供应链管理戴尔、联想案例分析

•
联想：两条供应链上作战
• 衡量供应链管理的另外一个重要指标是库存。在优化物流
和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如CPU等交 由香港国际采购中心统一负责。对于一些辅助物料，如外 壳件、包装材料等器件，联想推行了JIT模式—由供应商 根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。 • 除去上述两种方法以外，剩下90%的原材料，联想推行了 供应商管理库存(VMI)模式。以前，联想的两周库存导致 供应商为了及时供货，也会有类似周期的库存。现在，联 想和供应商在工厂附近建立了VMI仓库，这部分原材料的 库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到VMI仓库 里去拿。联想与主要供应商之间，每天通过2次数据交换 调整真实需求和库存之间的误差，双方都可以通过可视库 存管理共同监测仓库中物料的存量状况。供应商一旦发现 物料消耗到达警戒线，就会通过第三方物流补货。
•
联想：两条供应链上作战
• 联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低 •
于戴尔。但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了 戴尔。一位供应链专家提醒道：‚供应链是一盘棋。‛ 2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。尽 管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未 来18个月内，新联想的管理者必须要从全球供应链的角度， 审视自己的资源。未来，联想刚在2004年布好的中国供 应链棋局将要被打散重新布局。联想的管理者们需要考虑 全球供应链这局棋怎么下？ ‚实际上到了2006年，联想会变成只有一条国际供应 链。‛郭明磊说。尽管一切都会重新布局，但是她和她的 同事已经发现，从2002年到2004年，联想在中国围绕着 供应链优化所做的一切都没白费——这是为管理全球供应 链所做的最有益的热身运动。
供应链管理 案例分析
柳学信 xuexinliu@ 首都经贸大学工商管理学院
Dell的超级供应链
• 强森要购买一台新的电脑。戴尔、东芝和康柏三家品牌。 • 戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式
光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用 戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低 于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。 康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一 摸一样—同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目 录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不 同)。他设定好想要的配臵，整个流程还算顺畅，可事后 的金额却比戴尔贵了200美元。 东芝的网站。网站让人无从着手，也无法自行设定想要的 计算机，甚至无法直接销售给他。
•
联想：两条供应链上作战
• 联想是国内最早应用供应链软件厂商i2产品的制造企业。
2003年6月，i2所有的模块在联想上线，其3个工厂里的4 个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖 在了新的供应链管理系统之下。对联想的供应链而言，i2 让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全共享，让 它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确;同时 协同供应商，提高效率、降低双方的库存。 • 联想花了1年多的时间，利用i2系统优化供应链的成果是 令人振奋的。例如，上午订单进来，1个小时内系统就能 基本完成自动排产，计划可以细化到哪些产品在哪条生产 线上生产；下午就可以去仓库叫料，用2个小时完成备料 后，物料通过第三方物流送到工厂，立刻开始生产。
•
在Dell感受供应链管理
• 每天组装25000台电脑
– 戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的， 也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟 之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订 单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输 入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错 误率减少到了每百万台不超过20台。 – 由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系， 戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成 立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所 需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电 脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供应商 们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。 戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通 知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多 少，减少了戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上
了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今 天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最 大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或 方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏 览。 戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会 向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数 量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供 应商商量—所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷 尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售 和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对 于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反 向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示 器，就降价提供19英寸显示器。
联想：两条供应链上作战
• 联想完整统一的供应链管理平台上，跑着两条不 •
同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客 户需求驱动的‚拉式‛供应链；一条是面对渠道 网络，提供现货供应的‚推式‛供应链。 ‚拉式‛供应链其实对应了2004年联想战略调整 商用大客户和成长型企业这个增量中。杨元庆坚 持认为联想需要一种新方法，督促渠道一起直接 ‚照顾好商用客户‛。联想甚至在江苏、浙江、 上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电 话销售。在这部分商业客户的战场上，联想与戴 尔已呈短兵相接之势。新联想COO刘军曾说过， 在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不 到10%增加到30%。而在靠客户‚拉‛的供应链 上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到 ‚不输于戴尔‛。
