【目标管理)二十二、目标管理技能训练

（目标管理）二十二、目标
管理技能训练
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目标管理技能训练
目标管理指的是管理人员定期和每个员工制定具体的可能考
核的目标过程，然后员工负责于壹定时间内完成该目标。

目标管理制度能够作为设计企业业绩效考核制度的依据。

目标管理是壹个基于效果的绩效考核方法。

目标管理制度是
根据个人的成就而不是工作方法来进行考核。

运用目标管理
进行绩效考核有俩个重要的步骤：第壹步是制定目标，第二步是绩效检查。

于目标管理的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下壹个阶段（通常是壹年）的计划，商定绩效目标。

于目标管理的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级壹起
讨论下级于完成目标方面取得的进展，根据于最初的目标制定协商中商定的具体目标对下级的绩效进行考核和评价。

目标管理的主要优点如下：
1 ．目标管理通过鼓励员工个人制定具有挑战性的目标，除作
为绩效考核的依据外，仍有可能提高员工的工作积极性和绩
效。

2．归根结底企业关心的是具体的成效，因此根据员工个人取
得的成效进行考证是和企业的总要求和目标相壹致的。

3．员工确切地了解对他们的要求和要于考证中得到肯定所必须完成的工作。

4 ．于整个企业系统内制定目标，通过经常性地明确对每个人的要
求，有助于促进计划和协调。

目标管理的意义
员工：
1．能够准确地掌握自己的岗位责任2．有自我实现感
3．对自己的工作有信心4．对行动计划有准备5 ．于企业里有参和感6．能够为职业发展做下步规划上级：
1．确保且预先知道下级要做的事情2．能够放手某些事情3．能够比较容易地制定工作计划进度安排4．和下级之间相互谅解5．能够向其上级作具体的汇报6．能够公正和准确地考核其下级的绩效7．能够培养人才
8．调动人的积极性9．能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面
10 ．能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距
11 ．确定企业目标
目标管理制度的共性要素
-- 按岗位确定目标
-- 采用共同制定目标的办法
-- 目标挂钩
-- 强调考核和控制-- 建立检查和再循环制度-- 高度的上级参和-- 参谋部门的高度参和
目标制定的步骤第壹步：上级向其下级说明企业和个人的目标。

第二步：下级草拟自己的目标：1．目标必须有
助于达到企业的目标。

2．目标必须选自主要的成效范畴。

第三步：下级和上级壹起讨论目标：1．必须为目标规定标准。

2．目标必须具有挑战性且能够达到。

第四步：决定目标的先后顺序。

第五步：明确绩效标准。

有效的目标是具体的：准确地说明希望达到的最终结果（而不是工作本身）现实的：根据时间、资源、人力、知识、经验、权力等方面来见是能够达到的
可衡量的：确定能够赖以考证成果的绩效标准和时间（最后期限或目标期限）形成文字的：采用简单、扼要、具体、明确的措词明白的：指全体有关人员均明白
适当可行的目标标准
1．允诺取得壹种可衡量的成果而不是壹项工作2．详细说明当下的情形和将来作为"目标"要达到的情形3．时限（目标日期）
a.固定最后期限
b ．可调整（因情况而变）的最后期限
c.时期目标期限
4．说明特殊费用和权衡取舍
5 ．应该对某项主要职责具有重要影响
6．应该是困难但且非不能达到的
关键的成效领域
（生产）
质量
数量
时间
废品
次品
库存
劳动力成本
原材料成本
加工成本
安全
机器利用率（市场营销）销售量
毛利
成本
市场战略
市场调研
市场计划
市场渗透
新市场
新客户
分销
（人事管理）
人力规划
挑选
经理人员接班工资薪金公道人事政策
管理信息
劳资关系
合同条件
培训
安全
（财会）
资金成本
资金来源
有关法规方面的信息
管理信息
数据处理
应收帐
成本效益
年报
审计支出
目标制定的例子目标范围：先聘有经验的人才。

指标：空缺时间从4.1 周减为3.0 周。

目标：对新选聘的有经验的人才的空缺时间从平均短到平均3.0 周。

招聘的广告费用必须控
制于去年的的范围内。

案例研究
罗先生案例，第壹部分）背景4.1 周缩
105%
1．公司简介
这是壹家5 年前由不同行业的17 家领先公司建立的软件开发公司，其业务为系统分析、设计、咨询、软件开发以及和计算机系统关联的各种服务。

