基层主管的角色定位
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D、新商品、服务的推行及销售：
介绍给顾客继而引发兴趣。
E、从业人员商品知识的提升：
技能训练、商品品质、价格带及商品于店内的陈列位置。
主管的任务
2、执行店内工作任务
F、从业人员的稳定力提升：
通过薪资、未来发展的设定。
为配合此行动计划的设定，主管必须分析门店（或 部门）的经营现状，积极提出问题来寻求解决办法。 数据化管理就是在工作中，通过一步步的数字设定， 逐步向目标接近的过程。若不实行数据目标，对发展 前景不明确，导致效率低下，回报也低，使人员也不 稳定。
主管的资质与具备条件
人类并不是万能的，没有一个人一生下来 就具有以上几点的性格。只有认清自己的缺点 和弱点，努力的改善，才可以提高自己的资质， 虽然不易做到，但这是最有效的方法。只有这 样的主管才可以得到下属的爱戴、上司的赏识， 进而提高业绩。
成功主管的基本认知
所谓“主管”一词，乃指具有某种程度地 位，能统帅部属，并有效运用、激发部属的能 力，达成公司所托付的任务的人。由于任务的 达成，不能单凭一己之力，必须信赖群体，发 挥团队精神，所以成功的主管唯有透过良好的 统御、协调能力，将“人才”作最有效的统合 运用，才能在预期时间内达成目标。
2、能力方面
A、 拥有优良的销售能力及说明力。 B、 对于销售的商品拥有很深的理解力。 Ｃ、拥有能妥善地处理人际关系的能力。 Ｄ、拥有指导部下的领导力。 Ｅ、能因各种状况做适当的处理。
主管的资质与具备条件
借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。 3、知识方面
A、具有能观察出消费者变化的知识。 B、具有能够洞察零售业的变化及今后演变的知识。 C、具有关于零售经营技术及管理技术的知识。 D、具有关于公司的历史，制度组织、理念的知识。 E、具有关于业界的变化及今后演变的知识。 F、具有关于供应商、有来往客户等的知识。 G、具有关于培训的方法、技术的知识。 H、具有关于部门的计划制定方法的知识。 I、具有计算及理解部门所统计的数值的知识。 J、具有关于零售业的法律知识。
整天用明朗的笑容工作也是一天，但是用阴沉忿怒的脸色工作也是 一天。部门的气氛是明朗或是阴沉就看主管所营造的气氛。
D、拥有包容力
虽然对同事、部下的失败或错误要注意，但是不可常常提起。为了 提升他们工作品质，主管可以给部下时间或劝告。但是不可骄纵， 必须让员工知道容许犯错，但不可累犯。
主管的资质与具备条件
借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。
1、性格方面 A、拥有积极的性格
无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以面临任何挑战，从 不会想到要躲避困难。
B、拥有忍耐力
在店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候 很长。所以忍耐力度要大，才能享有成功的短暂滋味。
主管的资质与具备条件
C、拥有明朗的性格
二、了解部属之专长，以求人尽其材
身为主管，必须非常了解部属的专长，并加以灵活运用，以提 高部属的工作欲望及能力，达到人尽其材的目的。举例来说，A、B 两人，能力的平均点数为50。 A亲和力强，又具专业知识，如果要 销售产品，可得70，但是，数学方面，是其弱点，仅得30；而B不 太受欢迎，口才又差，如果销售产品，能力顶多30，但是数字观念 强，可得70。
二、能否激发部属的工作欲望
关于工作欲望方面，有名话说：“欲望是一股无形的巨大力 量”。因此，部属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，而直接 影响到部属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命 令传达是提升部属工作欲望与否的关键。
成功主管的基本认知
身为主管者，至少需具备以下三个条件：
三、是否具备领导统驭能力
基层主管培训教材
目录
