组织设计的主要原则ppt课件

• 职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研 发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门 的管理部门。
• 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活 动进行分组，是一种典型的结果划分法。
• 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务 活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
• 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组 织的业务活动。
职能部门 职能部门
职能部门
职能部门
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特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务
的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要对环境作出迅速而一致反应的临时性组
织，如工程部门等
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项目1：
当前，在高校中存在着各种各样 的学生社团组织，这些组织既丰富了 学生的业余生活，又为大学生提供了 良好的锻炼平台。
2、确定业务内容；
3、确定组织结构；
4、配备职务人员；
5、确定职责与职权；
6、形成组织结构体系。
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组织的部门化
组织的部门化是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后 配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
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组织部门化的基本形式与特征比较
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②职能制组织结构形式
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
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特点：除直线外，还设立职能机构 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，
减轻管理者的负担 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 并不存在纯粹的职能型组织结构
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③直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
❖ 请你结合以上这段话，谈谈如何处理好
组织中的集权与分权关系。
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故事案例
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。 当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可 是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。 这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天 即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以 十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任 务。”
财务 经理
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按产品或服务划分的部门化组织图
人事部 法律部
总经理 研发部 财务部
日本市场部
中国市场部
韩国市场部 澳大利亚市场部
财务经理 营销经理 生产经理 采购经理
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按地域划分的部门化组织图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
按顾客划分的部门化组织图
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总经理
人事部
财务部
生产部
维修部
燃煤供应部
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
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班组长
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特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：中、小型企业
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④事业部制组织结构
董事会 总经理
职能部门
职能部门
职能部门 职能部门
事业部
事业部
事业部
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锅炉部
汽轮机部 发电机部
送配电部
按流程划分的部门化组织图
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组织结构的主要类型
❖ 直线制 ❖ 职能制 ❖ 直线职能制 ❖ 事业部制 ❖ 矩阵制
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①直线制组织结构形式
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
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特点：各种职位按垂直系统直线排列 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
问：这个故事对你有什么启发？
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ห้องสมุดไป่ตู้
评论
❖ 一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于 授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协 作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能 减轻管理者的负担。
❖ 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
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组织结构设计的基本程序
1、确定组织目标；
• 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
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总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理
营销经理 生产经理 采购经理 研发经理
按职能划分的部门化组织图
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总经理办公室 法律事务部
研发部
总经理
人事部 财务部
A产品经理
B产品经理
供应部 经理
生产 营销 经理 经理
财务 经理
供应部 生产 营销 经理 经理 经理
组织
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思考
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？
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组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义： 1、作为实体(Entity)的组织(Organization)是指为达成一 定目标而结合在一起，是有正式关系的一群人。 2、作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指 为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。包 括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。
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特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导
摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高 级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本 位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团
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⑤矩阵制组织结构形式
经理（厂长）
项目小组A 项目小组B 项目小组C
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组织设计的主要原则
目标至上原则：有利于组织目标的实 现
有效管理幅度原则：主管人员有效领 导的直接下属的数量
统一指挥原则：每个下属只接受一个 主管的指令
权责对等原则：明确每个部门或职务 的职责范围，又要赋予其完成职责所 必需的权力
集权与分权相结合的原则
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集权与分权问题
❖ 某公司总裁比尔感叹道：“我们对地方分权 长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品 相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结 果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为 我，却无我为人人的精神。”他还说：“表 面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励 地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反， 部门分立与自治产生了更短期导向的管理者， 他们比以前更受利润的影响。”
1）在校期间,你最想成立哪种社团组 织？
2）结合组织结构设计相关知识，谈
谈你的组织结构设计方案？
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管理幅度与管理层次
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。