领导力与卓越企业

领导力与卓越企业

吉姆•柯林斯

8年前，吉姆•柯林斯的理论和书籍引入到中国后，对中国商界和管理学

界产生了广泛而深入的影响，其代表作《从优秀到卓越》更是行销全球，跻身史上最畅销的商业书籍行列。他的着作在中国读者中也获得广泛的共鸣，那他本人对中国的企业的经营管理又有哪些观点呢？以下内容摘自《财富》中文版对吉姆•柯林斯的专访。

优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？

问：在《从优秀到卓越》这本书中，开篇就写道：“优秀是卓越的大敌” 在您看来，这一条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？

答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司都填补不了。

要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。

卓越的领袖直面残酷现实

问：你写了很多文章，强调CEO和董事会直面残酷现实这一点非常重要。

这在任何文化中都是一个挑战，尤其是在中国，因为中国人倾向于向高层隐

瞒坏消息。CEO们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢？

答：这一点如何强调都不为过。我们发现一个可怕的事实，那就是企业可能已经在衰败了，但外面看起来还很健康，完全没有意识到残酷的现实。

所以，领导者怎么做才能了解残酷的现实呢？首先，允许人说话和听到真话之间有很大区别。卓越的领袖往往指出问题，而不是仅仅陈述事实。

这是非常实用的方法，任何领导者都可以使用，也就是问问自己：我提出的问题和陈述的事实的比例是多少？

其次，在提出问题的时候，不要问他人的观点，而要问经验事实，要问“实证证据是什么？”

接班人计划

问：现在，《财富》世界500 强排行榜中，有42 家中国大陆公司，而在2001年仅有10 家。这些公司中很多还很年轻，所以选择接班人的问题眼下看来非常重要，也正是时候。根据您的研究，一个好的CEO应该花多少时间，

提前多久开始考虑培养接班人的问题呢？该投入多少精力？

答：在回答你这个有关接班人的问题之前，我首先要指出，有意思的是，企业家( entrepreneurs )和企业建设者( company builders )是两个截然不同的概念。例如，英特尔公司的戈登•摩尔，比尔•盖茨，还有索尼公司的盛田昭夫，他们一开始是创业者，然后才成为企业建设者。所以，对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说，他们要做的第一件事就是转变，要对自己说：“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者” 。卓越的创始人都是这样做的。他们由报时人转变为造钟师，这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关，而是一个决定。

以山姆•沃尔顿为例。他曾是个创业者，靠一个便利店起家，之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛的巨大成功。他临终前，还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格，但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态，所以当他日益转变为企业建设者的时候，他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。

当时，他将公司的业绩做到年收入300亿－400 亿美元，但他一直都很担心公司未来的发展，因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选，看中了几个人，但最终证明这些人并非继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维•格拉斯(David Glass ),格拉斯的性格和山姆•沃尔顿完全不同，这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导” 。我想，山姆之所以这么做，就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。

企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了

戴维•格拉斯。然后怎样了呢？现在沃尔玛的年收入为4000亿美元，而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆•沃尔顿过世的时候，沃尔玛的年收入还不足1000亿美元。

沃尔玛在不断地发展，为什么呢？因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者，将公司移交给了别人。

沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人，而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候，就希望企业在他离开之后仍然是成功的。

所以，一个好的接班人计划是绝对重要的，而且我还要指出一点。

首先，无论你作为企业建设者也好，创业者也好，CEO也好，只有在你的继任者成功之后，你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任，你的表现就可以盖棺定论。所以，如果你没能像山姆•沃尔顿那样谨慎地选好接班人，

那么你继任者的失败也就意味着你的失败。

这一点很重要：如果你的接班人失败了，你也就失败了。无论过程如何，我认为最重要的是选出最适当的人选，并且保证权力顺利交接。

我现在仍然不相信，一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业，没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎

没有什么错误是犯不起的。大部分情况下，犯了错误还可以补救，但选错接班人却是

无法弥补的。

CEO勺沟通技巧

问：您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟

通技巧对CEC而言不重要呢？如果没有出色的沟通技巧，一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEC马？

答：我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中，每个人都是有效的沟通者，尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。

他们是如何沟通的呢？一部分可能是通过言语交流，但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策，他们能够将决策有机地串联起来；而最重要的莫过于人事决定。

让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。几年前，在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期，公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CE俐尔曼•莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说，要么公司走高端路线，生产如锋速3 这样的高端剃须刀，这需要在研发和生产上投入大笔资金，即所谓的

“钢铁战略” ；要么公司走向低端，

生产塑料的一次性产品，也就是所谓的“塑料战略”

莫克勒不知道怎样选择才正确，因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点，一方是钢铁阵营，另一方是塑料阵营，然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论，思考两方的论点和证据，直到他想清楚了为止。最后，他的结论是钢铁战略才是最佳选择。

那么，他是如何传达这一点的呢？他选出了钢铁阵营中的领军人物，让他来负责