公司自创建以来，由于成员公司计划引用计算机系统的共同需要，公司收到了大量订单，尽管它于这壹领域比较而言仍是新手。

它计划将来要扩大其业务，不仅为其成员公司提供服务，同时也为外部公司提供服务，使公司于这壹领域成为领先公司。

然而，就目前情况来说，公司甚至不能完全满足其伙伴公司的需求，为此公司受到来自目前用户的很大压力。

2．系统开发集团的现状
（1）你（彭先生）是系统开发集团的壹名经理。

下面是组织结构图。

（2）这壹部门的工作是按这样壹种程序进行的：通过销售部得到用户的系统开发订单之后，该部门做出系统设计且准备出规范书，然后交给程序设计部门。

程序设计部门根据规范书设计出编码，将设计好的程序当着俩组有关成员的面于计算机上做测试运行，最后将完成的程序交给用户。

（3）系统设计部经理罗先生的下面目前有7 名组长，其中6 位从事系统设计工作，于不时组成的各个项目小组当中担任领导。

乘下的壹位组长张先生是罗先生去年六月雇用的。

他没有自己的项目组，他的任务是给各个小组当顾问。

3．罗先生的背景
现年35 岁，上大学时的专业是经济学，于壹家计算机制造公司工作过。

后来，他获得奖学金于英国的壹所大学学习工商管理壹年。

之
后，到壹家外国所属的计算机公司工作。

俩年前，他被招聘到当下的公司工作，任系统设计部经理。

自毕业以来，他壹直从事系统工程工作，于这方面获得了许多经验。

目前的这家公司自创建以来的短短时间内发展很快，罗先生由于他优秀的背景和能力，于这家公司是壹位不可替代的人物，且且您对他也壹定会给予很高的评价。

他自己也认为于这家公司工作有着光明的前途，因此他工作非常有创意。

4 ．罗先生的责任（参阅职位说明）
今天，新的壹年的开始，你要同罗先生开会制定今年的目标。

开会之前，你和罗先生就为达到今年的目标被认为是重要的壹些问题各自准备了个人笔记，同时仍考虑了去年的成绩（参阅各自的笔记）。

练习
阅读你的"笔记"和罗先生的"笔记" ，分成小组讨论，假设你的小组成员就处于上述情况中，准备描述壹下罗先生今年的目标。

职位说明职位：部门经理，系统设计部当前任职人：罗1．系统设计
-- 针对顾客的每壹份订单，评估、选择和确定出技术上最有效的计算机应用方法。

-- 监督职员，制定出要求的系统设计，按指定时间完成设计。

-- 将完成的设计规范书移交给程序设计部，程序全部完成时，检查整个程序是否和顾客要求壹致。

2．人事和组织计划
-- 组织项目的成员，最有效地使用每壹个组员。

-- 组织且管理本单位，使项目能够高效率地进行。

3．预算控制
-- 于批准的预算之内，有效地管理和控制本部门的每壹项开支（为测试运行使用计算机的费用，由于重新设计而损失的时间，职员的加班工资以及和用户开会所消耗的费用）。

每个部门使用计算机均要收费。

4．职员的发展
-- 开发出最有效的职员发展计划，且加以实施。

5．人事管理
-- 公正地评价职员的工作成效，这样管理部门就可根据公司人事政策做出提高工资和职务提升的适当决策。

6．向管理人员提供信息
-- 随时了解所有分配的项目的进展情况，需要时常向公司提交方案。

-- 分析工作过程、人事计划、组织管理和预算控制中的问题所于，且向管理人员提出改进建议。

你的笔记（彭先生）1．总的来说，我们今年可能比较困难。

尽管公司的业务情况不错，但要满足伙伴公司的大量订单，我们感到困难不少，公司当下处于壹种尴尬的地位。

因此我们将不得不做安排，尽量使生产达到最高水平。

前几天，我和销售部经理碰了个头，回顾了壹些非常锓迫的项目的重点订单。

我们的结论是，24 个项目要于今年完成，不能有任何失误。

管理人员同意我们的意见，但要求我们于时间表中留些余地以应付顾客额外的壹些紧急订单。

2．由于我们是壹家新的公司，因此，系统设计人员的技
能和知识的平均水平仍不够高。

问题是，人员的基本能力不平衡，这于组织项目小组时是个头疼的问题。

我要问罗先生，他脑子里有何计划克服这种困难问题。

3．自去年下半年以来，满足顾客的订单变得非常困难，而且管理人员认为，就目前公司的能力情况，于某种程度上难以避免。

最近，某个用户对我们做的项目质量不满意，把订单转移到了其它公司。

针对这个问题，我收到了公司就系统和程序开发的质量控制问题提出的严厉警告。

我感觉问题的所于主要是下面四点：1）用户的目标于系统设计阶段没有完全被理解；2 ）系统工程阶段（系统设计部）和编制程序阶段（程序设计部）之间的交流不好；3 ）售后维修服务不够；4 ）对于用户意见的服务系统不完善。

