企业导师制研究探析_张正堂

企业导师制研究探析35　

第30卷第5期外国经济与管理Vol 130No 152008年5月Foreign Economics &Management May 2008

企业导师制研究探析

张正堂

(南京大学商学院,江苏南京210093)

收稿日期:2008Ο02Ο16

基金项目:国家自然科学基金重点项目《转型经济下我国企业人力资源管理若干问题研究》(编号:70732002),国家自然科学基金项目

《企业内部薪酬差距对员工态度和组织绩效的影响》(编号:70672017),南京大学人文社会科学校级重点研究基地重大项目《团队薪酬结构设计及其激励效用研究》

作者简介:张正堂(1975-),男,南京大学商学院副教授,管理学博士。

摘　要:企业导师制是国外企业培养员工的一种重要手段,也是国外人力资源管理领域的一个重要研究主题。传统师徒制经过完善形成的导师制在我国企业界也正再度兴起,并且引起了企业人力资源管理部门的重视,但是国内有关企业导师制的研究为数较少。本文对企业导师制的内涵、形式、功能、效益及其效果的影响因素等方面的研究进行了总结,并指出了未来的研究趋势,以期为国内相关研究的开展提供借鉴。

关键词:导师制;师徒关系;组织社会化

中图分类号:F270　文献标识码:A 文章编号:1001Ο4950(2008)05Ο0035Ο07

20世纪80年代以后,我国企业曾一度忽视或放弃了师徒制,而师徒制培训方式在西方国家却从未间断过,一直是西方企业培养熟练工人的一种方法。进入90年代以后,西方师徒制实现了升华,由传统师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制(mentoring program )目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具,美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度,并且这一比例还在不断增长。这些企业让资深人员协助新员工或者资历较浅的员工,将专业知识传授给他们,并使他们熟悉企业的文化和愿景,从而降低他们的焦虑情绪,使他们能早日融入组织,胜任自己的工作。国外学者围绕企业导师制进行了较为深入的研究,相关理论研究已有二十多年的历史,而国内有关企业导师制的研究还很少。本文对国外的相关研究成果进行了综述,希望能为国内的相关研究奠定良好的基础。

一、企业导师制的内涵和类型

(一)企业导师制的内涵

传统上,导师制的发展大多停留在学校中。导师的任务不仅是传授知识与学问,还包括为学生指引正确的发展方向,帮助他们树立正确的价值观,并适时为他们解除心中的疑惑。然而,大多数人在进入职场后往往发现,教科书上的知识与实际工作需要相差很大。在求助无门的情况下,他们便可能产生挫折感,丧失自信心,进而导致个人的职业生涯发展受到影响。于是,导师制在职场中也逐渐找到了用武之地,并获得了发展。依据不同的指导对象与内容,人们对导师往往有不同的称呼,如导师、新人辅导员、在职导师、教师等,英语中也称mentor 、coach 、facilitator 、inst ructor 等。

Dalton 等(1977)以及Levinson 等(1978)将导师制定义为经验丰富的同事与资历较浅的同事之间有关工作经验的深度交流,其中经验丰富的同事提供支持和指导,并就职业规划和个人发展提供协助与

咨询。因此,导师可能是徒弟的上司、同事或朋友,导师制更可以说是一种资深者高度支持和协助资浅者学习的过程与形式。Kram(1985)认为,导师制是组织中的资深者与资浅者之间,或是同辈之间的一种能提供多种功能,并且可以帮助徒弟在组织内发展和进步的关系。[1]Chao、Walz和Gardner(1992)认为,导师制是资深(导师)和资浅(徒弟)的组织成员之间的一种密切的工作关系;导师在组织中是富有经验与掌握一定权力的人,他为徒弟提供建议、辅导和教导,以促进徒弟的职业发展。[2]Ragins和Scandu2 ra(1999)认为,导师制是一种可使师徒双方都获益的互动交换过程,它与徒弟的工作动机、晋升、薪酬与工作满意度息息相关。[3]综合来看,企业中的导师制是指富有经验和技能的资深管理者或专业人员与经验不足但有发展潜力的员工之间建立起来的支持性师徒关系。

(二)企业导师制的类型

11正式与非正式导师制。正式导师制是指导师和徒弟的配对是由组织所指派的,是组织人力资源

　表1正式与非正式导师制的比较

正式导师制非正式导师制目的协助徒弟完成其现阶段职务上的短期目标协助徒弟获得长期职业生涯发展动机基于组织的期望或为了让新人融入组织由发展需求所驱动

机制由组织制度或第三者指派基于师徒双方的相互认同

组织认同较明确的组织认同、公开化不被组织认同、私下进行

互动时间较短,大多为六个月到一年较长,多达三至六年

关怀程度较少给予发自内心的关怀较多给予真诚的关怀

适用情况新人辅导计划或在职培训员工职业生涯发展

资料来源:Belle、John和J anice,2000。

管理活动的一部分,是由组织

所计划、执行与管理的一种互

动模式;而非正式导师制则是

一种自然而然发生的关系,不

需要组织或人力资源管理部门

的介入。通常徒弟会寻找较年

长、较有经验且愿意提供指导

的人员当导师,师徒二人通过

工作与非工作中的互动与交

流,渐渐产生默契并建立互信,

从而形成非正式的师徒关系(Noe,1988)。Chao等(1992)认为,正式与非正式导师制之间最明显的差异,体现在师徒关系发展的初期阶段导师与徒弟之间的配对类型上。[2]Belle、John和J anice(2000)对正式与非正式导师制进行了比较(参见表1)。

21直属关系与非直属关系导师制。直属关系导师制是组织内的一种纵向指导模式,即导师为徒弟的直属主管,这种关系可能是由组织指定或自然而然形成的;而非直属关系导师制则为组织内的一种横向指导模式,这种关系存在于同事之间,导师与徒弟可能只有服务年资的差异,而没有从属关系。Ra2 gins和McFarlin(1990)认为,直属主管比较容易了解徒弟,并且有较多的时间去帮助徒弟发展技能和进行职业规划。[4]Russell和Adams(1997)认为,非直属关系导师制有以下优点:师徒彼此位于一个最佳的位置,有利于提供职业生涯反馈,并且彼此了解对方不同时期的需求;由于拥有相似的经历,导师对徒弟社会心理层面的支持更能投其所需;由于彼此为非直属关系,徒弟更能接受导师的反馈。[5]

二、导师制的功能及效益

(一)导师制的功能

由导师制的定义可以看出,导师不仅应该帮助徒弟掌握工作所需的知识与技术,提高其工作能力,而且应该适时地给予徒弟以关怀和心理支持,并提供工作或人际互动方面的建议等。社会学习理论(social learning t heory)指出,徒弟可通过师徒关系获得技术与心理等方面的支持。House(1981)认为,师徒关系所提供的社会支持,不仅可以帮助徒弟解决人际关系问题,而且还可以减轻徒弟在处理工作问题时所承受的压力,而心理支持则包括情绪和信息上的支持以及各方面的评估和帮助等。Kram(1983和1985)通过深度访谈认为,师徒关系具有职业生涯功能(careerΟrelated f unction)和社会心理功能(p sychosocial f unction)。其中,职业生涯功能包括提供帮助、表现机会、指导和保护等,以及指派与徒弟的职业生涯发展相关且具有挑战性的任务;而社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳、认可、咨询和

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