最新员工培训成本效益分析-第二章

员工培训成本效益分
析-第二章
第二章培训的事前控制（一）
——培训需求分析及培训计划的制定 Y公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。

于是，决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点。

人力资源部根据公司发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表（调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反应较为冷漠），在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上，提出培训计划，并迅速开展了一系列的培训活动。

由于各部门业务非常繁忙，为保证培训的全面、到位，Y公司作出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。

同时，配以严格的考勤和培训效果评估手段，并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩。

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经过一段时间的培训，从现场培训效果看，员工素质和技能均有一定程度的提高，但人力资源部总感觉没有达到预期效果，而且越往后问题越多，主要表现为：
1．课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，请假、中途退场现象较为严重。

2．进行现场培训效果评估时，受训员工的成绩基本令人满意，但在培训以后的工作中，其行为却变化不大，对所学知识不能融会贯通，或者根本不按新学到的知识（技能）去做，参加培训仅仅是为了应付培训后的考试，考试完了，所学的知识又全扔到了一边。

经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：
员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，对公司确定的培训内容不甚认同，加之工作很忙，员工对公司“硬性规定必须参加”有一定的抵触情绪。

因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。

案例分析
Y公司培训效果不理想的根由是员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确，致使员工对自身所存在的“短板”认识不足，无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的提升所能带来的积
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极作用，没有从内心真正产生培训需要，从而导致培训需求的结果确认不全面或不完全真实，培训内容的设计成了“无的放矢”。

缺乏主观能动性的培训其结果也就变成了应付考试，加之岗位工作确实较为繁忙，参加培训成为一种“不得已而为之”的负担，培训效果自然不会理想。

第一节培训需求分析
培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

需求产生于目前的状况与理想的状况之间存在的差距，这一差距就是，“状态缺口”。

企业有培训需求，也正是由于存在“缺口”。

企业对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。

企业要努力减小这一“缺口”，就形成了培训需求。

培训需求分析不仅仅局限于企业中的每个员工，也应该包括企业组织结构及每一个具体的岗位。

当一个企业中员工的知识、技能、创新等系统达不到企业发展的目标和要求时，该企业就存在培训的需要。

因此，培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。

一、培训需求评估的作用
培训需求评估对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢32
训的前提条件，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

企业如果没有做好培训需求评估，培训项目就不能很好地满足参训者的需要，也就无法评价培训是否取得成功，也无法判断是否要对培训项目进行改进，这一项目是否可行，所花时间和金钱是否值得。

培训需求至少有以下一些作用：
@了解受训员工现有的全面信息；
@确定员工的知识、技能需求；
@明确培训的主要内容；
@提供培训材料；
@了解员工对培训的态度；
@可以获取管理者的支持；
@有利于估算培训的成本；
@避免时间和金钱的浪费；
@使培训做到量体裁衣；
@提供测量培训效果的依据。

二、培训必要性分析框架
对症下药，才能药到病除，培训工作也是如此。

企业经营管理会遇到许多不同的问题，解决企业存在问题的方法或途径也有所不同。

因此在开展培训工作时首先就要分析评估培训是否必要，或者说培训是否是解决问题的最优方法。

培训需要的分析框架可参看下页图2-2在企业生产经营中，常常会出现许多可能产生培训需求的情况（原因），但是这些可能的原因并不就真正说明培训是正确解决问题的途径。

例如，设想一名卡车运输司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。

结果这名司机错误地将麻醉气体的输送管与一家医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致这家医院的氧气供应受到了污染。

这个司机为什么会犯这样的错误呢？是在于他缺乏正确的连接麻醉气体管线的知仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢32
识，或是因为最近他对被拒绝了加薪要求而怀有不满情绪以致工作不专
心，抑或是由于连接气体供应管线的阀门没有标志，或者他本身就是一
个工作不认真仔细的粗心人呢？
只有知识的缺乏，容易由培训手段来解决，工作上的粗心不认真的态度或许也可以经过培训来纠正，但那是培训最难实现的目标——改变态度。

若是通过绩效考评、奖惩制度来解决则容易得多。

其他的原因则需考虑工作环境或薪酬体系重新设计来解决。

有关绩效考核和薪酬设计的详细内容，请参阅本系列丛书——《员工激励的成本收益分析》。

三、培训需求分析的三个层次
企业培训需求分析具体内容的三个层次是：组织分析、工作
分析和人员分析。

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1．组织分析的内容
(1)企业经营战略分析。

毫无疑问，员工培训应当与企业的营运目标、经营理念相结合，培训才不会偏离方向，出现训而无用的情况。

培训的目的是帮助企业达成经营目标，这就需要在安排计划时必须考虑企业的短、中、长期经营计划和目标，企业的未来发展方向，社会大环境、发展趋势和企业的经营理念与企业文化。