•
Dell的超级供应链
• 一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞
争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在 PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。‚如果戴 尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映 到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。‛ 戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、 生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在 内的网上电子商务平台。 戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一 整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过 113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司 网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、 配臵、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随 时监测产品制造及送货过程。
• 2005年3月9日，联想收购IBM个人事业部的议案
最终通过了美国外国投资者委员会的审查。业界 一致认为，2005年的PC战争将在新联想和戴尔 之间上演。 戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。在媒 体铺天盖地的报道里，‚联想集团公布的库存天 数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已 经接近其全球业务库存4日的水平‛是最常被引用 的数据。人们想当然地认为，联想在供应链方面 不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学 习的榜样。
•
联想：两条供应链上作战
问题： • 联想的‚两条供应链‛分别指的是那两条？其主 要特征分别是什么？ • 根据联想的发展和业务状况，你认为联想该如何 在其‚两条供应链‛之间取得trade-off？ • 2005年3月9日，联想收购IBM个人事业部的议案 最终通过了美国外国投资者委员会的审查。 ‚实 际上到了2006年，联想会变成只有一条国际供应 链。‛你认为联想如何 由‚两条供应链‛‚变成 只有一条国际供应链‛？这条国际供应链的主要 特征将会有哪些？
•
联想：两条供应链上作战
• 到2004年底，联想供应链给外人的印象是，采购、
生产、分销及物流统一进行;上游是国际、国内供 应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3个生产厂 （如今，要加上收购成功后的IIPC）；下游则是 联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠 道网络及一部分直供的商业客户。这个概况其实 是典型的‚黑匣子‛。 事实上，经过2002年到2004年一系列优化，目前 联想供应链的整体水平尽管还达不到戴尔的水准， 但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、管 理等本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一 半左右，这个数字在去年又降低了15%。戴尔在 国内只有一个工厂，联想有3个工厂，且覆盖的地 域很平均，所以其响应速度比戴尔的1周还要短， 只需要4天。
•
•
Dell的超级供应链
• 戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客 •
建立起良好的沟通和服务支持渠道。 戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得 上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需 零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是 戴尔所称的‚以信息代替存货‛，这样，戴尔也 和供应商建立起一个‚虚拟‛的企业。 在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。 萨克斯谈到：‚由于戴尔的直接经营模式，我们 可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后， 生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息 传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。‛
联想：两条供应链上作战
• 2004年，联想特别完善了生产环节，原来需要48
小时的生产时间，如今只需要24小时。之前，因 为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间 和信息都没有，工作只能像接力棒一样，按照结 果‚传递‛；现在，由于做到了信息共享，且有 准确的开工和完工时间表，在生产的同时，联想 就可以安排客户资审和运输，时间被大大压缩了。 ‚没有信息系统，就没有供应链优化。‛郭明磊 说。如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联系 都是靠信息系统：联想1个小时内准备好生产计划， 然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后， 联想给供应商反馈，双方共同监测仓库中物料的 消耗状况等。
联想：两条供应链上作战
• “推式‛供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供
应链。这条供应链上的生产订单不可能像直接面 对企业那样精准，这就需要联想对市场需求进行 预测，还要加强对渠道库存的管理。 2004年对PC核心业务调整，杨元庆把原有的7个 大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间 只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这样 的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演 了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径， 无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频 率更密集，从而降低供应链成本。
Dell：超级供应链
• 简述Dell直销模式的特点。 • Dell供应链属于哪种类型？试述其主要特点
是什么？ • 与惠普(HP)、盖特威(Gateway)等企业相比， Dell的核心竞争力体现在哪些方面？ • 根据你对PC行业的了解，试述Dell的供应 链对其核心竞争力的影响。
联想：两条供应链上作战
在Dell感受供应链管理
• 为顾客提供最适合的产品配臵
– 戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等 连结成了一个整体。戴尔的管理人员说，如果意外情 况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有 90%的把握保证按时交货。
• 运营成本比竞争对手都低
– 戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有4.4亿美元， 而惠普是40亿美元。戴尔公司更注重降低运营成本， 把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间 环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。经 过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断 下降，现在仅为10%，而惠普是21%，盖特威 (Gateway)是25%，思科则高达46%。