量化分析人岗匹配度---关于酒店行业量化分析人岗匹配度的成功案例

量化分析人岗匹配度
——为用人决策提供科学依据
【客户行业】：酒店行业
【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度
【客户背景及现状分析】
某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致
服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。

企业在经历了前期的组织结
构调整和优化后，原有的办公室、采购部、交通部被统一划为行
政人事部，形成了行政人事经理领导下的办公室副主任、采购部
副经理和交通部副经理新的领导班子。

新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、
采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一
次岗位竞聘的方式达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。

因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选得出结论和提出建议。

【华恒智信竞聘方案设计】
华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。

华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在于：
1、为职位升降提供帮助
在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决
定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、
人才与组织之间的匹配度。

华恒智信认为，人岗匹配
应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人
力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平以及组
织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不高、甚至背离的现象。

因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。

案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。

2、为岗位竞争提供参照
当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。

为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观的测算和评价。

3、为员工制定职业发展规划提供参考
竞聘的过程本身就要体现竞争的公平性和公正性，目的是给予企业每个成员一次选择和规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。

人力资源测评可以帮助企业员工正确地认识自己。

人岗匹配度测评技术，可以使员工更好地了解自己，找准职业方向，制定合理的职业生涯规划。

此外，竞聘同样可以有效地促进员工学习、理解应聘部门的工作职责、岗位要求以及相关的管理制度和流程。

对于企业新进的员工、实习生，也可以通过竞聘的机会，展现自己不为企业所知的才华，增进与其他成员和领导的相互沟通和了解。

因此，我们设计了如下的竞聘流程：
华恒智信与企业共同组成了临时的竞聘工作小组和竞聘评审小组。

竞聘工作小组由行政人事部负责人和华恒智信竞聘专家团队成员共同组成，主要的职能是：（1）初步审查竞聘人的竞聘参赛资格；（2）评价统计竞聘参与者的任职资格；（3）组织竞聘笔试、面试；(4)统计竞聘人成绩；（5）对每位竞聘候选人进行岗位匹配度分析。

竞聘评审小组则由公司总经理及部分高层领导、华恒智信高级咨询师及员工职业生涯规划权威人士组成，其主要
职能是：（1）决定每个岗位的岗位要求；（2）对竞聘上岗过程中竞聘人的表现进行评价；(3)监察竞聘上岗运作全过程。

【华恒智信解决方案】
通过竞聘的笔试、面试过程，接着对每位竞聘候选人成绩和基本条件的分析、统计，并根据不同岗位的基本要求，结合每一位竞聘者的表现和成绩，我们进行了人岗匹配度分析，最终得出了每位竞聘者与所竞聘岗位的匹配度结果和排名。

华恒智信认为，竞聘岗位最佳人选的甄选过程并不是简单的成绩排名，也不是测评小组主观的臆断过程，而是要采用一种科学而有说服力的方式，对每一位候选人进行岗位匹配度分析和职业生涯规划的过程。

因此，我们采用了科学的层次分析法和人岗匹配度模糊综合分析法相结合的手段，对竞聘候选人进行基本的人岗匹配度分析与排名。

下面我们以办公室副主任候选人的岗位匹配度分析为例，对量化人岗匹配的数据处理过程进行简单介绍：
以下则是以办公室副主任其中一位竞聘者为例，进行人岗匹配度数据处理和分析的详细过程：
I.人岗匹配测算指标体系
首先构建人才与岗位匹配度测算指标体系
II.确定因素评定等级及标度分值
根据实际情况确定各因素分为六个等级，H={优秀、良好、中、可、差、无}；对应的分值为{1、0.8、0.6、0.4、0.2、0}。

III．确定办公室副主任任职条件的因素等级以及匹配度矩阵表
IV．利用层次分析法确定指标体系权系数
构造判断矩阵、层次单排序及其一致性检验。

判断矩阵是依据任职条件的重要性比较得到的矩阵，据此我们得到办公室副主任一级评价指标（B1综合素质B2管理能力B3职位特征）的判断矩阵。

经过层次分析法，得办公室副主任的特征向量w=[0.258,0.105,0.637]，最大特征值max
=3.039，随机一致
性比率CR=CI
RI
=
0.019
0.580
=0.033<0.10,合理。