4．系统开发组做试运行时使用计算机的时间比起其他公司的时间长。

我认为于做试运行之前，系统设计部和程序设计部之间做壹个全面检查，这样计算机的试运行使用的时间就可能减少20% 。

这方面我要征求壹下罗先生的见法。

5．自去年下半年以来，本部门的加班有所增加。

就我观察，有时职员于没有必要地进行加班。

今年，我们将有许多工作要分派下去。

考虑到四月份计划要增加6 个人（新雇员），我要和他商量，今年的加班不能超过去年的人均加班工时（420 小时/年）。

6．当前，于这个业务领域总是要保持头脑清醒，不落于新的操作系统和有关技术的后面，这点很重要。

能够这样建议，即：让尽可能多的职员参加IBM 或其他公司举办的研讨班且分享信息。

比如，让参加过学习班的人员向别人讲述这壹领域有关的新知识。

7 ．建议让四月份新来的6 名雇员壹到公司，就立刻参加壹个月的系统程序的培训，让他们了解基本的计算机技能和知识，使他们尽早发挥生产效益。

这样做最终对部门工作的顺利进行有好处。

8．延期交货对于用户来说是最大的问题，这种延期会对集团的工作带来影响。

因此，我要向罗先生建议考虑这个问题，采取适当措施让每壹个项目小组遵守最后期限的时间。

9．去年各个项目开发过程的分析结果表明，平均损耗的时间如由于出错或不满意见对系统做重新设计等，占每个项目开发所消耗的时间的15% 。

尽管从某种意义上说这壹点难以避免，但合理比例最多应是10% 。

10 ．他的职员最近表现得非常不积极，气氛似乎不是很好。

我最近听说，有些职员，包括领班人员均到其他公司找工作。

关于这个问题，我要建议他去参加管理培训班，学习对人的管理方法。

如果外面有他感兴趣的合适的培训班，我将让他去参加，学习俩个星期。

罗先生的笔记
1 ．就目前的情况见，我认为公司今年将于管理方面到达壹个转折点，因此，我们将有大量用户预订的项目要处理。

根据人员计划，已决定我部门四月份将增加6 个人。

除此之外，去年六月我从我以前的公司招来了张先生。

如果根据他的优秀的技术才干和领导才能，把他放于有效的位置使用，我们所能够处理的项目将多达26 个。

不管怎样，我们将处理尽可能多的项目。

2．从根本上说，职员的积极性是个重要的问题。

我们的系统分析人员
大多数均没结婚，他们愿意挣加班工资。

因此，只要他们为了防止过
分疲劳而适当请假且得到批准的话，虽然工作是加班完成的，但他们的积极性不会受到影响。

3．尽管去年用户对开发和提供的程序有些意见，但大多数问题是因为用户事前准备不成熟，其它问题是属于编制程序当中的小问题。

因此，我认为我们的工作于质量上仍是令人满意的。

于用户准备不充分的情况当中，我认为有必要请我们的经理彭先生同销售部门商量取消这些项目。

让我们非常为难的是，我们要消耗大量时间来满足用户不合理的要求。

去年就有四起这类事情。

但今年我们要有大量的项目要处理，因此，我要请求我于上司彭先生采取必要的措施防止这种情况发生。

坦白地说，考虑我们公司目前的情况，既然是用户的准备不够充分，既然我们认为不久的将来对于程度的要求会更加复杂，既然重点是放于数量上而不是质量上，我们最好能够做到以当下用户的最低要求标准
来制做出程序。

