设备精细化管理讲义

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通过学习本课程，你将能够：
●熟知企业精细化管理的概念；
●掌握企业精细化管理的相关理念；
●了解精细化管理模式的构成；
●认识企业精细化管理的重要性。

何谓精细化管理
一、精细化管理的概念
1.精细化管理的含义
精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

要点提示
精细化管理模式是为了建立：
①目标细分；
②标准细分；
③任务细分；
④流程细分；
⑤实施精确计划；
⑥精确决策；
⑦精确控制；
⑧精确考核。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。

精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错。

也就是说，标准化的核心元素是精细。

2.精细化管理的工具
精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化。

更重要的是，通过各种形式的“抽丝剥茧”，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作”。

在精细化管理过程中，要学会使用两个工具：2/8原则和ABC分类。

2/8原则
2/8原则，即“次要的多数，关键的少数”原则。

2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。

他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80%的穷人却拥有着全世界20%的财富，世界财富的分配并不是均等的。

2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的。

有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。

也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。

ABC分类
当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。

所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。

如果企业处于野蛮制造阶段，所有的过程、工作任务都是野蛮的。

精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。

二、精细化管理的四大特征
精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上，更精、更准、更细、更严。

1.更精
精，即做精，精益求精。

精是目标，追求最好。

2.更准
准，即准确、及时。

准是信息与决策，准确无误。

3.更细
细，即做细，把工作做细、把管理做细。

细是执行细化，一定要重视细节。

4.更严
严，就是严格控制偏差，一丝不苟。

在执行与控制上，企业应要求严格。

三、精细化管理模式的构成
精细化管理是一种模式，完善的模式是企业做大、做强、做精的基础。

具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：
1.管理者管理能力职业化
在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。

如果管理者的能力不足，管理水平不高，员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理。

2.生产管理精细化
制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。

企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。

3.质量管理精细化
ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识，如果员工的素质不高，观念没有提升，标准就无法执行。

4.设备管理精细化
有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力。

因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。

5.物料管理精细化
物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。

6.成本管理精细化
细化成本管理，是成本管理细化的体现。

7.现场管理精细化
在精细化管理中，现场管理也是不容小觑的。

四、精细化管理的理念
精细化管理的理念包括四方面：
1.开源节流的意识
在推行精细化管理时，可以在企业中倡导一种节约文化。

通过精细化管理，可以推动企业的定额管理。

比如，不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要进行精细化管理，节约了如何奖励，浪费了又如何惩罚等都要执行相应定额。

具体来说，开源节流的意识主要体现在以下方面：
第一，让节约成为企业的一种精神；
第二，让节约意识深入每个员工的心田；
第三，抓住决策龙头，避免全局浪费；
第四，从细节入手，节约要体现在点滴之中；
第五，精细化管理，制度也能创造利润；
第六，采购节约；
第七，生产节约；
第八，营销节约；
第九，管理节约。

2.精益求精的理念
精细化管理，可以推动企业的发展；精益求精，可以提高企业的利润。

在精细化管理中，精益求精的理念主要表现在：
第一，所需人力资源最多可降至1/2；
第二，新产品开发周期最低可减至1/2或2/3；
第三，生产过程的在制品库存最低可减至1/10；
第四，工厂占用空间最低可减至1/2；
第五，成品库存最低可减至1/4；
第六，产品质量可大幅度提高30%。

3.持续改善的态度
改善永远比管理更重要
管理型与改善型是有区别的：管理型主要是靠制度来约束员工；改善型主要是靠科学方法纠正错误，二者的理念不同。

在精细化管理过程中，改善永远比管理更重要。

改善型强调紧张感与时间效率的关系
改善型建立在企业紧张感的基础上。

一个企业没有紧张感，就没有变革前途。

没有紧张感要培养紧张感
紧张感是改善的前提。

没有紧张感，企业就不会有改善和变革。

所以，企业要培养紧张感。

企业文化要融入紧张感
员工上班时，就应该按部就班，不应该有串岗聊天、无所事事。

日本员工的工资大概是中国员工的20倍，这是改善的结果。

一个日本员工可以操作50台设备，而在中国劳动密集型企业中，通常是50个员工操作一台设备，所以出现了所谓的“民工荒现象”。

改善这种现象的最好方法，就是实行精细化管理，提高员工的素质和工资。

4.以员工为中心的群众性管理文化
精细化管理要靠全员来参与。

企业应坚持以人为本，让每个人都参与进来，推动企业的精细化管理。

以员工为中心的群众性管理文化，应做到：
第一，相信员工；
第二，发动员工；
第三，依靠员工；
第四，成就员工。

五、精细化管理的实施策略
在实施精细化管理之前，企业要先明确愿景，即推行精细化管理后达到的程度，如用几年时间达到中国500强或世界500强等，为企业发展指明方向。

