管理学(第四版)第四章 战略管理

企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。

波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。

案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
自 我
Opportunity 机遇分析 Threat 威胁(风险)分析
诊 断
WT WO ST
弱点-威胁组合：企业应尽量避免处于这种状态;
弱点-机会组合：通过外在的方式来弥补企业的弱点 以最大限度地利用外部环境中的机会; 长处-威胁组合：巧妙利用自身的长处来对付外部环境 中的威胁;
对象：战略管理的对象是战略 主体：战略管理的主体是企业高层
管理人员 目的：为了企业长期的生存和发展 任务：通过战略制定、战略实施和 日常管理，实现企业战略目标 特征：战略管理是一个动态管理过 程
3、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程：
确定企业使命 战略分析 战略选择或制定 战略实施及控制 战略的调整与变革 三个阶段：战略分析、战略制定 战略实施
争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的 一种战略。
优势： ★能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； ★顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新
加入者进入该行业的难度；
★差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能
力；
★企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低
§ 2.3 产业(行业)竞争性分析 迈克尔· 波特对于管理理论的贡献
迈克尔· 波特在产业经济学与管 理学之间架起了一座桥梁。在其经典 著作《竞争战略》中，他提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代 产品或服务的威胁、新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应 在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。
我是谁？ 到哪去？ 如何去？
实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位 置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到 达未来的位置。
路径 1
企业未来应该 路径 2 纵向指标 企业 达到的位置
路径 3
当前
位置
路径 4
路径 5
华为：世界一流的设备 供应商，将永不进入信 息服务业
横向指标
★当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的
企业有更大的灵活性来解决困境
★巨大的生产规模和成本优势，使新加入者望而却步，形成障碍 ★与替代品的竞争优势
风险：Байду номын сангаас
★新加入者可能后来居上； ★技术进步降低企业资源的效用； ★丧失对市场变化的敏锐洞察力； ★受外部环境的影响大；
●差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞
• 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求 长期生存和发展，在外部环境与资源分析的 基础上，对企业的主要发展方向、目标以及 实现的途径、手段等方面所展开的一系列全 局性、根本性和长远性的谋划。
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
•企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业 的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。 •核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品，与最 终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。
最终产品
核心产品
核心能力
核心能力分析
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、 技能、组织的惯行与业务过程。 如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单 元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、 水分和支撑的“根系统”。其中核心产品是核心能力与最终 产品之间的纽带。


第三节 战略的制定
组织整体层次的战略 事业层战略
职能层战略
市场渗透
稳定战略
集中化战略
市场开发
产品开发
水平一体化
增长战略
一体化成长
向前一体化
公司级 战略
多元化成长 收获战略
向后一体化
水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化
收缩战略
调整战略
放弃战略
清算战略
事业集合矩阵:
又称为增长率-市场占有率矩阵法。假 定最小和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以 上的经营单位所组成。
PEST分析模型
政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性 经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度 技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
核心能力的特征
★优胜的 ★不可迁移的 ★不可替代的 ★不可模仿的 ★持续的
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去
买不来 拆不开 带不走 溜不掉
公司核心能力举例
价值链分析法 波特提出的价值链

波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创 造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价 值的一个动态过程，即价值链。
战略管理
企业确定其使命，根据企业 外部环境和内部条件设定其战略 目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部 能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一 个动态过程。
2、战略管理解决的三大问题
3W: WHO AM I WHERE I’M GOING WHAT METHODS I WILL USE
战略管理（第四章）
第三小组：刘 欢 陈宝帅 李欣达 宋成亮 侯冠宇
第四章 战略管理
本章内容
第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 第三节 战略制定
名
人
名
言
没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可
归。
——[美] 彼得．德鲁克
第一节 战略管理的过程
1、什么是企业战略

企业战略一词得到广泛应用是自1965年美 国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问 世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛 应用于社会、经济、文化、教育和科技等领 域。
对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。
§ 3.3 企业核心能力分析
3.3.1核心能力的概念 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而 另一些企业只能得到短期的优势？ “核心能力”的概念，最早由美国密执安 大学商学院的普拉哈拉（ Parahalad ）教 授和伦敦商学院的哈姆尔（ Hamel ）教授 于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文 《公司的核心竞争力》中提出。他们认为： “核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术的学识。”
战略选择 ●总成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使
企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本， 从而获得竞争优势的一种战略。
优势： ★企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗； ★面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的
企业可以抵御购买商讨价还价的能力
事业层战略
事业层战略主要解决这样的问题：在我们的 每一项事业领域里应当如何进行竞争? 事业层战 略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服 务类型以及目标市场在哪里等等。 战略事业单位代表一种单一事业或相关事业 的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相 似性。 每一个战略事业单位应当有自己独特的使命 和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应 该制定有自己独特的事业单位战略。
相对市场占有率=经营单位的销售额或量÷主要竞争者的 销 售额或量×100% 市场增长率（当年）=（当年市场需求-去年市场需求）÷ 去年市场需求×100%
高 吉星
行 业 增 长 率
问号
现金牛
瘦狗
高
相对市场份额
BCG矩阵的步骤
★将公司分成不同的经营单位 ★确定经营单位在整个公司中的相对规模 ★确定每一经营单位的市场增长率 ★确定每一经营单位的相对市场占有率 ★绘制公司整体经营组合图 ★依据每一经营单位在公司整个经营组合中的 位置而选择适宜的战略
了购买商对价格的敏感度；
替代产品生产商
竞争压力来自：替代品的威胁
供 应 商
竞争压力来自： 供应商的讨价还 价能力
现有厂商之间的 竞争
竞争压力来自各个竞 争厂商对市场地位及 竞争优势的追逐
竞争压力来自： 购买者的讨价还 价能力
购 买 者
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
潜在的新进入者 波特五种竞争力量模型
课堂小问题
PEST模型的作用
PEST分析模型的作用：
1. 有助于找出少数的关键环境影响因素。
2. 对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例 如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化 发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发 展导致的技术生命周期的缩短。
3. 可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些 外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。
谁杀死了迈克尔波特的咨 询公司？
企业内部环境（条件）分析
所谓企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制 的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼 ，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企 业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业 内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据 和条件，是竞争取胜的根本。

战略管理过程图解
使命确定 战略分析
外部 机会 威胁
使 命
战略选择
战略实施与控制 资源 设计 战略 规划 确定 组织 控制 与配 领导 结构 系统 置
内部 优势 劣势 反馈
愿 景
鉴别 战略 方案
战略 评价 选择
反馈
反馈
反馈
战略管理过程
第二节：战略分析
概念：指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测 这些环境未来发展的趋势以及这些趋势对企业造成的 影响及影响方向。 内容：企业外部环境：政府-法律因素、经济因素、社 会因素、企业所处行业的竞争情况 企业内部环境：企业本身所具备的条件，有形 资源和无形资源 企业财务能力、营销能力、生产能力、企业文化等