基层主管的角色 主管的任务 主管的管理责任与权限 主管的资质与具备条件 成功主管的基本认知 成功主管的领导统驭 主管应有的工作态度 主管的管理方法 成功指令具备的条件 结论
基层主管的角色
基层主管必须扮演10个角色:
1、 代理人的角色：
代理老板、以老板的角度看待每个人、事、物。
成功主管的基本认知
身为主管者，至少需具备以下三个条件：
一、能否带给部属“信赖感”？
信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、 责任感、人格及感情等，如果无法得到部属的信赖，单单依靠权 威，一味的打官腔，摆出一付神圣不可侵犯的态度，不但无法顺 利推展工作，指挥部属，有时尚且会导致反效果，让部属在私底 下议论纷纷，批评主管“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的 嘴脸”而已。
4、经常检讨自己，发缺点，设法改进
身为主管，须时时刻刻自我反省，不要因自己日常的言 谈举止，而影响到部属的工作情绪，造成分裂或部门气氛不 协调。
主管应有的工作态度
5、工作方法的改善
-店内、设备及人员的安全管理
店内、设备的安全、卖场环境的整洁、顾客与员工安全的防止等， 都有责任和权限。
-报告和财务管理
部门的营业分析报告、经费成本的报告、继而分析比较，都有责任 和权限。
主管的资质与具备条件
主管一方面要达成范围宽广的处理问题的能力，一方面要 达到各部门不同的计划目标才行。因此主管必须有的资质及条件 如下：拥有可达成主管职务的知识、技能、经验、性格的人。
主管的任务
主管的任务，约可区分为下列二项
1、达成公司交付的销售目标
所谓的目标任务，即以营业目标、毛利目标、库存 目标、商品流转目标等为基本数据，进而有全店的销 售目标。
2、执行店内工作任务
店内的商品在货架上是被动的状态，要如何使顾 客来到店内，安全、舒适的买到店内所提供的商品， 必须要有所行动与计划。
将部门的各项目标传达员工，并且要进行督促与跟进工作。要掌 握每周、每月目标达成的状况，并且依状况来制定对策，都有责 任和权限。
-培训、指导工作的跟进
对下级员工的培训、指导和工作场所的规范，使其在工作时能有 良好的人际关系，对此类事情也有责任和权限。
主管的管理责任与权限
-涉外工作 与外界职能机关和顾客间关系的调整责任和权限。
主管的管理责任与权限
主管在参予公司发展方向及目标设定的同时，也应安 排以同事、商品、店内设备为工作内容的经营。经过以上 的工作达到计划的目标才是其基本的职务工作。在执行此 工作时再具体地将下列工作转化为其管理内容。
-下属的掌握和管理
开店的准备、清洁的实施、陈列方式的更新、pop广告的张 帖、货架的布置整理、部门的巡视、顾客的接待、商品的销 售、保管、存货的盘点工作、促销活动的推行等，所有统筹 管理都有责任和权限。
一、具备正确判断部下之能力
每一个人的能力都各有差别，主管如能仔细观察部属的能力，作出 最正确的评估，那么对于目标或任务的达成有着极大助益。因为他（她 ）不致于把一个具有90分能力的部属，评估为50分，而造成错误。因此 ，主管应具有“正确判断部属能力”的能力，下面 试举一例说明：
例如：在主管的能力有100，部下的能力有50的情况下，假如部下 已竭尽所能，百分之百的发挥，而主管却依自己的能力水准，认为部属 没有克尽职责，而表现出“你要做到何时，才能完成？”“能力仅及于 此”等不满的态度，部属在几次灰心后，不但没有得到应得的鼓励，反 而头波了一身冷水，逐渐丧扔了工作热诚。
为执行店（或部门）的工作计划，虽然具体的内 容会因各个门店、部门不同而相异，但基本上可有下 列事项。
主管的任务
2、执行店内工作任务
A、营业期间的无事故目标：
包含顾客、员工、商品及店内一切设备。
B、新促销活动的展开：
POP标示牌、理货员的产品熟悉。
C、新顾客的信息了解：
报表分析、人口分布、顾客比例、年龄阶层。
紧跟着“信赖感”的，是说服力。“说服力”是领导统御的 原动力。如果部属遭遇任何困难时，主管能在旁迅速帮忙化解 难处，无异共是建立部属对主管能力肯定的一种最好的无形的 说服力量。所以，即使部属在犯错时遭主管申斥，仍然口服心 服，这就是“说服力是领导统御的原动力”的最好证明。
成功主管的领导统驭
领导统驭从何着手？应由“确实评价部下的能力”开始。而有效 的发挥领导统驭能力，又必须具备以下要件：