通过企业运营目标的分析，确定培训目标及培训战略。

续表
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每个营利性企业的长远目标，也就是最终目标，都是企业价值最大化，但是，分化开来，具体的近期、中期、长期目标就有所不同，有的是让顾客满意，有的是降低成本，提高市场占有率，更有的以“培育人的公司”作为经营战略目标。

企业的任何运作都围绕着这个目标进行。

战略目标在企业中起着导航的作用，就像大海中的灯塔。

它可以规范企业中任何个人、任何部门的行动，使企业这艘航母朝着既定的目标稳步前进，而不至于迷途，走弯路。

(2)人力资源需求分析。

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企业的发展和营运目标决定了企业对人力资源种类、数量和质量的需求。

从人力资源需求的角度要求企业的人员能力、水平必须满足企业营运和发展的需要。

因此，根据企业的人力资源的需求分析，就可以确定培训的方向和目标。

(3)企业的效率分析。

企业对效率，如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准，没有达到或不能达到效率要求的应考虑通过培训解决，同时，这些标准也是培训效果的评价指标。

2．工作分析的内容
这类分析将明确地说明每项工作的任务要求、能力要求和其他对人员的素质要求。

通过工作分析使员工了解某项工作（某项职位）对于承担人的最低要求是什么，显然，没有满足工作要求或职务标准的最低要求就必须接受培训。

工作分析的内容一般包括：
(1) -般资料分析。

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包括工作名称分析，主要指工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。

(2)工作规范分析。

●工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心和关键任务，工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料。

●工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。

以量的方式确定责任和权力。

●督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。

包括直属上级、直属下级、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等。

●工作量分析：目的在于确定标准工作量。

如劳动的定额、工作量基准、工作循环周期等。

(3)工作环境分析。

●工作的物理环境：即湿度、噪音、空间等以及工作人员和这些因素接触的时间。

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●工作的安全环境：工作危险性、劳动安全、卫生条件等。

●社会条件：包括工作群体的人数、各部门之间的关系、工作地点以外的文化设施等。

●聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、进修的机遇等等。

(4)任职条件分析。

●教育培训情况：受教育、培训程度、培训经历、学历等。

●必备知识：对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求，其他管理知识和专业知识。

●经验：完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。

包括过去从事同类工作的工龄和业绩等，从事该项工作的决策力、创造力、组织力、判断力等。

●心理素质：完成工作要求的职业性向。

包括体能性向、气质性向等。

工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标准。

伊莱克斯的培训内容基于市场调查。

培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。

比如销售培训．培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看伊莱克斯专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。

根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。

在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。

综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。

这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。

另外．公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。

营销培训师张铸久说，专业
性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用
伊莱克斯还组织员工和经销商的培训大会。

在培训过程中学习“有关市场营销的课程”和交流情感。

这样就拉近了伊莱克斯员工与经销商之间的距离。

作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。

而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。

3．人员分析的内容
(1)培训对象的层次分析。

英国学者的查尔斯·汉迪(Charles Handy)将今天企业（公司）的人员分成了类似“三叶草”的三片叶子的三类，即“三叶草”型组织的概念，见表2-2。

根据这一理论，我们可以将企业的三片“叶子”进一步解读为下表：
根据“三叶草”理论，不同类别的企业员工，作用大小不同，而投入到培训中的各种资源是有限的，对不同类别人员的培训应该分别对待。

对此，我们建议企业的做法是，在人才培养过程中注重核心人员对企业的支柱作用，将其作为培训的重点。

(2)培训对象的区域划分。

明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照
找到现有员工的差距。

培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。

但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这与各员工的主观意愿有很大关系。

特别是在培训经费紧张的情况下，培训工作就更要保证满足确实需要培训的人员的要求。

因此，企业首先要确定需要培训的人员。

因为如果员工本人没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有太大意义的。

为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。

根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分为四个区域内，如下表所示。

第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求。

第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求。

第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。

第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。

对于第一区的员工，他们已经是（或者很快成为）企业的骨干员工。

对于这些员工，企业应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为他们规划一条在企业积极成长的道路。

基于成长的考虑，企业要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的，他们是培训的重点。

对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合企业的要求，所以要解决的是工作态度问题。

工作态度问题可能是由于个人对企业文化、管理理念和管理方式不太认同，或者是没有将自己的未来发展与企业相结合。

企业可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解该区员工的想法，如果是属于企业管理的问题，应该及时解决；如果是属于个人发展的问题，可以给他们更多的施展才华的机会。

