精益生产-改善工具(星空版)

改善工具--鱼骨图
鱼骨图分析法
④中骨、小骨、孙骨。
中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
孙骨
４
小骨
曾孙骨
中骨
改善工具--鱼骨图
鱼骨图分析法
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 要因记入 [没有对策的反馈｣。
准时化生产(JIT)就是在需要的时间、 按需要的量、生产客户需要的产品， JIT是精益生产的最终目的，SOP、 TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT 的必要条件，JIT是应对多品种小批 量、定单频繁变化、降低库存的最 有效工具。
9、准时化生产（JIT）
8、快速切换(SMED
快速切换的理论依据是运筹技术和 并行工程，目的是通过团队协作最 大程度地减少设备停机时间。产品 换线和设备调整时，能够最大程度 压缩前置时间，快速切换的效果非 常明显。
均衡化生产是准时化生产(JIT)的 前提，也是消除过程积压和价 值流停滞的有效工具。对离散 型产品而言，TOC(瓶颈管理)技 术是实现均衡化生产的最有效 技术，TOC的核心就是识别生 产流程的瓶径并解除，做到工 序产能匹配，提升整个流程的 产能，瓶颈工序决定了整个流 程的产能，系统中的要素不断 变化，流程中的瓶颈也永远存
提问
创造性见解
评
价
改善思路--头脑风暴
规则二
异想天开！——说出能想到的任何主意 鼓励荒谬的和牵强的主意。
即要求与会者尽可能解放思 想，无拘无束地思考问题并畅所 欲言，不必顾虑自己的想法或说 法是否“离经叛道”或“荒唐可 笑”； 不准参加者私下交流，以 免打断别人的思维活动。
所有改变世界的发明都源自于异想天开！
1Why
2Why
3Why
4Why
5Why
改善工具--5why分析
什么是5Why分析？ 5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因
果关系链，它的分析方法会引起 – 恰当地定义问题。 – 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模
改善思路--头脑风暴
头脑风暴的四大规则
1、不许评价 2、异想天开 3、越多越好 4、见解无专利
改善思路--头脑风暴
规则一
禁止与会者在会 上对他人的设想 评头论足，排除 评论性的判断。 至于对设想的评 判，留在会后进 行。
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
精益质量管理(LQM)更关注的 是产品的过程质量控制，尤其 是对于流程型产品，在制品质 量不合格和返工会直接导致价 值流的停滞和过程积压，因此 更需要产品过程质量的控制标 准，每个工序都是成品，坚决 消除前工序的质量问题后工序 弥补的意识。
护确保设备的“零故障”，
为均衡生产和准时化生产提
供保障。
TOC技术与均衡化生 产
目标导向（想法划分优先级）
离职率
人
机
环
如何做好生 产管理提升
料
法
现在/未来/困难 （ 聚类、优先级）
总 装 车 间 物 流 改 善 思
路
改善思路--流程图绘制
工序化分工
分工作业顺序理顺
组织作业能力培训 及考试
细化领料、配料、 入库人员工作职责
平衡作业节拍
重点：按kanban,时 序作业
领料工序 （电动叉车）
入库路径
改善思路--工作计划制定
精益生产第一期推进计划
03
改善工具
改善工具--5why分析
问：今天为什么 迟 到？ 答：今天没有赶上 7点的公交车。
问：你为什么没有赶 问：你为什么出门 问：你为什么吃早 问：你为什么起床晚
上7点的公交？
晚了？
餐晚了？
了？
答：因为我出门晚了。 答：我吃早餐晚了。 答：因为起床晚了。 答：因为忘了设闹钟。
改善思路--头脑风暴
异想天开的想法
产品
亮点
发行时间
图片
世界上第一台手机
摩托罗拉Dyda TAC 8000X
无线通话
1973年4月
世界上第一台智能手机 世界上第一台带MP3的手机 世界上第一台可上网的手机
IBM Simon 三星M188 诺基亚7110
触摸屏、个人助 手等
1992年
32M内存、MP3 音乐播放
○○○○○ ７
改善工具--鱼骨图
鱼骨图分析法的步骤: ①决定问题的特性。
简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的， 然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。
１
特性
改善工具--鱼骨图
鱼骨图分析法的步骤: ②特性和主骨。 特性写在右端，用四方框圈起来。 主骨用粗线画，加箭头标志。
根本原因 纠正措施 吸取教训
5Why步骤
4个步骤: 1.掌握情况：说明问题并描
述相关信息。 2.原因调查：问“为什么”
直到找出根本原因。 3.纠正措施：制定对策并执
行。 4.预防措施：执行后，验证
有效性；如有效进行 定置/标准化/经验总 结。
改善工具--5why分析
地板上有一滩油 为什么地上会有油？
一台机器漏油了 为什么机器会漏油？
衬垫非预期磨损
案例2-漏油
为什么衬垫会非预期磨损 ？
新采购的衬垫质量水平没有达到要求
采购的时候只考虑报价
为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？
为什么采购的时候只考虑报价呢？
采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本
改善工具--鱼骨图
鱼骨图的基本结构:
３
２ ４５
１ ６
10、全员革新管理(TIM)
全员革新(TIM)是精益生产的循环和持 续改进，通过全员革新不断发现浪费， 不断解除浪费，是持续改善的源泉， 是全员智慧的发挥，通过改善的实施 也满足了员工“自我价值实现”的心 理需求，进而更加激发员工的自豪感 和积极性。该工具的实施需要相关的 考核和激励措施。
02
改善思路
求的是“一切都要标准化”。
十大改善工具介绍
3
4
5
6
5S与目视化管理
5S(整理、整顿、清扫、清 洁、素养)是现场目视化管理 的有效工具，同时也是员工 素养提升的有效工具。5S成 功的关键是标准化，通过细 化的现场标准和明晰的责任， 让员工首先做到维持现场的 整洁，同时暴露从而解决现 场和设备的问题，进而逐渐 养成规范规矩的职业习惯和
例：「没有照明」 「没有盖子」 「没有报警」 「没有干劲」 「学习不足」 「注意不足」
反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 要因是 ｢主语＋谓语｣的形式比较好。
例：「软管 → 软管长」 「涂料 → 涂料飞溅」
人力
环境
Mother-nature
6Mwenku.baidu.com
测量
Measurement