在此基础上，企业要采取以下策略：
1.将战略和策略转化为战术
企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。

企业的战略、策略和战术之间的关系，就如同在五年内解放全中国是一个战略，发动三大战役是一个策略，在每场战役中，兵种间的相互配合就是战术。

推行精细化管理也是如此，为了实现达到500强的愿景，制定相应的战略，对企业的优势、劣势等进行SWOT分析后，
制定策略后通过战术来实现。

2.通过愿景变被动为主动
将战略和策略转化为战术后，就要通过愿景将被动变为主动。

3.看住两边，抓住中间
在实现愿景的过程中，要看住目标和结果，注重实现目标的过程。

4.复杂的问题简单化
在企业运作中，科学性越高的知识，越要用简单的方式表现出来，让所有员工能够接受。

将简单的东西复杂化会让知识失去指导价值。

例如，某家企业的指导书充斥着术语和参数，但是大部分员工的文化水平偏低，造成生产效率低下。

面对这种情况，企业要因地制宜地将复杂的问题简单化。

丰田公司将指导书中的内容以漫画形式表现出来，浅显易懂，是非常好的办法。

5.简单化的东西量化
量化就是给计划划分步骤。

6.量化的东西流程化
流程化就是将各步骤连接起来。

7.流程化的东西制度化
制度化就是将制定出来的流程规范好，作为参照对象实施。

六、精细化管理的八大执行原则
1.细化
细化，就是把管理工作做细。

管理者在执行过程中，细化程度可以是每5分钟要做些什么工作。

2.量化
量化，即管理工作定量化。

有些企业进行精细化管理以后，员工手册很厚，不利于指导员工的行动，这时就需要将职责流程量化。

职责流程是系统工程，是使企业发展壮大，不受某个人改变控制的保证。

比如，招聘新人时不再依靠人事主管的判断，而是将所需人才的条件量化，提问的问题由“你会管理吗？”转变为“你的工作内容包括25条，你能做到多少条？”这种精细化管理的体系不会因人而异，是因岗设置人员。

即使招聘主管发生人事变动，也不会影响到企业的发展。

3.流程化（程序化）
流程化就是指按照顺序做事，不能本末倒置。

执行流程，按程序做事，才能保证工作质量。

4.标准化
有标准才能促进操作到位，才能检查考核。

企业没有标准，连最起码的基准都无法考核，这样的工作是没有结果的。

5.协作化
协同配合，才能提高整体的效率协作
6.经济化
只有经济、节约、降低成本，才能持续盈利。

7.实务化
求实务真，是科学管理的基础。

8.精益化
精益求精，持续改善。

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通过学习本课程，你将能够：
●建立现代设备管理理念；
●明晰设备管理部门的工作职能；
●学会设备的专业管理和自主管理；
●达到设备管理精细化的目的。

设备管理精细化
一、传统的设备管理思想
1.“成群结队”的机修工
在中国企业中，“维修”与设备紧密相连。

主要表现有：设备部经理经常在车间里维修设备，维修成了他们全部的工作和生活内容，满头大汗、双手油渍、眼睛通红成了他们典型的形象；他们大多从机修工提拔上来，意识里只有“维修”两个字，形成了固有的思维模式；
如果公司设备不出问题，设备部经理就会感到莫大的寂寞和空虚……
通常情况下，老板也会表扬这种废寝忘食的设备经理，夸奖这样的主管能干，精神可嘉。