则权重向量a=（a1,a2,a3,）=[0.258,0.105,0.637]。

依次进行B1、B2、B3的特征向量分析和检验后，得到层次总排序，二级指标对总目标权重向量为：
E=[b1,b2,b3]a T =[0.129，0.129，0.079，0.026，0.478，0.159],层次总排序检验CR=CI
RI
=0.000<0.10，合理。

V．候选人模糊度综合分析
（1）构建候选人的因素集与评价集之间的模糊关系矩阵R T
这里我们以办公室副主任岗位某个竞聘候选人为例，首先构建该候选人的因素集与评价集之间的模糊度关系
矩阵。

矩阵中的元素r ij描述因素集i项元素隶属于评价集j项元素的程度。

这里约定
6
1
1 i j
j
r
=
=
∑，6为评价集中元素数。

（2）计算办公室副主任候选人对测算指标因素匹配度向量F
李某某：F=GR T=[0.92,0.6,0.76,0.8,0.56,0.92];
（3）计算办公室副主任所有候选人的综合匹配度D
李某某：D=EF T=[0.129,0.129,0.079,0.026,0.478.0.159][0.92,0.6,0.76,0.8,0.56,0.92] T=0.69088
即办公室副主任候选人李某某对“办公室副主任”岗位的匹配度分别为0.69088。

VI．竞聘者个人测评结果与职业规划建议
VII.竞聘者上岗后为期3各月的适岗情况调查与测评
点评
1、人与组织匹配以及人与岗位匹配研究具有非常重要的理论和现实意义
“人与组织匹配”与“人与岗位匹配”的深入研究为企业吸引和留住关键人才提供了一种新的选拔模式，为人事选拔的操作提供了一定得理论支持，并为企业建立良好的竞争淘汰机制建立了科学的支持。

人与岗位匹配的程度直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持久、稳定发展的关键因素。

该理论研究的正是组织内员工之间的匹配和员工个人特点与组织特点之间的匹配。

它强调员工个人特点、绩效与组织特点、绩效的相互影响和依存关系。

2、人岗匹配度计算方法的适用性分析
人岗匹配度计算方法适用于各种岗位招聘与竞聘分析，通过层次分析法AHP分析软件，得到竞聘岗位的各项考核指标的特征向量，并根据各级指标的判断矩阵得到层次总排序，和最后一级指标的权重向量。

人岗匹配度量化分析法从建立考评的依据，到人才综合模糊度分析的整个过程，都是由强大数据和软件做为
支撑的。

量化分析人岗匹配度，将为企业做出人才升降决定和员工未来职业生涯规划提供科学的判断依据。

3、人才适岗情况调查与测评为竞聘结果上最后的保险
华恒智信提出：企业以公开竞聘和人岗匹配度量化结果为依据，做出人才升降决定后，还要对上任人员进行为其3各月的适岗期考察。

内部竞聘选拔的人才对于企业文化和岗位的适应能力可能比较强，但是岗位变动、组织变动后，即使是企业内部的老员工也有可能出现不适岗的情况。

更不用说企业通过内外部公开招聘的方式，那些刚刚进入企业的新员工，单纯依据竞聘和人岗匹配度测试的结果就做出定岗的决定，是企业用人应该避免的高风险决策方式。

4、人与组织间的主客观匹配影响求职者的工作选择决策
企业对求职及竞聘者的吸引力来自于企业的文化及能够为企业成员提供的各方面条件（如工资、福利、培训机会、职业发展规划、工作环境等全面的薪酬福利体系）是否与竞聘者或求职者的需要向匹配。

同时对企业而言，通过员工岗位匹配管理，能够形成一批高素质、精炼的员工队伍，有利于企业的长远发展。

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。

企业在完成人才招聘与选拔后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到“人—岗”匹配，减少组织内耗，促进企业持久、健康地发展。