而影响其它项目的评比 •刻板印象:受到特定偏差印象影响 •近因效应:因近期的表现影响整体成绩 •偏重非绩效因素:忽略实际绩效，而依照年资或职位等
非绩效因素评比
问题讨论： •面对欠缺工作兴趣，服务大打折扣的员工，您该如何处理？
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對工作缺乏興趣的員工
告诉他你对事情的看法和感受 说明有关的影响 针对需求进行激励 说明未来的要求、协商目标 调岗－同等级或平行调动
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欠缺進取心的員工
• 今天当你与员工汪守仁面谈时，他显的非常沮丧，一开始他不愿开口 说话，但当你一再表示你真诚且愿意耐心倾听时，他才解释他的委屈 ，汪守仁说他已经达到一切工作目标，他认为自己不太可能再晋升或 加薪，他担心房价飞涨导致家庭开支越来越大，令他更为沮丧的是他 觉得自己不太可能另谋高职，只能留任现职。
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什么是辅导?
过去,辅导是 指一些有経验的人把自已的知
识和方法传授给别人。
现在,辅导是
• 发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现 • 帮助员工去面对问题,自己找出解决办法
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辅导程序(1)
1/ 制定辅导员工的目标 • 辅导员工是作为主管职责的一部分 目标 • 最终目标/ ”你”想境界 • 工作目标(长期\短期) ?注意 • 符合SMART原则
绩效管理系统
组织愿景 核心价值观 经营策略 年度经营目标 主要绩效指标
部门目标/ 行动计划 个人目标/ 行动计划
绩效提升/ 发展计划
绩效追踪/ 指导回馈
不定期绩效评核/ 定期评核
组织发展 组织设计 职位说明书 职级系统 薪资架构
训练计划 /知识 /技能 /态度
生涯发展 /升迁轮调 /教育训练 /谘商辅导
•暖场 •进入主题 •告知考核结果 •请部属发表意见 •讨论沟通 •订定下期目标 •确认面谈内容 •结束面谈 •整理面谈纪录
绩效面谈的话题
•赞美部属的特殊表现 •由部属来评估自己的绩效 •主管响应、回答部属的自我评估 •建议一些作法，帮助部属改善绩效 •了解部属的激励因素与职涯规划 •对所有的建议作法摘要整理
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚 做本年度的绩效面谈。
案例情景
下属的想法：
你是公司销售部销售主管，负责苏北地区的业务，今年是在公司 工作的第三年，前两年，由于苏北经济一般，加之自己对环境不熟悉 ，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了， 要是在以前的公司，可能就走人了。功夫不负苦心人，今年出来的项 目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜 的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优 秀不可。今天，与经理约了做全年的业绩考核，你期待着好消息。
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辅导程序(2)
2/ 识别”辅导”时机
识别一个帮助他人提高工 作表现 以及提高组织价值的机会
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辅导程序(3)
3/跟员工协订发展目标与计划
行动计划 •配合公司发展和员工发展需要 •设计与目标相关行动 •循序渐进的 •需因应转变而作出调整
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辅导程序(4)
4/ 进行辅导
• 说明员工工作表现问题,并取得共识 • 探讨原因 • 征询补救建议 • 协商解决方法 • 定期跟进
✓ 请员工填写“自我评核表” ✓ 填妥表格 ✓ 征询次高主管的意见 ✓ 安排评核面谈的时间/地点 ✓ 事前通知员工面谈目的/时间/地点/内容 ✓ 准备面谈所需之数据(平时记录, 自我评核表等) ✓ 准备面谈时的开场白与面谈重点 ✓ 计划评核面谈的方法 ✓ 计划评核面谈的结论 ✓ 确认面谈不会有干扰
绩效面谈的流程