第二区的员工主要参加企业
的常规培训。

对于第三区的员工，他们也是企业培训的重点。

与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。

由于他们有良好的工作态度，所以企业有理由通过培训，使他们能够更好地为企业工作。

对于第四区的员工，企业要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。

一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。

对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。

第四区的员工主要参加企业的常规培训。

明确对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象（第一区和第三区的员工）。

对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。

对于第一区的员工，直接上级要与员工讨论在企业中的职业生涯发展确定出本年度的职业发
展目标。

目标与现有的差距就是需求。

对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。

按照这种划分，新招聘的员工以及其他有潜力的员工也应属于重点的培训对象。

由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。

培训管理者要将每个员工的差距记录下来，以便下一步制定培训计划时进行参考。

四、培训需求的确定
1．确定培训内容
在进行完组织分析、工作分析、人员分析以后，确定培训人员、培训需求以后，培训管理人员就要确定培训内容。

目前国内很多企业进行的培训多是简单的知识或技能培训，如企业介绍、产品知识、财务常识等，内容的相关性很差，而且不管参加培训的对象如何、培训的内容都大同小异。

一般来讲，概
括国内外企业内部培训的内容大致分为三类：
单就以上三大类中每一种类都具备，还不能够称其已经在内容方面形成了系统，还要在此基础上将每一种类分成低、中、高三种层次，才能适应不同的岗位人员或水平不同的员工培训需要。

而培训内容又不是一成不变的，要保持不断的修订、完善、淘汰和补充更新。

不同人员有不同的培训需求。

大家知道，不同的人，即使是
得了相同的病，也不能服用相同的药，医生会根据每个人不同年龄、不同的身体状况，开出不同剂量的药方。

在企业制定培训计划时，也同样是这个道理。

比如，现在公司处在启动新的管理模式的阶段，决策者决定在公司上下进行一次有关新管理模式的培训。

如果对不同层次的人员进行相同内容的培训，培训效果不好是肯定的。

原因在于即便在同一家公司，处在同一个时机，不同层次的人员对培训也会有不同的需求。

比如，对于企业的基层人员，他们的培训需求侧重于业务知识和实际操作；对于中层，侧重于人际沟通和发现问题解决问题；对企业高层，则侧重于战略决策。

可见，仅仅
根据公司所处的阶段，或者新项目的推行来进行培训项目的决策，是不够科学的。

提供培训，必须量体裁衣，发现不同岗位、不同层次人员的不同培训需求。

在进行培训内容确定的过程中，可以将“法约尔能力结构相对重要性”作为量化评估各种人员是否需要培训的一种标准。

另一种量化的评估方法是对企业中各种职位制定相应胜任能力的定义及其不同表现水平的描述，然后据此给员工胜任工作的能力情况进行评分，规定低于多少分的需要进行培训。

为了使结果更加客观，可让员工自己、上级主管、同事甚至客户或专家来同时评分，然后进行加权平均。

例如产品设计工程师一职，胜任能力可定义为能独立思考、查阅资料进行复杂产品功能及结构设计，能熟练使用计算机设计软件进行设计，能有效地进行技术交流和人际沟通。

每一项能力可按表现水平分为5个等级（l~5分）：1分——不能完成基本任务；2分——理解基本原理，能在别人帮助和指导下完成任务；3分——熟
练地完成常规任务，工作只需少量监督；4分——完成复杂任务，工作效率高，能给别人一定指导；5分——产品设计专家，能创造性完成设计，并指导别人完成任务。

2．受训者选择
公司的每一个成员都需要通过培训来获得知识和技能，从而提高自己的绩效。

似乎并不在在培训对象的选择问题。

然而，由于企业或组织的资源有限，不可能提供足够的资金、人力和时间让全体员工参加培训。

考虑到成本一收益原则，虽然全员培训很重要，但根据组织目标的需要选择重点员工接受培训，是很多企业在培训中常采用的方式。

企业的重点培训对象包括：
●新招聘员工。

对新员工进行培训，可以使他们顺利地进人工作状态，使他们有一个良好的工作开端，有效地发展职业生涯，为企业或组织的发展建功立业。

●可以改进目前工作的人。

这类人员一般作为企业或组织的骨干力量，对他们进行培训可以使他们更加熟悉自己的工作业
绩促成组织目标的成功。

●组织要求他们掌握其他技能的人。

这类人员一般分为两种情况：一种是企业的技术骨干更新知识或发展成为复合型人才的需要；另一种是转岗的需要，这些人虽不算是企业的技术骨干，但通过培训完全可以担当或胜任新岗位的工作。

●有潜力的人。

一般指企业的特殊人才，他们具有创新能力和潜质。

对他们进行培训，目的是发掘和激发其潜在才能，更好地为企业作出更大的贡献。

因此企业往往期望他们通过培训，掌握各种不同的管理知识和岗位技能，让其进入更复杂更高层次的工作岗位。

3．培训时机选择
什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区：许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。

如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高；再
如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要支出再培训的成本。

员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

●新员工加盟组织。

大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为准则，即使新员工进入组织就已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

●员工即将晋升或岗位轮换。

虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上千得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

●由于环境的改变，要求不断地培训老员工。

由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。