后金融危机时代的企业战略转型_以风华高科为例_邱伟年

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引言

2008年由美国次级贷款所引发的全球金融危机余波未了，各国央行都力争避免经济二次探底。中国加入WTO 多年，已无法如1997年的亚洲金融风暴一样独善其身。我国经济发展的“出口、内需和投资”三驾马车并驾齐驱的局面，也被迫改为以投资拉动为主，扩大内需实现持续发展，并通过产业升级提高产品国际竞争力来维持出口增长的新对策。2010年中国制造产出占全球19.8%，超过美国成为全球第一大制造国。为了把握金融危机中的发展机遇并抓住新经济趋势，提升技术自主创新能力，推动产业结构调整，抢占后金融危机时代经济科技制高点，国家相继颁布并实施十大产业振兴规划和七大战略性新兴产业发展规划。在拥有产业战略发展规划和拥有财税金融政策扶持的产业优势与政策优势背景下，风华高科作为我国电子信息产业链的电子元器件核

心企业，不仅是电子信息产业的基础性产业龙头企业，而且还是肩负着新材料研发和应用的重点企业，但在公司发展到2000年左右达到一个阶段性顶峰后，始终徘徊不前。风华高科如何把握金融危机所带来的机遇，实现战略转型，重塑辉煌，将面临艰巨的挑战。

一、战略转型的理论研究

1976年，安索夫（H.Igor Ansoff ）在《从战略规划到战略管理》一书中将战略管理明确解释为，企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。企业战略的发展过程是根据企业内外部环境变化而进行适当动态调整达至新战略平衡点的过程。我国学者芮明杰指出，由于环境的重大变化或经营管理的重大失败，战略转型是企业为了谋求未来的生存和发展，彻底摒弃原来的战

收稿日期：2011-03-30

作者简介：邱伟年，男，广东外语外贸大学国际工商管理学院副教授，博士。（510006）

林家荣，男，广东外语外贸大学国际工商管理学院企业管理硕士生。（510006）

后金融危机时代的企业战略转型

——以风华高科为例

邱伟年　林家荣

摘　要：本文对战略转型相关理论和文献做了回顾和评述，并以风华高科为案例，论述其把握金融危机后的发展机遇，通过战略整合成功实现战略转型。过去的风华高科出现通常具有的“大企业病”，“诸侯经济”特征明显：集团实行多元化战略，各分子公司各自为战，没有形成统一的合力。金融危机倒逼风华高科走上战略整合的发展道路，通过战略转型和组织管控优化，彻底扭转各分子公司的“散小乱”局面，使公司总部与分子公司紧密围绕着电子元器件产业链形成强大价值链竞争合力，发挥协同优势，应对竞争对手的技术升级、成本竞争和经营灵活性的挑战，实现可持续发展。

关键词：后金融危机；战略转型；管控模式；组织架构中图分类号：F207.7 文献标识码：A

文章编号：1674-9065(2011)05-0061-08

略逻辑和框架，从根本上重新制定企业战略的行为[1]。罗文钦和朱学兵认为企业战略转型是企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式[2]。刘威提出了“动态环境下的战略”的观点，认为企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应顾客需求的变化、技术的变化和竞争的变化，识别、开发、积累、运用和更新有别于其他竞争者的组织资源和竞争能力的战略[3]。隋映辉汇总并提炼出国内外学者关于战略转型的方式及内涵[4]，见表1所示。

表1 企业战略转型及其内涵

转型战略战略内涵

产业转型放弃原有的产业，进入新兴产业

产品转型调整产品结构；提升产品质量；增加产品附

加值；开发新产品

水平/

垂直整合

同行业兼并；向前整合；向后整合等

运作模式转型企业分离；战略联盟；业态转换，如制造、

批发、物流等转换

多元化转型除经营原有产业外，还开拓新的产业领域当企业战略发生调整时，企业的组织结构、产业结构与管控模式等都将跟随企业战略发生改变。王旭辉和梁雄健指出管控模式是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，一般划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式，而管控模式的选择重点是要跟企业战略相匹配[5]。组织内外因素对企业转型的影响，长期以来一直受到人们的普遍关注，研究者们就企业战略转型的各种动因进行了广泛的研究。Boyle & Desai考察了1972年至1989年间的30篇相关文献，找出了24个组织内外促使转型的因素，将其归纳为4类：内部行政因素、外部战略因素、内部战略因素和外部行政因素；并指出组织内部环境的改变相对外部环境对绩效的影响更大，而内部环境问题的产生主要归于管理控制不到位[6]。李业、朱七一认为战略转型的动因主要是两方面：一是企业面临变化的经营环境压力；二是企业资源优势[7]。刘升福对企业战略转型的动因进行了研究，指出战略转型的主要动因包括三方面：一是技术革命和技术创新；二是经济全球化；三是管理思维在新竞争环境下的变化[8]。

企业战略转型是一个充满风险和变数的过程，企业战略转型中随时会遇到意想不到的阻力。企业战略转型的阻力呈复杂多变性，学者们通过研究对于这些阻力进行了分析和总结。张黎明认为企业战略转型主要存在八大障碍：缺乏系统的规划、利益障碍、缺乏变革的强化、行为习惯障碍、市场障碍、沟通障碍、人才障碍、观念障碍等[9]。杨洋认为主要有两大阻力：技术阻力和企业文化阻力[10]。古家军指出企业战略转型的关键是经营模式的变革，需要企业有较强的技术创新能力，依托高价值、高效率、高增长的技术开发和运用，才能使企业获得竞争优势和保持持续发展。因此，倘若没有促使企业顺利进行战略转型的技术资源，那么企业就会在战略方向、战略模式以及战略时机方面滞后，从而丧失有利的机会[11]。

关于战略转型实施的关键因素，Kelly & Amburgey 引入动态时间序列和纵向历史事件案例分析方法，不仅解释了先前战略对战略转型的可能性和方向影响，还解释了战略转型的进程和战略转型时机的重要性。强调战略转型可能在外围、业务、公司三个层面上发生，内外部环境因素直接影响战略转型以及转型绩效，所有影响战略转型的因素可以划分为两类：促进变化的柔性因素和阻碍变化的惯性因素[12]。战略协同大师Aaltonen & Ikavalko的研究表明，企业战略转型实施效果差的关键因素之一是，企业经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业日常经营活动中。因此，战略转型目标的有效实施，要求有一套系统的方法，将模糊的战略转化为具体可执行的目标和举措。即，愿景和战略制定后，必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略目标细化分解为各部门、各个个人的绩效指标，进而根据各层面绩效指标，拟定相应的投资与经营预算，以确保战略转型的顺利实施[13]。Higgins & McAnaster的研究表明，企业文化是企业在战略转型时必须考虑关注的重要因素。企业要想取得战

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