事实上，如果这样的设备部经理很多的话，对公司未必是好事。

这一切都不是设备部经理的错误，而是企业管理的错误。

2.“我操作，你维修”的管理思想
“我操作，你维修”即一台设备、两种职责，表现为维修设备的人不知道设备故障的原因，操作设备的人不懂设备维修，设备管理留有空白。

在这样的理念下，就会产生一些势利、唯利是图的机修工。

【案例】
200台设备，4个机修工
我曾经走访一家给韩国做汽车换向器的企业，采访了工厂的一个女工。

我问她：“你们车间有多少员工？”
小姑娘回答：“200个。

”
我又问：“每一个女工操作一台设备，200多台数控机床的话，维修率高不高？”
她回答：“高。

”
我问：“有几个机修工？机器坏的时候，他们能及时帮你们维修吗？”
她回答：“4个机修工，不能及时维修。

”这个小姑娘长得不太漂亮，委屈地说：“长得丑的女孩，是叫不动他们的。

要是哪个女孩子长得漂亮，他们都抢着去修。

我的设备如果坏了，都是我表姐去叫他们的，因为我表姐漂亮。

”
晚上这个公司的老板陪我吃饭时，我说：“李总，建议你以后到劳务市场招女工的时候加一个条件——必须是美女。

”
李总不解地问：“为什么？”
我说：“如果是美女，4个机修工就抢着干，这样就大大提高了机修工的工作效率。

”
造成案例中的状况，既不是机修工的错误，也不是女工的错误，而是思想和制度的错误。

如果在错误的理念下更加精细，就会越做越错。

二、现代的设备管理理念
管理是相通的，如果一个方法在一个地方能取得好的效果，到另一个地方往往也能通用。

由此，可以把企业与部队做比较。

部队里的机械师就像企业中的机修工，士兵使用的枪就是企业的设备。

部队中绝不可能发生由于机械师没有把枪擦好，导致士兵用枪时发生故障的情况，因为拆枪、擦枪、装枪、瞄准都是由士兵一个人完成的，这才是正确的设备管理，企业管理也应如此。

1.“3W”设备管理体系
现代的设备管理思想叫做“三我”，即“3W”设备管理体系：我操作、我维修、我保养。

由“我操作，你维修”这种割裂的分工变为全部由员工自己负责。

此时仍然需要机修工，但机修工要向设备管理员或设备工程师发展。

2.设备管理员的两个职责
设备管理员有两个职责，即辅导员工保养设备和设备优化与技术改进。

辅导员工保养设备
设备管理员要用漫画、图表等方式教会员工分解设备的结构。

这个职责约占设备管理员工作权重的40%。

设备优化与技术改进
这是设备管理员最重要的工作，属于专业保全的范畴，要求设备管理员不断提高工作能力，研发设备，让设备为企业赚钱。

3.保养比维修更重要
在现代设备管理理念中，企业里仍然存在维修，包括大修和小修两种：员工操作的设备小地方的简单损坏就是小修，员工自己无法解放的大问题就是大修。

企业要使员工明确大修和小修的职责：小修由员工自行解决，大修需要设备供应商负责，属于售后服务。

很多企业老板存在这样的困惑：很多企业虽然认识到了“我操作，你维修”思想的不合理，但是“我操作，我维修，我保养”理念却很难施行，很难让员工接受。

实际上，转变员工的观念并不需要高深莫测的理念，只要让其和设备发生切身感、走进设备就可以了。

每维修一次，设备的精度就丧失一次。

为了解决这个问题，企业应该致力于让员工不把设备看成冷酷无情的机器，对设备产生切身感，就会尽量避免维修设备。

例如，德国某企业的员工下班时，手会不经意地放在设备上，说：“谢谢，我下班了。

”有了这种对设备的切身感，才能保养设备，打造有思想、有素质的员工。

保养比维修更重要，这种理念能够纠正错误，提高员工和机修工的素质。

通过员工的保养和设备管理员的不断地优化，可以大大减少设备的浪费，降低企业的生产成本。

4.设备的九大浪费
设备有以下九大浪费：设备故障、段取调整、品质故障、物流断源、量具不良、启动浪费、点点停浪费、速度低下的浪费、不良的浪费。

如果实现“我操作，我维修，我保养”的理念，机修工就可以从维修中解放出来，成为现代的设备管理员，用大量时间消除设备九大浪费，进行优化设备、技改设备，让设备为企业赚钱。

三、设备的初期管理
所谓初期管理，是指对设备和产品在投入使用前，为了确保设备的性能稳定、产品批量
生产不出现不良品而做的前期防范性工作。

设备的初期管理有五部分内容，即设备的规划、设备的选择评估、设备的采购、设备调试验收和设备试产期管理。

要点提示
设备的初期管理内容：
①设备的规划；
②设备的选择评估；
③设备的采购；
④设备调试验收；
⑤设备试产期管理。

四、设备的专业管理
1.消除瓶颈
在传统的设备管理部门中，职能主要体现为维修；而在精细化的设备管理部门中，工作职能是把主要精力放到设备的优化和技改中，提高设备的效率。