更不要忘了，培养你自己的接班人，你才会有机会挑战 更高层次的职位。
主管应有的工作态度
为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自己本身六 种正确的工作态度。
1、以身作则
最通俗的一句成语：“以身作则”“身教重于言教”，人人皆知， 却不一定人人都能行。嘴里冠冕堂皇，说的一篇大道理，如果不身体 力行，以身作则，反而容易招致反结果。徒然让部属认为：你都无所 谓，大概此事也没什么大不了！所以说，要部属做，必要自己率先去 做，让部属自然而然跟着学习。所谓的“以背影来指导”就是说明无 言的影响力的重要。我们的结论是：指导力来自无言的影响力。
2、 公平清楚
员工是公司最大的资产，必须平等对待每位员工，对于每件事、 每个人的对待标准必须一致，才不至于造成小团体，影响全体战斗力。 国有国法，家有家规，制度规范适用于每位同仁，不可有阶层，资浅 资深之分。
主管应有的工作态度
3、赢得部属的仰慕与信赖
成功的主管要具有丰富的同情心，设身处地为部属着想， 这是赢得部属仰慕与信赖的最佳途径。不把权威、头衔挂在 嘴上，才能得到部属的尊敬与信赖，同时经由此点，产生无 言的领导力。
成功主管的领导统驭
因此，让A做数学工作，让B做销售工作，两人能力点数合计 仅有60；反之，令A从事销售工作，B从事数学工作，那么两 人能力点数可达140，两者都做了最高的发挥，这就是人尽其 才的最好说明。
三、培育部属之能力
一个成功的主管，要能也负有培育部属的能力。培育部 属，就是提高工作效率。经由交付给部属的工作，培育部属， 提高部属能力，也间接促成公司业务的顺利发展。因此，无 论工作能力多强，如果无法教育部属，最多也只是一个好的 工作人员，并非主管。
成功主管的基本认知
工作能力不代表领导能力
主管常被比喻为乐团指挥。只有指挥棒在手，即使自己不 弹奏乐器，也能将各种乐器的音色调和，奏出优美的乐章，而 这种能力，唯有一位精通各种乐器，有敏锐观察力的指挥家才 能拥有。
我们常听人家说：“某某人够资格！”或“某人能力相当 不错”因而晋升主管，结果，常造成工作不顺的事情。事实上 ，并非够资格或工作能力高就表示具备领导统御能力。换句话 说，领导统御能力并非与生俱来，纵使有优秀的工作能力，还 是要加上训练与培养，否则缺乏领导统御技巧，不能有效运用 部属，徒呼奈何！
如果，主管在这种情况下，能正确的判断出部属已“尽力而为”， 虽然只有50分，仍然会赞美部属“工作表现良好”，而部属在受到赞赏 后，往往更觉得工作有意义，努力有代价，而更认真地苦干以求回报主 管“知遇之恩”。
成功主管的领导统驭
所谓“在上位者，切记勿以自己的标准来衡量部属，而应以 部属的标准来衡量部属”，这句话无疑点穿了如何掌握部属工作 欲望的个中奥妙。以自己的标准衡量部属时，会觉得部属的工作 一无是处，非得自己重新修正不可。结果，变得忙碌万分，常常 听到一些主管抱怨“忙得连吃饭的时间都没有”。所以具备“正 确的判断部属能力”的能力依各人能力而分配工作，以不负众望， 达成预期目标，并“确保自己能有更多的思考时间，以作更重要 的决策。”
基层主管必须扮演10个角色:
6、 情报员的角色：
在所属范围内，收集营业活动内有用的情报。
7、 营业员的角色：
如果允许的话可与员工一起工作，起带头作用。
8、 发明家的角色：
创新，但须符合公司政策与规范。
9、 调整者的角色：
调整任何与公司规定不符之活动，尽速回归正常。
10、管理者的角色：
数字管理，达成营业目标。
2、 传达者的角色：
将上级的方针、计划、正确且快速的传达给下属同事。
3、 指导者的角色：
辅导及培训部下、依职位高低指导。
4、 稽核者的角色：
随时注意检查部门内不符合正常流程的工作，尽快发现并制 止，回到正常的流程上来。
5、 防损员的角色：
对于店内所有的顾客、员工及商品处在在一切安全的范围。
基层主管的角色
-经营活动的统筹管理
人员出勤的安排、依据工作量及区域特点不同来分配人员。 绩效考核的施行或导购的配置等，都有责任和权限。
主管的管理责任与权限
-市调数据的收集和传达沟通的管理
有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报等各种情报的收集 和公司的沟通与方针、指示事项的传达等，都有责任和权限。
