西宁现代妇产医院推广方案(提案)0

西宁现代妇产医院推广方案

2010年4月11日星期日

目录

前言

第一章概述

一、人群概述

二、市场概述

三、发展概述

第二章现状分析

一、主要竞争对手分析

二、SWOT分析

1、优势点

2、劣势点

3、机会点

4、威胁点

5、阻碍解决办法第三章市场目标

一、短期目标

二、中期目标

三、远期目标

第四章市场战略

一、战略诉求点

二、医院定位

三、目标人群定位

四、市场拓展策略

1、公益营销

2、事件营销

3、新闻营销

4、体检营销

5、义诊会议营销

6、网络营销

7、杂志营销

8、关系营销

第五章长期性计划与预算

一、全年整体目标

二、团队建设

三、推广线路

四、媒体组合预算

1、媒体选择

2、资金预算

五、市场操作预算

1、手法选择

2、资金预算

3、工作原则

第六章阶段性计划

一、年度任务

二、阶段划分

三、年度安排

第七章后记

前言

随着全国民营医院从萌芽到发展一直到现在集团化的运作（甚至已经出现了民营医院上市公司），民营医院市场推广也经历了从简单的广告一出病人就来，到现在各种营销手法并举的各个过程。其大致有以下几个阶段：单纯广告→广告细分→活动优惠→地面营销→事件炒作→网络营销等。每一次市场推广形式的失效总伴随着另一种推广模式的涌现，只是最大的受益者往往是第一个吃螃蟹的人。

在本地，什么样的广告形式更有效，什么样的市场推广更长久？这一直是笔者来到西宁后10多天来一直思考的问题。虽然10多天来对市场的走访摸底不太可能做到细致入微，但通过对竞争对手惯用手段的调查和民营医疗在本地市场的发展概况的了解，也不难得出一个方向性的结论——事件营销知名度，公益合作美誉度，广告整合认知度，地面活动忠诚度。当然在具体实践过程中需要运用“整合营销”原理，按照医院实际发展状况做到灵活运用，处理好医院品牌效益和经济效益的平衡发展。但方向性的确立对于一个刚刚起步的企业是至关重要的。

以下就是笔者对医院发展的一些思考总结，由于时间紧迫难免挂一漏万，请领导指正。

第一章概述

一、人群概述

西宁市是青海省的省会，是全省政治、经济中心。全市常住人口达到220.5万人，城镇化率达到61.02%。男女性别比为101.54：100。下辖地区：城东区、城中区(含城南新区)、城西区、城北区、海湖新区、国家经济开发区，大通、湟中、湟源三个县。市区面积350平方公里，人口100多万。有汉、回、藏、蒙古、满、土、撒拉等民族，少数民族占全市总人口的23%，尤其以回族和藏族为多。城乡可支配收入10636元/3398元；医疗保健支出662.88元。西宁有各类高等院校8所，在校生32753人。成人高校2所，在校生9907人。中职学校13所，在校生3331余人。

在以后的市场推广中应注意不同民族的生活喜好和文化信仰，市区人群和郊县人群都不应有所偏废，当然市区应该是我们首选着力点。医院目标人群锁定应

为女性80万中18—50岁的人群（中国人均寿命71.8岁计算）的45万左右。（笔者在对以往杂志和卡片分发实践总结：外宣材料的数量一个月控制在10万的数量上就基本饱和）。高校市场由于目标人群的相对集中，在地面营销中要总体按照投入资金和精力的1/4来分配进行。

二、市场概述

西宁现代妇产医院作为公司在西北地区首次投建的“妇产医院”，既是“首次投建”就也应有个模式选择和模式形成的前提准备。我们有必要定出产科和妇科的推广比重及哪个为切入点和先行的战略决策。笔者在对比妇产科运作较成熟的“成都安琪儿妇产”和国内定位于妇产科的其他医疗机构了解后，基于本地民营医疗对“妇产科”的普遍漠视和公立医院的人满为患，提出我们不妨采取和公立医院价位持平、服务优越的策略而引领本地“妇产科”的制高点和绝对优势。对于此请公司领导明察决策。