流程的效率往往取决于瓶颈设备，造成瓶颈的原因往往由两方面构成：最慢和最快。

企业要想消除最慢和最快，实现均衡生产，保障生产过程的效率，就要在设备的流程中计算好节拍，进行有控制的措施。

2.设备优化
消除设备中的瓶颈是重要的优化举措，但这只是简单的优化，极致的优化则是使设备实现动静结合、柔性生产，既有单元生产、多元化混合生产，也有流水线生产。

想让设备赚钱，签订订单后首先必须进入VE价值评估中心，评估哪种生产更赚钱。

比如，通过评估发现，流水线生产能够赚8块钱，多元化生产能够赚16块钱，单元生产能够赚24块钱，很明显，企业就要用单元生产做这个订单。

这种由自己安排计划的、建立在设备优化基础上的生产就叫柔性生产。

在进行设备优化时，整个现场的工装要因地制宜，尽量减少搬运时间，考虑到设备和设备之间的距离布置的科学性和效率性。

五、设备的自主管理
1.自主管理的定义
自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效地管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态，使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一
种良好的工作习惯和内在的素质。

2.保养的等级
设备的保养分为三个等级：一级保养由员工负责；二级保养强调监督的职能，由班组长负责；三级保养需要制定保养的计划和规划，由设备管理部门负责。

一级保养
员工每一天对设备的保养分为班前、班中和班后三个部分。

班前。

员工每日工作前要检查：将尘埃、污物擦拭干净；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。

班中。

员工应做到：不得做超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否有异常声音、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良，应立即报告。

班后。

员工应做到：取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等保持清洁并置于固定位置；擦拭滑动面干净后，稍注机油防锈。

二级保养
班组长负责的二级保养内容主要只有：督促一级保养人员并指导特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；处理一级保养人员的异常报告；机件损坏时，依情况自行处理或报告上级主管处理；每日上午九点以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。

六、设备管理与TPM
TPM是指全员参加的生产性保全活动，其中：T是Total，全员参与；P是Productive，生产性；M是Maintenance，保全。

1.TPM的三个版本
美国版本
美国的TPM叫做全面设备管理，以生产部门为中心，具有局限性。

设备管理是指车间生产一线的纯粹设备的管理。

日本版本
丰田公司借鉴了美国的全面设备管理，将其发展为全面设备保全：以全公司为中心，不仅仅是生产部门设备管理，还包括办公室的打字机、油印机、汽车队的车辆等，都要进行管理。

丰田公司用20年时间发展了八大支柱，其中有一个品质保全支柱，是中国企业不能借鉴的。

因为日本不做ISO9000体系，而是有一个MQM（现代品质管理认证机构），中国企业
如果生搬硬套的话会导致重复。

韩国版本
三星原总裁李建新曾经带领员工到丰田公司学习管理，借鉴了丰田公司TPM中的自主保全支柱的精华部分，提案改善后发展为全员自主改善管理，叫做全面生产保全。

三星用了5年时间，运用提案改善活动，最终取得了成功。

这意味着企业学习管理时，要借鉴，不照搬，同样可以辉煌企业。

2.利诱管理
一个中国企业借鉴了三星和丰田的管理经验，形成了自己的管理体系——利诱管理。

此公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小集团活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。

要想做到故障为零、浪费为零、不良为零，只有员工能发现这些问题。

若想让员工说出这些问题，就要有利益诱惑，来进行提案改善活动，这就是利诱管理。

这时要注意一点，用金钱提高员工士气必须制度化，不能随意使用利诱，否则会适得其反。

【案例】
写提案有奖励
某公司规定：每个员工每月写十个提案，比如天花板脱落、漏水等，每一个提案奖励五元人民币。

开始推行时，这个企业遇到了很大的阻力——员工不写提案，该方法无法执行。

后来了解到，员工是在顾虑一个问题，即写假提案是否有奖励。

因此，该企业规定
假提案也有奖励，这就消除了员工的后顾之忧。

于是员工积极参与，写出了很多提
案。

开始时员工写的都是假提案，但由于假提案比真提案更加需要动脑，于是半个月后，当假提案写完时，员工就开始写真提案。

由于改善也有奖励，员工不再是仅
仅提出问题，往往还会提出改善意见。

由此，该企业暴露出了诸多潜在问题，并进行了及时的改善，把公司可能出现的潜在问题消除在了萌芽状态，该企业发展成了真正意义上的改善型企业。

由此可见，中国企业用金钱刺激员工、进行提案改善活动成功了，甚至比原来的TPM
版本更加高明。

所以，在借鉴管理经验时，不能照搬、模仿别人，要走出传统的TPM，只要恰当运用其中一个方法和支柱，就可以推动企业的发展。