交通运输行业国际承包工程案例分析

交通运输行业国际承包工程案例分析

徐树人

案例简介

某国有大型企业集团公司，具有典型的国有大型企业集团结构，总部主要为管理机构；下属的诸多独立法人企业，负责项目实施，经济上独立核算。不论是集团公司，还是下属各企业，绝大部分业务都在国内，从整体上看，缺乏国际工程经验和国际工程人才。

2001年7月，该集团公司通过了一个印度公路项目的资格预审。该集团公司将这个项目的投标工作交给了下属的一家企业，于2001年11月递交了标书，内容是约60公里的公路升级改造，工期为3年。开标结果为第一标，标价约为2.76亿元人民币，比印度当地公司的标价低大约28%。业主认为该标价过低，业主风险较大，要求这家公司将履约保函的比例从合同额的10%提高到20%。2002年3月，这家集团公司与业主签订了施工合同，同时按业主要求开出了20%的履约保函，合同生效，开始执行。

2002年3月合同签订的时候，负责投标的下属企业派出了13人的施工队到现场，主要工作是租赁和建设施工营地，寻找印度分包商和对工程造价进行重新测算。6月初，施工队没有在印度找到分包商，对工程测算的结果是亏损5000万到1亿元人民币。这家下属企业向总公司提出了撤出此项目的要求。

收到下属企业的报告后，集团公司董事会研究项目遇到的困难，决定由一名副总经理全权负责这个项目的工作，集团公司提供人力和资金

支持。

2002年6月10日，这家集团公司又与另外一家下属企业签订了项目承包合同，集团公司收取2%的管理费，项目的全部权利和责任转移给新的下属公司。

第二家下属企业与第一家下属企业完成交接后，于2002年7月1日正式开工。到2003年9月，第二家下属公司将所收工程预付款、工程贷款和工程款（约相当于合同总额的21%）全部用完后只完成工程量的

5.32%，工程陷于停顿状态。

2003年10月，集团公司撤换了第二家下属企业任命的项目经理，任命了新的项目经理，同时筹措资金，先后投入360万美元。到2004年2月，第三任项目经理在5个月内只完成合同额的2.8%。

由于在2年的工期内，只完成了合同总额的8.1%，咨询工程师多次发出终止合同的警告。业主终于发出了最后通牒，要求承包商在2004年3月31日前确定是否有能力、是否愿意继续执行合同。

集团公司在2004年3月中旬派出了由工程、财务、概算、合同及法律、综合等五方面人员组成的调查组到现场调查。调查结果是：如果由于集团公司执行不力导致业主终止合同，将亏损1.7亿元人民币；如果继续履行，在不考虑误期罚款的情况下也要亏损1.4亿元人民币。

集团公司调查组还发现大量的项目管理问题，如浪费严重（小汽车自购9辆、租赁14辆，平均不到2人就拥有一辆）；技术人员素质低下（机械工程师是汽车修理工出身，材料员在工程初期就购进所有的沥青）；项目经理不懂英文，更无管理经验；文件和财务档案管理混乱，等等。

在综合分析后，集团公司决定单方面提出终止合同的要求，与业主进入仲裁程序。希望通过仲裁，将近1亿元人民币的各种保函退回，将损失控制在5000万元人民币左右。目前仲裁还在进行中。

需要说明的是，这段公路是一条1000多公里主干道的一部分，在仲裁结束之前，业主不能另找承包商恢复施工，整条道路的完工时间有可能无限期地拖延。

主要风险分析

造成本案例中项目终止并形成巨额亏损的根本原因是这家集团公司没有风险管理制度。从决定投标到项目终止前有很多环节，如果任何一个环节进行了一定程度的风险识别、风险评估和风险控制工作，都可以大幅度降低经济损失。下面从投标结束开始，分析本案例中出现的5种主要风险。

1.管理高层概念技能不足的风险

管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能（也称战略技能）三大方面，概念技能是指把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。管理高层尤其需要具备较高的概念技能。本案例中，管理高层对国际承包工程重视程度不够，轻视国际承包工程的难度和对企业总体发展的影响，导致了整体的战略决策失误。如果重视国际市场和国际工程的特殊性，本案例中至少有两次机会将项目的损失降到最小。

第一次是签合同之前。开标结果是这家集团公司的标价比当地公司低28%，业主要求将履约保函的比例从10%提高到20%。这两件事都标志着一些风险有可能发生。如果第一家下属企业提出的项目有可能亏损

5000万到1亿元人民币的结果能在签合同之前，或者在履约保函开出之前做出，集团公司有可能做出放弃这个项目的决定，出现的经济损失是投标保函，占投标金额的2%，大约为600万人民币。

第二次是从开标到开出履约保函，至少有4个月的时间，业主要求提高履约保函的比例属于修改合同，承包商有权选择接受和不接受。如果选择不接受，业主不能没收承包商的投标保函，只能同意按标书中的比例开履约保函。如果这家集团公司不同意业主提高履约保函的要求，有可能不中标，可以“体面地退出”；如果业主坚持授标，在最不利的情况下，也可以减少10%的损失。对本案例来讲，就是2700万人民币。

此外，项目开工一年多只完成合同额的5%，而在此期间集团公司没有采取任何行动，集团公司只是在项目经理部把能用的钱都用了，项目陷于停顿后才派人涉足，也充分说明集团公司对国际工程存在轻视心理。如果在项目实施过程中加强控制，项目的经济损失可以大幅度减少。按照案例中提供的数据，可以减少经济损失5000万到1亿元人民币。

2.项目经营方式风险

项目的经营方式主要有自营、转包、分包三种。本案例中首先采用的是转包方式，投标和签合同以集团公司的名义进行，项目的实施由下属企业负责。这种方式最大的风险在于项目实施单位不具备相应能力，以及签约单位对项目的实施失去控制。非常不幸的是，这两种风险都在本案例中发生了。集团公司前后换了两家项目实施单位，都不具备国际承包工程所要求的实施能力，而且在项目实施过程中，签约单位没有进行适当的监控，在项目问题彻底暴露出来后再采取措施，为时已晚。