团队管理专题1

团队管理专题(1)

Z理论与创新型工作团队3

IBM全球服务公司实践团队的演进模型8

如何治理虚拟团队14

如何提升团队情商14

国有高技术企业团队绩效测评研究16

20 论美国企业的团队文化

25 企业团队精神培养

29 跨组织虚拟团队实例

30群体绩效和团队效能研究的新进展

30对工作团队的薪酬制度的改革

35构建项目团队的信任

42团队的构成

团队及团队治理的差不多内涵

斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队差不多上群体，但只有正式群体才能是团队。同时正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我治理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与一般群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用

是中性的（有时消极），而团队的作用往往是主动的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则按照四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、打算或进展团队、行动或磋商团队。．

斯蒂芬·罗宾斯（1996）按照团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是咨询题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等咨询题交换不同看法，并就如何提升生产效率、产品质量等咨询题提供建议，只是它对调动职员参与决策过程的主动性方面略显不足。二是自我治理型团队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨咨询题如何解决的方法，同时亲自执行解决咨询题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的职员组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的职员交流信息，激发新观点，解决面临咨询题，和谐完成复杂项目。英国的治理顾咨询、网络研究专家威廉斯，按照他本人工作体会，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要

合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（所以有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队按照其相互依靠程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。

威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队有关于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和谐相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队有关于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，关于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依靠程度高，工作必须相互配合才能完成，因此格外关怀共同工作的运行方式。第四，靠近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依靠性强，从而个性特点难以显露。而多数团体成员彼此间却在专门大程度上能够独行其事。

）认为它具有以下八个差1994作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（

不多特点：一是明确的目标。团队成员清晰地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是有关的技能。团队成员具备实现目标所需要的差不多技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥

有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去操纵下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

Z理论与创新型工作团队

20世纪90年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型治理模式的提出，使与之紧密有关的创新型工作团队咨询题成为学术界讨论的热点。但在现实的团队改造实践中，那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情形下并未达到预期的成效。这些情形令许多企业感到困惑与不解。

事实上，关于工作团队的研究应该追溯到20年前。威廉·大内（William Ouchi）的《Z理论——美国企业界如何样迎接日本的挑战》就差不多对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。尽管，他所强调的日本式团队与现今所倡导的习惯多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特点方面都存在一定的差异，但某些思路对创新型工作团队的建立和进展确有其独到的借鉴之处。

一、威廉·大内的“日本式”团队研究观点评述

Ouchi通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究，认为日本企业经营治理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，

我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三个要素：信任、微妙性、人与人之间的亲热性。由此，他归纳出日本式治理的三大差不多手段：终身雇这些是“日他认为，佣制、缓慢的评判与晋升制度，以及非专业化的经历。．

本式”工作团队坚持和进展的重要保证。按照威廉·大内的观点，基于以上经营治理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德，职员“对企业的忠诚表现为：把一生中最美好的岁月认真地献给工作”，同时，“共同的文化制造了一个共同协作的背景，大大地点便了在具体咨询题上作出决定和打算”，使禀议制得以顺利实施。在治理细节方面，他还发觉，为了使最能干的职员能够并情愿迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施，使年轻人情愿在没有相应酬劳的情形下，承担起大于正式职责的责任。

无疑，Ouchi当时是把这些治理方式作为完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理论。现实也表明，这种治理模式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用。

更为重要的是，William Ouchi提出，要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z型”企业的转化，必须要做到以下几点：一是建立支持治理宗旨的“新的”平等关系；二是进展人际关系的技能；三是使雇佣稳固化；四是设置一种缓慢的评判和晋升制度；五是扩大职业进展的道路，进展非专业化职业道路；六是确立实行参与治理的领域；七是使整体关系得到进展。

所以，Ouchi也注意到，这种团队的致命弱点在于：“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。”如此，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。如此，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。事实上，Ouchi专门强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条件。当时，日本经济处于经济赶超期，企业及其职员具有强烈的危机感和压力感，因而促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。

按照William Ouchi的研究结果，结合当时日本的经济状况，我们能够发觉，这种“日本式”团队的突出特点在于：（1）任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与

个人的能力、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的阻碍。（2）人员就业和进展是稳固的，但整个外部“赶超型”的经济进展环境，坚持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性进展。（3）强调营造专门的企业文化，对每个人员的行为产生足够的阻碍力，支持着团队宗旨的最终贯彻。（4）强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙治理。（5）决策由集体做出，责任也由集体共同承担。

二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别

90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性治理对企业创新和对环境快速反应的需要。这与70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异。同时，企业内部治理基础也不一样（两者的比较见表1）。从表1中，能够发觉，日本式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。正如鲍布·戈菲（Bob Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）在《什么使现代企业团结一致？》一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特点，而是以有专门多躲开等级制度的方法为特点。”“网络型组织产生两种关键的能力：搜集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”然而，“它们团结一致的程度低，意味着治理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到苦恼。同事之间要对重点咨询题达成一致意见变得专门困难”，工作团队显现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。能够看出，这种以创新为动身点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的咨询题。

三、创新型工作团队面临的难题

创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级治理模式存在的各种信息传递缺陷：（1）忽略整体目标。传统层级组织差不多是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的治理。如此，