6Sigma黄带基础讲解

关键成功因素的第一因素
使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革 重塑 Caterpillar 每一部门及员工, 经销商和供应商都会参与进来
12
我们必须使6 Sigma 成为一种生活方式以驱 动贯 穿整个价值链的持续改进.
–在扩大的企业范围内采用实施 6 Sigma 方法论
–推 动 成 本 降 低 并 改 进 产 品 / 过 程 的 质 量
均值 客户关键要求
变动 缺陷: 客户无法 接受的服务
产品或服务输出
5
假 设 你 每 年 打 100 场 篮 球 ， 每 场 投 篮 25 次 ， 那 么:
•2 Sigma- 每 场 你 将 失 掉 6 次 投 篮 命 中 的 机 会 •3 Sigma- 每 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 •4 Sigma- 每 9 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 •5 Sigma- 每 2.33 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 •6 Sigma- 每 163 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 !
无界限的协作
– 要有利用客户和流程知识使各方都获益的态度
追求完美, 宽容失败
– 不 断 努 力 达 到 始 终- 完 美 （因 为 用 户 对 完 美 的 定 义 会 不 断 地 发 生 变 化） 并 愿 意 接 受 和 处 理 偶 尔 发 生 的 挫 折
11
为什么实施 6 Sigma?
已经被证实
6

航空公司 (衡量年死亡率) Sigma水平为7.2
– 每一百万乘客死亡人数 ~1

但他们的行李运输的Sigma水平为3.4 – 每经手的一百万件行李中有29,000件丢失

4 Sigma 意味着 ~99.5%的产品和服务无缺陷，但同时也 意味着
– 每天有7.5分钟饮用不卫生的水 – 每个月有210分钟没电 – 每年100,000个错误药方
关注过程,过程管理及提高
– 控制过程不仅仅是一个不可避免的麻烦，而实际上是 一种建立竞争优势的方法以给客户以更有价值的回报
10
6 Sigma 的 6 个 主 题
积极主动的管理
ห้องสมุดไป่ตู้(续 )
– 制定明确的目标及度量顺序并要经常检查回顾 – 集中精力于预防 问 题的发生, 而不是 救 火式去解决问题 – 要 敢问 我 们 为 什 么 这 样 做 事 情 ， 而 不 是 盲 目 地 辩 解 说 “ 我 们一直都这样 做, 而且做的很好 ”
6 Sigma 知识介绍 （黄带培训）
2
6Sigma的发展历史
6Sigma于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实 现了首席执行官Robert Galvin与1981年提出的将质量提高十倍 的目标 二十世纪九十年代联合信号公司的Larry Bossidy与通用电气公司 的杰克· 韦尔奇成功地将6Sigma应用到公司的变革之中，并且取 得了巨大成功 以上是第一代6Sigma 第二代6Sigma与1994年在联合信号公司由CEO拉里﹒博西迪领 导并完成 第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第 一代6Sigma的流程为MAIC，而第二代6Sigma的流程为DMAIC。
什 么 是 Sigma?

3
Sigma 是 希 腊 字 母， 在 统 计 学 上 用 于 确 认 总 体 特 征 标 准 偏 差 的 度 量， 用 以 衡 量 数 据 的 变 化 或 分 散 程 度。
4
减少流程输出变动
6Sigma也是偏离程度的衡量，它用来表明有多少 数据落在客户的要求范围内 . 6 Sigma 的 主 要 目的： 如 果 你 能 衡 量 一 个 过 程 有 多 少 缺 陷， 你 就 能 找 到 系 统 地 消 除 这 些 缺 陷 的 办 法， 尽 可 能 地达 到 “ 零 缺 陷”。
18
创 建 过 程 : DMEDI
确 定 机 遇 D 测 量 客 户 需 求 M 探 索 设 计 方 案 E 开 发 具 体 设 计 D 实 施 具 体 设 计 I
16
6 Sigma 综述
DMEDI DMAIC
清晰 一致 承诺 流程管理
按６Sigma的质量要 求创造新的流程、产 品、服务和工厂
按６Sigma 的质量要 求改善现有的流程、 产品、服务和工厂
利用并保持通过改善与创新 所获得的收益
17
改 进 过 程 :
DMAIC
确 定 机 遇D 测 量 绩 效 M 分 析 机 遇 A 改 进 绩 效 I 控 制 绩 效 C
14
6 Sigma 将影响所有的区域
生 产 区 域
交 易 区 域
设 计 区 域
15
卡特彼勒为什么推广6Sigma
卡特彼勒公司于2001年开始推行6 Sigma，它将6 Sigma 作为一种突破业务增长的战略来实施，重 点想通过推广6 Sigma取得利润的提高、业务的增 长、降低成本，并且在质量和可靠性上有所突破 。 截止到2006年底，通过推行6Sigma管理， 卡特彼勒公司原先制定的战略目标得以成功实现 ，并且大大超出了其预计的目标，也使卡特彼勒 由2000年201亿美元的销售收入发展到2006年的 415亿美元，凸显6Sigma威力，进一步巩固了其 在全世界工程机械领域的龙头地位。
– 每周2,500例不正确的外科手术
– 每小时20,000份丢失的邮件
7
树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身
8
9
6 Sigma 的 6 个 主 题
真正地为客户着想
– 定义客户的要求 – 对照客户要求测量运作表现 – 置身于新发展及继续满足要求的前列
数据和事实为导向的管理模式
– 怎样的度量对测量经营运作更为重要? – 我究竟需要怎样的数据／信息? – 如何利用这些数据／信息来获取最大的收益?
–其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75% 的
收 益
清晰 …
一 致
…
承 诺…
13
基 本 的 原 则
领 导 层 应 (3C)
- 清 晰
- 一 致
- 承 诺
当年 收 益 超 过 投 资 –全 职 的 实 施 倡导 者 –无 可 替 代 的 全 职 黑 带
–一 些 最 优 秀 的 人 员 从 事 最 优 先 的项目 高 速