-业绩的掌握和目标的管理
介绍给顾客继而引发兴趣。
E、从业人员商品知识的提升：
技能训练、商品品质、价格带及商品于店内的陈列位置。
主管的任务
2、执行店内工作任务
F、从业人员的稳定力提升：
通过薪资、未来发展的设定。
为配合此行动计划的设定，主管必须分析门店（或 部门）的经营现状，积极提出问题来寻求解决办法。 数据化管理就是在工作中，通过一步步的数字设定， 逐步向目标接近的过程。若不实行数据目标，对发展 前景不明确，导致效率低下，回报也低，使人员也不 稳定。
主管的资质与具备条件
人类并不是万能的，没有一个人一生下来 就具有以上几点的性格。只有认清自己的缺点 和弱点，努力的改善，才可以提高自己的资质， 虽然不易做到，但这是最有效的方法。只有这 样的主管才可以得到下属的爱戴、上司的赏识， 进而提高业绩。
成功主管的基本认知
所谓“主管”一词，乃指具有某种程度地 位，能统帅部属，并有效运用、激发部属的能 力，达成公司所托付的任务的人。由于任务的 达成，不能单凭一己之力，必须信赖群体，发 挥团队精神，所以成功的主管唯有透过良好的 统御、协调能力，将“人才”作最有效的统合 运用，才能在预期时间内达成目标。
2、能力方面
A、 拥有优良的销售能力及说明力。 B、 对于销售的商品拥有很深的理解力。 Ｃ、拥有能妥善地处理人际关系的能力。 Ｄ、拥有指导部下的领导力。 Ｅ、能因各种状况做适当的处理。
主管的资质与具备条件
借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。 3、知识方面
A、具有能观察出消费者变化的知识。 B、具有能够洞察零售业的变化及今后演变的知识。 C、具有关于零售经营技术及管理技术的知识。 D、具有关于公司的历史，制度组织、理念的知识。 E、具有关于业界的变化及今后演变的知识。 F、具有关于供应商、有来往客户等的知识。 G、具有关于培训的方法、技术的知识。 H、具有关于部门的计划制定方法的知识。 I、具有计算及理解部门所统计的数值的知识。 J、具有关于零售业的法律知识。
整天用明朗的笑容工作也是一天，但是用阴沉忿怒的脸色工作也是 一天。部门的气氛是明朗或是阴沉就看主管所营造的气氛。
D、拥有包容力
虽然对同事、部下的失败或错误要注意，但是不可常常提起。为了 提升他们工作品质，主管可以给部下时间或劝告。但是不可骄纵， 必须让员工知道容许犯错，但不可累犯。
主管的资质与具备条件
借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。
1、性格方面 A、拥有积极的性格
无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以面临任何挑战，从 不会想到要躲避困难。
B、拥有忍耐力
在店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候 很长。所以忍耐力度要大，才能享有成功的短暂滋味。
主管的资质与具备条件
C、拥有明朗的性格
二、了解部属之专长，以求人尽其材
身为主管，必须非常了解部属的专长，并加以灵活运用，以提 高部属的工作欲望及能力，达到人尽其材的目的。举例来说，A、B 两人，能力的平均点数为50。 A亲和力强，又具专业知识，如果要 销售产品，可得70，但是，数学方面，是其弱点，仅得30；而B不 太受欢迎，口才又差，如果销售产品，能力顶多30，但是数字观念 强，可得70。
二、能否激发部属的工作欲望
关于工作欲望方面，有名话说：“欲望是一股无形的巨大力 量”。因此，部属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，而直接 影响到部属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命 令传达是提升部属工作欲望与否的关键。
成功主管的基本认知
身为主管者，至少需具备以下三个条件：
三、是否具备领导统驭能力
基层主管培训教材
目录
基层主管的角色 主管的任务 主管的管理责任与权限 主管的资质与具备条件 成功主管的基本认知 成功主管的领导统驭 主管应有的工作态度 主管的管理方法 成功指令具备的条件 结论
