房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍

房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍
哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。

”
3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持
4 标杆企业的人力资源管理目录
万科HR角色演变
7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：
1997：客户年；
1996：质量管理年
1995：资金年
8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：
1998-2000PM-HRM：人力资源管理
万科主题年与人相关：
2000：职业精神年；
1999：团队精神年；
1998：职业经理年
9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：
2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理
万科主题年与战略相关：
2005：变革先锋企业公民
2005：颠覆??引领??共生
2004：成就??生活??梦想
2003：生活无限
2002：客户微笑
2001：网络联盟
10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等
11 客户需要什么业务和组织的需求，
（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；
（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境
12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展
13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门
14 战略目标
战略目标一、建立行业内第一的组织能力
战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队
战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情
战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长
15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？
17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津
18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。

控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端前后端控制为主前后端控制为主通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）管理强势管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高管理强势人力资源风险管控（审计）财务管理。

19 万科组织结构特点分析：弱势组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作管理层级多管理层级多链过长，影响到运作效率。

由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同管理成本高管理成本高难度加大。

集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它
方面管控产品线管理能力产品线管理能力力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。

弱弱
20 万科HR结构－现在人力资源部物业HR督导、营运培训、开发讲师/课程管理战略、HR规划、物业HR管理流程服务、E学院、人力资源信息化、员工招聘、薪酬绩效培训、组织优才管理、人事审计、企业文化建设、资质、职业生涯、员工关系
21 22 未来的结构；人力资源部人才服务中心、人才发展中心、万科大学政策中心、流程服务、领导力发展中心、企业文化建设和推广、HR审计和监察、员工招聘、组织设计和HR规划、培训体系建设和规划、兼并收购、HR整合、薪酬福利管理、高级人才管理合作伙伴培训、组织绩效管理、人力资源信息化、高级人才培训知识共享平台、政策研究和推广、员工关系
23 一线公司：人力资源－人事运营、人才发展培训等人力资源－文化与价值观、人力资源规划、组织变革、合作并购、岗位价值评估与工作分析等人力资源部负责人组织发展中心、人事运营中心、人才发展中心培训与行政中心行政主管与培训支持人事事务，人人事制度与规员工关系、潜招聘、绩效管二沙岛服务中事档案与信息范，劳资关系，行政助理前台总经理司机力人员培养理与薪酬心化人事外包培训与行政中心人才发展中心人事运营中心
24 对一线公司的关键管控内容
3P－组织人员管控(People)指导体系：集团统一人力资源管理手册－1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格管控边界战略规划招聘与录用新公司人员委人员任职人员发展高层管理派人员编制集编制集团总新动力招聘三类人员（总部门经理助TPP/MPP发三年轮岗团部经理、总办主理以上人员展规划高层录用任期审计总任、财务经理）审批下属公金牌员工离任审计部司编制下制定本公司一般员工按照新公司成部门经理助提名属规划立指引执行理以下人员TPP/MPP人
部门经理助理公员以下人员司其他人员总经理以下高管人员提名
TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升
MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养
25 对一线公司的关键管控内容：3P－绩效管控(Performance)组织绩效人员绩效专业、绩效评估管理、绩效评特别奖励通报估集评价下属公评价、第一负责人绩效集团五大专业考集团两项：钻石大奖集团内团司
BSC核排名（成本、通报批集团年度：
BSC（述信息管理黄金大奖总采购、资金、工评、表职）HR管理评估部程、客户服务）扬区域年度：5项基准指标＋专业评价＋年度经营目标完成下对各部门绩季度逐级考核以集团排名作为同左公司内部公司内属
BSC分解部门绩效考核一特别奖部通报部门经理：公KPI项指标KPI+辅导下属能力＋进度大奖司行为质量大奖员工：计划目标＋行为能力注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团
27 万科招聘的6项原则-以德为先原则-亲属回避原则-团队合作原则一份面试表-注重专业原则-不拘一格原则-科学测评原则
28 招聘与录用：招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式，
外部招聘的流程5个步骤:-应聘资料初选、-专业测试-招聘专员初试（一面）-使用部门复试（二面）-HR经理复试（三面）-正式录用过程中的测评包括：-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-专业测试-人才素质测评
29 招聘与录用方法:结构化的面试工具:重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等关键岗位的确认。

财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用。

新毕业大学生，需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习
30 几个结构化面试题范例
1. 你以前在完成一项工作时，有没有遇到过来自公司其他部门的阻力？你是怎么消除这种阻力的？
2. 开会的目的有哪些？
3. 一件必须做的工作在开始之前，你首先想的是什么？
4. 你的下属在提交的报告中出现了几处错误，引起了客户的不快，但是你知道他为了这个报告花费了大量的精力和心血，并且作了系统而卓有成效的工作。

当为下属这次工作的整体表现打分，优、良、中、差你会打什么分？为什么？
5. 如果你的部门新来一位同事，能力和威望都和你相当，你会有什么感觉？
6. 在选择或接受工作任务时，你会考虑哪些因素（追问）？
7. 你同意“客户都是平等无区别的”这句话吗？
32 入职引导指引
一、入职引导人确定新员工的入职引导人由部门负责人指定，必须由主管（含主管）以上级别员工担任，且必须是新员工所在部门直属上级
二、入职引导人名单申报及期限新员工入职当日即由部门负责人为其确定入职引导人，并报总经理办公室备案入职引导人期限为新员工入职之日起至该员工转正
33 入职引导清单
34 入职引导评估的5项内容
新职员姓名部门入职时间职务工作态度绩效评估团队精神与人际关系
学习能力时间管理综合评价入职引导人签名新职员签名部门经理签名人力资源部意见。