海底捞管理模式案例分析

“海底捞”的含义

“海”—大海宽阔，品牌无穷无尽

•海底捞的传奇

百盛中国2006年会集中学习的中国火锅店

连续三年获得“中国餐饮百强企业”

传说中的“北京服务最好的餐厅”

互联网上只褒不贬、一边倒的传奇

哈佛《商业评论》案例

理念：海底捞在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务：在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

海底捞传奇的原因—服务

•服务高于一切，服务是海底捞最大的特色

•海底捞式服务—“4s”分析

Satisfaction满意

Smile微笑

Speed速度

Service待客

Satisfaction满意

①预先考虑顾客需求

海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。

②质量的好坏由顾客说了算

店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口

③尽可能的为顾客提供方便

在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。

④满足顾客的尊荣感和自我价值感

海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意Smile微笑

在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。标准化固然重要但是笑容是没有办法标准化的

Speed速度

海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称—飞虎队队员。在海底捞吃饭传菜甚至可以作为娱乐项目观看这些被称为“飞虎队”的传菜员们两手各托一个大托盘稳稳当当却又快如飞。

为了保证服务的迅速海底捞在全国拥有五个大型物流配送基地和一个底料生产基地分别设立在北京、上海、西安、郑州和成都。公司拥有标准的食品加工车间和国际先进的加工设备建有现代化的冻库、保鲜库仓储设施拥有自动化的搬运工具和采购车队以多年的实际营运经验形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。正是有这种强大的现代化的设备做支撑才使海底捞的一线服务如此迅速。在各个门店海底捞也配置了现代化设备减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装员工只要按一下按钮就行客人要加菜服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下订单就下到后厨了。所有这些做法目的只有一个使员工能有更多的精力让客户满意。

service待客

每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生主动代客泊车。大堂里女服务员会为长发的女士扎起头发并提供小发夹夹住前面的刘海防止头发垂到食物里。戴眼镜的朋友可以得到擦镜布。放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻餐后服务员马上送上口香糖一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。诸如此类的例子数不胜数海底捞的待客之道可谓深入人心。

优质服务的保障—服务利润链

服务利润链由员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环构成。以企业盈利循环为主线四个循环之间又相互作用。

海底捞的服务利润链：企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利。

海底捞服务利润链

“底”、“捞”—海底捞的服务管理方式

海底捞式人力资源管理——选、用、育、留（一）选

1、员工来源

与其他连锁公司的招聘方式不同海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的老乡、朋友、亲戚甚至家人。并且这些员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而正是他们创造了“海底捞”的神话。2009年北京海底捞共有2500人大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。

2.、“三无产品”

海底捞的员工无论是管理层还是一线员工，很多都是典型的‘三无产品’。第一没青春证。很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻甚至有许多“阿姨级”“妈妈级”的人物。第二没有学历证。一万多名的员工中只有几名是本科生。第三没有身材证。“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民。

（二）用——为员工提供有一个公平、公正的平台

1、管理团队

海底捞的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来，也就是说“海底捞”的管理团队从本质上来说大多是来自农村将的未受过高等教育的8090后。这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协调工作。

2、晋升制度

海底捞的员工多来自农村，海底捞给他们的人生轨迹开辟了一种新的可能——如果你够努力肯用心有才能就可以做经理、当店长乃至各层高管。在海底捞公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。这种晋升制度让所有的员工都感受到公平。进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋薪水随级别浮动。

3.充分授权

一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。总裁张勇每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总经理100万，店长30万。

放权给一线员工，才有可能最大限度的消除客户不满，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也会很自觉地运用自己的权利。

4、考核制度

海底捞考核店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、后备干部的培养等。在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却不考核利润这一最常见的关键指标。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，利润考核会分散管理层的注意力，影响公司健康从容地发展步伐。

5、创新制度

为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对