基层主管的角色
基层主管必须扮演10个角色:
1、 代理人的角色：
代理老板、以老板的角度看待每个人、事、物。
成功主管的基本认知
身为主管者，至少需具备以下三个条件：
一、能否带给部属“信赖感”？
信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、 责任感、人格及感情等，如果无法得到部属的信赖，单单依靠权 威，一味的打官腔，摆出一付神圣不可侵犯的态度，不但无法顺 利推展工作，指挥部属，有时尚且会导致反效果，让部属在私底 下议论纷纷，批评主管“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的 嘴脸”而已。
4、经常检讨自己，发缺点，设法改进
身为主管，须时时刻刻自我反省，不要因自己日常的言 谈举止，而影响到部属的工作情绪，造成分裂或部门气氛不 协调。
主管应有的工作态度
5、工作方法的改善
-店内、设备及人员的安全管理
店内、设备的安全、卖场环境的整洁、顾客与员工安全的防止等， 都有责任和权限。
-报告和财务管理
部门的营业分析报告、经费成本的报告、继而分析比较，都有责任 和权限。
主管的资质与具备条件
主管一方面要达成范围宽广的处理问题的能力，一方面要 达到各部门不同的计划目标才行。因此主管必须有的资质及条件 如下：拥有可达成主管职务的知识、技能、经验、性格的人。
主管的任务
主管的任务，约可区分为下列二项
1、达成公司交付的销售目标
所谓的目标任务，即以营业目标、毛利目标、库存 目标、商品流转目标等为基本数据，进而有全店的销 售目标。
2、执行店内工作任务
店内的商品在货架上是被动的状态，要如何使顾 客来到店内，安全、舒适的买到店内所提供的商品， 必须要有所行动与计划。
将部门的各项目标传达员工，并且要进行督促与跟进工作。要掌 握每周、每月目标达成的状况，并且依状况来制定对策，都有责 任和权限。
-培训、指导工作的跟进
对下级员工的培训、指导和工作场所的规范，使其在工作时能有 良好的人际关系，对此类事情也有责任和权限。
主管的管理责任与权限
-涉外工作 与外界职能机关和顾客间关系的调整责任和权限。
主管的管理责任与权限
主管在参予公司发展方向及目标设定的同时，也应安 排以同事、商品、店内设备为工作内容的经营。经过以上 的工作达到计划的目标才是其基本的职务工作。在执行此 工作时再具体地将下列工作转化为其管理内容。
-下属的掌握和管理
开店的准备、清洁的实施、陈列方式的更新、pop广告的张 帖、货架的布置整理、部门的巡视、顾客的接待、商品的销 售、保管、存货的盘点工作、促销活动的推行等，所有统筹 管理都有责任和权限。
一、具备正确判断部下之能力
每一个人的能力都各有差别，主管如能仔细观察部属的能力，作出 最正确的评估，那么对于目标或任务的达成有着极大助益。因为他（她 ）不致于把一个具有90分能力的部属，评估为50分，而造成错误。因此 ，主管应具有“正确判断部属能力”的能力，下面 试举一例说明：
例如：在主管的能力有100，部下的能力有50的情况下，假如部下 已竭尽所能，百分之百的发挥，而主管却依自己的能力水准，认为部属 没有克尽职责，而表现出“你要做到何时，才能完成？”“能力仅及于 此”等不满的态度，部属在几次灰心后，不但没有得到应得的鼓励，反 而头波了一身冷水，逐渐丧扔了工作热诚。
为执行店（或部门）的工作计划，虽然具体的内 容会因各个门店、部门不同而相异，但基本上可有下 列事项。
主管的任务
2、执行店内工作任务
A、营业期间的无事故目标：
包含顾客、员工、商品及店内一切设备。
B、新促销活动的展开：
POP标示牌、理货员的产品熟悉。
C、新顾客的信息了解：
报表分析、人口分布、顾客比例、年龄阶层。
紧跟着“信赖感”的，是说服力。“说服力”是领导统御的 原动力。如果部属遭遇任何困难时，主管能在旁迅速帮忙化解 难处，无异共是建立部属对主管能力肯定的一种最好的无形的 说服力量。所以，即使部属在犯错时遭主管申斥，仍然口服心 服，这就是“说服力是领导统御的原动力”的最好证明。
成功主管的领导统驭
领导统驭从何着手？应由“确实评价部下的能力”开始。而有效 的发挥领导统驭能力，又必须具备以下要件：
更不要忘了，培养你自己的接班人，你才会有机会挑战 更高层次的职位。