方法
Methods
机械
Machinery
物料
Materials
改善工具--鱼骨图
6M方法常规图
人
机
料
法
环
测
问题/特性/结果
中间原因
改善工具--鱼骨图
鱼骨图分析法
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可 能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜 从行动而非思想态度面着手分析。 目标集中，追求设想数量，越多越好。 主张独立思考，各抒己见。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
掌握情况 5W2H 5M1E
原因调查 5Why 1How to fix
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清
原因点
原因所在
原因点
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why?5 原因5
问题点纠正 5W2H 预防措施 Errorproof FMEA
大化和价值最大化。
2、标准化作业(SOP)
标准化是生产高效率和高质量的最有效 管理工具。生产流程经过价值流分析后， 根据科学的工艺流程和操作程序形成文本 化标准，标准不仅是产品质量判定的依据， 也是培养员工规范操作的依据。这些标准 包括现场目视化标准、设备管理标准、产 品生产标准及产品质量标准。精益生产要
配料工序
入库工序 （电动叉车）
物料调整 项目管理
物料存储位置调整
物料存储信息可视 化
制定配送频率表 改善调查问题公示
表 班组例会 项目进度跟踪
物料库位定位 物料存储定量 建立库位材料布局
看板 完善待放库位标识 完善线边库位标识
会议记录
原则：集中管理、 就近原则
领料路径
规划待料区域 规划拆包区域
配送区域 配送路径
头脑风暴、创新思维、流程图绘制、工作计划制定
改善思路--头脑风暴
头脑风暴基本程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性 讨论的有效性，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
1、确定议题 2、会前准备 3、确定人选 4、明确分工 5、规定纪律 6、掌握时间 7、实施
良好的职业素养。
全员设备保全 精益质量管理
(TPM)
(LQM)
全员设备保全(TPM)是准时 化生产的必要条件，目的是 通过全员的参与实现设备过 程控制和预防。TPM的推行 首先要具备设备的相关标准， 如日常维护标准、部件更换 标准等，随之就是员工对标 准的把握和执行。TPM推行 的目的是事前预防和发现问 题，通过细致到位的全面维
库存 控制
设备 稼动 率
标准 容器
改善思路--创新思维
目标导向（想法划分优先级）
成本 分析
设备 稼动 率
快速 换模
库存 控制 成本 类
计件 模式
效率 提升 类
移动
式作
精益
业
生产
自动 化设 设备 备 设备维护
管理
标准 容器
现场 6S活 动
现场 管理
科学 布局
定位 定量
人员 管理
质量 质量标准 管理
改善思路--创新思维
精益生产系列培训 --改善工具
主讲人：余修建
01
十大改善工具介绍
十大改善工具介绍
1、价值流分析(VSM)
精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价 值有两个层面：
①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值(增值)。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。 价值流分析就是通过价值的2个层面对产品 生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费 (客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付 的要素，从而实现设备和员工有效时间的最
集思广益，团队的叠加性！
鼓励与会者积极进行智力互补，善于利 用别人的思想开拓自己的思路，在增加自己提 出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的 设想组合成另一个更完善的设想。
改善思路--头脑风暴
目标导向（现在/未来/想法）
实现的想法 3
未来（目标） 2 现状（吐槽） 1
改善思路--创新思维
目标导向（想法列举）
计件 模式
定位 定量
设备 维护
成本 分析
质量 标准
现场 6S活 动
快速 换模
自动 化设 备
科学 布局
移动 式作 业
库存 控制
设备 稼动 率
标准 容器
改善思路--创新思维
目标导向（想法聚类）
计件 模式
定位 定量
设备 维护
成本 分析
质量 标准
现场 6S活 动
快速 换模
自动 化设 备
科学 布局
移动 式作 业
２
１
主骨
特性
改善工具--鱼骨图
鱼骨图分析
３
法的步骤:
③大骨和要
因:
大骨上分类
书写3～6个
要因，用四
方框圈起来。
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
改善工具--鱼骨图
要因： 召开头脑风
暴研讨会，在最 初的草案阶段， 对于鱼骨图的大 骨通常采用6M方 法。
鱼骨图分析法
Manpower
式被发现时才停止提问。 – 解释根本原因以防止问题重演。 – 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因
2 -为什 么?
5个Why图表
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
改善工具--5why分析
2000年
WAP上网
2000年5月
世界上第一台带拍照功能的手机
夏普J-SH04
11万像素
2000年9月
改善思路--头脑风暴
规则三
越多越好！——重数量而非质量
鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设 想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益 善；
改善思路--头脑风暴
规则四
见解无专利！—— 鼓励综合数种见 解或在他人见解上进行发挥
在，需要持续改善。
十大改善工具介绍
7、拉动式计划（PULL）
拉动是精益生产的核心理念，拉动式计 划(PULL)就是生产计划只下达到最终 (成品)工序，后工序通过展示板的形式 给前工序下达指令拉动前工序，后工序 就是客户，这样就避免了统一指挥因信 息不到位所造成的混乱，同时也实现了 各工序的自我管理，生产流程中物流管 理也是通过拉动式计划实现。拉动的理 念同样也适用于管理工作的流程管理。