医院自09年开始选址建设到现在工程即将完工，下一步面临着医院收尾布置、员工招聘培训、内部整合管理、外部品牌推广的多重任务。其中，医院内部管理的优化在医院的成立初期是医院发展的重中之重，只有实现医院内部管理优化才可能实现医院由前期的大比例“行销民营模式”向后期的大比重“坐销公立模式”发展，形成医院品牌沉淀与公立医院相抗衡。对外市场现有：西宁生殖保健院、西宁仁爱妇科医院、青海华山医院、青海世纪中山医院、青海四建医院、青海康乐医院、青海仁济医院、陆四医院妇科和妇幼、红十字医院等，他们在同类市场的存在，尤其是莆系医院的存在，基本导致了广告营销同质、长期发展僵持和价格透明客户对比选择的局面。“有序、淳朴”的医疗市场环境的支离破碎，卡式、杂志、社区活动的你方唱罢我登场，都在显示着广告、营销的白热化与同质化。基于对各竞争对手的考量和以后医院在推广中预期遇到的问题，笔者先列四个“第一竞争选择”——第一同类竞争：西宁仁爱妇科医院，选择在技术包装上更精、更新、更细和产科带动全院的模式；第一地面竞争：西宁生殖保健院，选择在渠道深化上未雨绸缪、和风细雨、精耕细作；第一营销手法竞争：西宁计划生育服务中心，选择在公共关系和公益营销及事件营销上占领新的制高点；第一特色竞争（产科）：红十字博爱医院，选择在妇产科特需服务和顾客附加值层面站在全国视野全面超越。

附提：对内管理：下一步医院内部员工职业培训与企业文化建设是医院规范的重要进程，企业员工的工作态度的端正、工作习惯作风的形成、工作协调意识的培养，是最基本的企业发展要求与企业素质塑造的需要（一个团队作风的形成只需3个月之久）。再者，作为新组合的一个团队预防“小团体”的出现，预防中层管理者个人利益凌驾集体利益之上的状况发生，都应是医院管理者提前考虑的问题。

附提：门诊与病房：门诊操作与病房（产房）发展问题其是量积累与质提升的关系，也是门诊类与医院类医疗投资发展的区别；在全国范围内，门诊操作是一个效益与快速的过程，能给医院带来经济基础，发展病房（产房），在全国民营医疗中成功的案例不多，也存在较大的风险，但是为提高医院在西宁妇科类市场的份额，对比同类市场中其他医疗机构的营业状况，结合医院的专家与设备引进的情况，为打造医院核心竞争力，形成“妇产”特色的差异化医院发展，病房（产房）的发展直接关系到医院在本地市场的位置确立。

三、发展概述

品牌是某种产品或服务在消费者心目中第一印象，是某一人群对其认可的消费对象的第一选择，其目的借以辨认某种产品或服务，使之区别于竞争对手，形成差异化竞争优势。医院品牌是指患者对医院医疗技术服务的感受，并由此而产生的信任。品牌就是当她们在出现就医需求时的第一选择。

在现行一般医院的经营中，无非是追求现实利益的“效益（杀丁）经营”与跟随发展理念的“品牌（口碑）经营”，但是在实际的操作中基本上还是前者居多，后者只能是一种少数行为，所以结合“效益经营”与“品牌经营”，借鉴他家医院成功经验，在此提倡医院经营应该以“满意度经营”为主线，确定效益与品牌一起结合发展的路线。对内强化员工对医院待遇与环境的满意度，对外提高客户对医院医疗与服务的满意度，建设起、维护好医院内外双重满意度，也自然完成了医院的“全员营销”的过渡，为实现医院的最大利益、可持续发展做好铺垫。