主管应有的工作态度
为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自己本身六 种正确的工作态度。
1、以身作则
最通俗的一句成语：“以身作则”“身教重于言教”，人人皆知， 却不一定人人都能行。嘴里冠冕堂皇，说的一篇大道理，如果不身体 力行，以身作则，反而容易招致反结果。徒然让部属认为：你都无所 谓，大概此事也没什么大不了！所以说，要部属做，必要自己率先去 做，让部属自然而然跟着学习。所谓的“以背影来指导”就是说明无 言的影响力的重要。我们的结论是：指导力来自无言的影响力。
2、 公平清楚
员工是公司最大的资产，必须平等对待每位员工，对于每件事、 每个人的对待标准必须一致，才不至于造成小团体，影响全体战斗力。 国有国法，家有家规，制度规范适用于每位同仁，不可有阶层，资浅 资深之分。
主管应有的工作态度
3、赢得部属的仰慕与信赖
成功的主管要具有丰富的同情心，设身处地为部属着想， 这是赢得部属仰慕与信赖的最佳途径。不把权威、头衔挂在 嘴上，才能得到部属的尊敬与信赖，同时经由此点，产生无 言的领导力。
成功主管的领导统驭
因此，让A做数学工作，让B做销售工作，两人能力点数合计 仅有60；反之，令A从事销售工作，B从事数学工作，那么两 人能力点数可达140，两者都做了最高的发挥，这就是人尽其 才的最好说明。
三、培育部属之能力
一个成功的主管，要能也负有培育部属的能力。培育部 属，就是提高工作效率。经由交付给部属的工作，培育部属， 提高部属能力，也间接促成公司业务的顺利发展。因此，无 论工作能力多强，如果无法教育部属，最多也只是一个好的 工作人员，并非主管。
成功主管的基本认知
工作能力不代表领导能力
主管常被比喻为乐团指挥。只有指挥棒在手，即使自己不 弹奏乐器，也能将各种乐器的音色调和，奏出优美的乐章，而 这种能力，唯有一位精通各种乐器，有敏锐观察力的指挥家才 能拥有。
我们常听人家说：“某某人够资格！”或“某人能力相当 不错”因而晋升主管，结果，常造成工作不顺的事情。事实上 ，并非够资格或工作能力高就表示具备领导统御能力。换句话 说，领导统御能力并非与生俱来，纵使有优秀的工作能力，还 是要加上训练与培养，否则缺乏领导统御技巧，不能有效运用 部属，徒呼奈何！
如果，主管在这种情况下，能正确的判断出部属已“尽力而为”， 虽然只有50分，仍然会赞美部属“工作表现良好”，而部属在受到赞赏 后，往往更觉得工作有意义，努力有代价，而更认真地苦干以求回报主 管“知遇之恩”。
成功主管的领导统驭
所谓“在上位者，切记勿以自己的标准来衡量部属，而应以 部属的标准来衡量部属”，这句话无疑点穿了如何掌握部属工作 欲望的个中奥妙。以自己的标准衡量部属时，会觉得部属的工作 一无是处，非得自己重新修正不可。结果，变得忙碌万分，常常 听到一些主管抱怨“忙得连吃饭的时间都没有”。所以具备“正 确的判断部属能力”的能力依各人能力而分配工作，以不负众望， 达成预期目标，并“确保自己能有更多的思考时间，以作更重要 的决策。”
基层主管必须扮演10个角色:
6、 情报员的角色：
在所属范围内，收集营业活动内有用的情报。
7、 营业员的角色：
如果允许的话可与员工一起工作，起带头作用。
8、 发明家的角色：
创新，但须符合公司政策与规范。
9、 调整者的角色：
调整任何与公司规定不符之活动，尽速回归正常。
10、管理者的角色：
数字管理，达成营业目标。
2、 传达者的角色：
将上级的方针、计划、正确且快速的传达给下属同事。
3、 指导者的角色：
辅导及培训部下、依职位高低指导。
4、 稽核者的角色：
随时注意检查部门内不符合正常流程的工作，尽快发现并制 止，回到正常的流程上来。
5、 防损员的角色：
对于店内所有的顾客、员工及商品处在在一切安全的范围。
基层主管的角色
-经营活动的统筹管理
人员出勤的安排、依据工作量及区域特点不同来分配人员。 绩效考核的施行或导购的配置等，都有责任和权限。
主管的管理责任与权限
-市调数据的收集和传达沟通的管理
有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报等各种情报的收集 和公司的沟通与方针、指示事项的传达等，都有责任和权限。
-业绩的掌握和目标的管理