房地产新常态下供应链稳定性优化研究

房地产新常态下供应链稳定性优化研究

作者：王益宾

来源：《法制与社会》2020年第03期

摘要在经历了房地产高速发展的2010-2017年，房地产在2018年的增速出现了明显的下滑，根据中国的经济状况和房产供需分析，中国房地产市场将要进入稳步发展的新常态，新常态下房地产企业的管理能力显得越加重要。传统的成本领先战略已经不能满足新常态下房地产企业的发展要求，整合物流、资金流、商流和信息流。如何利用信息化的方法提升供应链管理水平，提高供应链稳定性成为企业必须重视度的问题。供应链管理是生产管理中重要的一环，对企业供应链的深入研究有助于企业在实践中节约成本、降低风险，供应链急需确定新模式，寻找创新点，因此，根据企业存在的问题，结合前沿的供应链金融、信息化管理、物联网技术，确定优化方案，对于企业的发展有明确的现实意义。房地产企业必须从需求管理、供应商管理、招投标管理、物流管理、成本管理等方面来优化流程管控，从信息化管理、风险管理、人力资源管理、供应链金融管理等方面提升供应链稳定性。

关键词供应链管理房地产稳定性

中图分类号：D922.3 文献标识码：A DOI：10.1938 7/ki.1009-05 92.2020.01.280

从宏观角度来看，中国目前的经济下行压力巨大，并且呈现L型走势，短期内很难出现触底反弹，产能过剩和社会需求低迷并存，房地产和经济走势相同，短期内压力明显;从人口角度来看，人口红利逐渐消失，中国目前的购房主力是八零后，研究分析九零后比八零后少4100万，零零后比九零后少3100万，人口结构出现明显的变化;从房地产行业来看，人均住宅面积已经超过四十平米，套户比1.13，住宅的刚需已基本被满足，另外，国家政策层面坚持房住不炒，住宅的投资属性被抑制，基于以上判断，房地产从2018年起已经进入发展的新常态，高速发展不复存在，产品竞争更加激烈，这要求房地产企业必须在内部管理方面进行提升。

在房地产的整个开发链条，房地产的营销策划、工程管理、供应链管理都是重要环节，供应链管理的主要工作是组织外部资源为内部服务，供应链的稳定性直接影响着房地产公司的稳定性，对于供应链，传统的采购模式已经不能满足企业的增长速度，必须从供应链的角度对采购重新梳理，把员工从简单的重复的采购工作中解放出来，提高供应链的运营效率，为企业的发展提供有力支撑。

房地产供应链稳定性需要从供应链的各个角度进行维护，并且针对工程量合作伙伴和材料类合作伙伴采用不同的管理办法，总包、精装修、景观、监理主要依靠项目管理来实现可持续合作，材料类供应商主要通过采购部和成本部来实现长期合作，基于房地产企业越来越明显的头部效应，二三线的房地产公司必须从内部做好供应链管理，以管理提升吸引优秀的合作伙伴，为合作伙伴提供优秀的履约环境。

（一）信息化的需求管理、虚拟化的生产管理

需求管理是采购供应链管理的基础，也是采购成本最主要的决定因素。需求管理一方面是要和供应商一起提前介入到产品设计中，另一方面通过信息化的工具，提前进行需求收集，做好采购计划。

1.信息化的需求管理系统

强化需求团队对战略采购的认识，建立信息化的采购需求管理系统。提高需求人员的成本意识，建立集中化的需求信息填报平台，通过信息化建立集中化下单并且逐步建立需求信息共享机制，使整个团队对需求的预测更加准确统一。

2.健全的双向履约评价体系

完善提前的、双向的需求管理体系。建立需求、采购双向监督体系，对不准确的采购需求不能进入采购程序，对临时性的需求不予受理，提高下单的准确性和及时性;材料进场以后，需求部门对采购部门的材料进行评价，进一步提升采购管理水平，双向互助。提供供应商和甲方的双向评估体系，健全对双方的监督管理。

3.虚拟生产体系建设

完善虚拟生产体系建设，设定安全库存：对房地产企业来说，对于科勒等核心品牌，建立安全库存制度，时刻让材料生产处于半成品状态，有效地保持生产需求处于同步。供应链管理是将供应链上各个节点的供应商的分散的资源、分散的材料、分散的信息全部集中到供应链上来，总体提升供应链的价值，所以在供应链模式下的生产管理需要有集合效应，互惠互利。

（二）外引内培、双向供应商选拔管理机制

企业的稳健发展需要优秀的合作伙伴，引入认同双方企业文化、诚实负责任、讲规矩重合同、守信用重信义的合作伙伴，对于合作伙伴不仅要加大引入力度，还要加强内部培养，对于优秀的有潜力的供应商培养成与开发企业公同成长的战略合作伙伴，分享共同利益。

1.前置調研扩大供应商引入

供应商的管理是采购的核心，提升供应链的竞争力的重点就是提升供应商的质量，资源调研工作是招采的前置工作，在调研完成以后可以通过主流媒体或者其他公开渠道公开征集潜在合作伙伴;引入战略合作伙伴时，需定期组织高层互访，战略供应商将有效提升供货品质与效率。

2.分类管理、恩威并施

根据供应商的重要性，分类管理：基石类供应商、培育型供应商、成长型供应商和潜力型供应商，不同的供应商采用不同的管理方案以有效地提高他们的积极性。基石类供应商是指合作评价较好，双方依赖度都较高，需要重点留下的重点供应商，培育型供应商指合作项目不多，比较稳定的单位，成长型指刚刚开始合作，尚待观察的单位，潜力型是指尚未合作，正在接触的单位，对于基石型供应商可以采用特殊的方法进行留用，比如优先谈判权，优先谈判系数修正价（用于确定排名）=清标后投标价/优先谈判系数。

加强供应商的维护与激励：建立年度优秀供应商表彰制度，鼓励供应商提高合作质量;企业应设置相关主管人员对供应商的合作情况、付款情况、生产经营情况、投诉情况实时跟踪，一旦发现异常立刻通知相关主管负责人。

建立完善的供应商评价体系：对于供应商单个合同履约完成以后，引入供应商评价体系，评估商务、品质、工期等维度，如果供应商在合作过程中出现违规行为，对供应商发出红牌、黄牌警告，直至列入黑名单。根据履约评价将供应商分为不合格供应商、（合格、良好、优秀）合作伙伴，对优秀合作伙伴可以给予优惠措施，包括优先选用、利润溢价、直接派标、付款绿色通道，对于履约评价不高的单位进行现场考察，分析评价不高的原因，及时做出改进措施。

（三）统一的招标标准、多样化的采购方式

招投标需要设置相同的技术标准，以保证招标的公平性，采购方式多样化选择，包括且不限于集团总对总、区域总对总、集中采购、联合采购、分散采购、直接委托等等，设置标准化的采购方法，保证招投标的公正性。

（四）建立集中化、现代化的物流和验收体系

材料配送管理要求供应商及时准确地把材料送到需求方，涉及到资料核对、供应商反馈、供应商复核、信息确认登记和异常处理等方面，采购部门在收到工程需求时及时反馈给供应商，在供应商和需求方信息出现偏差时要紧急排查，保证配送工作的高效运行。

1.物联网支撑的物流体系

运输订单管理、运输计划管理、运输派车管理、装载发车管理、在途跟踪管理、运输车回单管理所有的这些都在系统得到实现，对于车辆也可以进行详细的管理，从车队档案、车辆档案、司机档案、车辆机油、车辆油耗、车辆维修保养等方面实现。

2.标准化、移动化的验收机制