4．我希望我们能通过减少编辑程序当中的错误和数据输入错
误，把试运行使用计算机的时间减少到去年水平的90% ，但这取决于程序设计部和数据处理部的工作改进情况。

5 ．我从事这个行业的工作已经12 年了，当下希望能有壹个机会学习财务分析。

6．由于某壹单个项目开发的拖延导致整个生产计划的延期，我打算于办公室挂壹张大表，表明" 项目进展情况"，表上有每壹项目的进展情况和原计划的比较。

采用这壹办法，壹旦发现了拖延情况，我能够立即找项目负责人商量，找到拖延的原因，向他提出必要的建议来采
取适当的行动。

这的确是个好主意！我要向我的上司彭先生推销这个生意。

7 ．关于四月份新到公司工作的6 名人员，于人事部把工作方向的计划为新雇员准备好之后，我打算把我们的部门工作方向提供给他们。

之后，他们将立刻被分派到各个项目组接受现场培训，学习工作的基本知识，然后，于方便的时候，分别派他们参加公司外的学习班。

这比壹开始就花费大量时间培训他们要来得更实际。

8．张先生是个非常有能力的人，因此，我将来可能推荐他作我的接班人。

今年的形势为他提供了壹个非常好的上升机会。

因此，我要建议指定他为和项目主任同级的技术顾问，这样，他就能够支持任何遇到问题的项目。

这将对其他项目主任起到促进作用，对改进我们的工作质量也会有所帮助。

此外，我仍要派他去处理用户不满意以及根据需要提供维修的工作。

案例研究
（罗先生案例，第二部分）1．你和罗先生讨论制定今年目标之后，半年过去了。

6 月20 日，负责顾客服务的总经理召集集团的经理们开会。

总经理和销售部经理均出席了会议。

会上解释了公司今年下半年为满足顾客的大量需求要被迫进壹步提高生产的形势。

之后，就生产能力问题又进行了三个小时深入具体的讨论。

2．讨论的结果是，系统开发组后半年又被迫增加了俩个项目。

事实上，这已是年初制定的原生产时间表基础上的第二次变化了（原来今年要设计26 个项目的系统）。

于
今年五月的第壹次变化当中，原目标中又增加了俩个项目，即从26
个变为28 个。

当时，罗先生的其它目标且没有被打乱，因为他认为，考虑到他的部门人员的增加，完成28 个项目是可能的；再有，你认为，不管生产目标有何变化，其它目标也必须完成。

3．而这次，生产计划的第二次改变（年内从28 个项目增到30 个），实际上级系统设计部增加了20% 的任务，因此，当下有必要把罗先生的目标作重新全面考虑。

此外，你认为有必要针对罗先生的目标来重新回顾壹下过去
6 个月中的工作情况，同时就几次会上其他管理人员指出的问题给罗
先生提出指导意见。

4．因此，你要求罗先生带上必要的备忘录开个碰头会，
就象最初开制定目标碰头会壹样。

练习
1 ．把你们的小组再分成俩个组，壹个组扮演你的角色，另壹组扮演罗先生的角色，每壹组决定出壹个角色扮演人参加回顾碰头会。

2．分开小组之后，分别就要点和重要问题，以及对罗先生目标的必要修改意见展开讨论。

3 ．俩个角色扮演人开碰头会。

于角色扮演过程中，其他组员要注意下面俩点：
（1）整个碰头会的效果；（2）上级的有利谈话技巧。

4．碰头会之后，围绕上述俩点进行小组讨论，如果必要，重新修订罗先生的目标。

你的笔记1．尽管今年的生产计划的五月
份又增加了俩个项目，罗先生仍是尽其最大能力重新制定了时间表，且且推动每壹个项目壹直顺利进展。

只有俩个项目例外，这俩个项目被拖延的原因是因为用户的安排不成熟。

由于该部门的时间表已经很满，估计他会拒绝于时间表上再增加俩个项目。

尽管如此，我仍是要让他接受。

因此，我要尽全力提供给他尽可能多的资源，以使他能够做出适当的安排。

2．最大的问题是人力，尽管于目前的非常情况下，我也要控制职员的加班不超过年初制定的目标。

因此，我要从程序设计部调四个编程人员到系统设计部工作直到年底，同时从外面的软件公司借用五个编程人员到程序设计部工作。

赵先生（程序设计部经理）已表示愿意合作。

他说：" 对此我不反对，因为这将给我的职员壹个学习更多东西的机会" 。

3．关于测试运行使用计算机所花费用和损耗的时间的问题，我想保持原目标不变，因为考虑到这是个工作质量的问题，而不是数量的问题。

过去6 个月的工作情况显示出的结果要比年初设定的目标好很多，我希望，如果管理得当的话，尽管后半年工作会出现衰退，目标总仍是会实现的。

4．我将不会作出让步降低其它目标水平，因为重点应该强调部门生产能力的提高。

5．用户意见系统尚未建立。

6．去年之前，针对壹些大项目，罗先生制定了壹条规定，派项目负责人员到程序设计部，于系统完成之后配合搞程序设计。

但自从去年五月以来，他壹直没能这么做，而只是把项目规范书送到程度设计部。

结果最近常出现这种情况，程序设计人员做编码时没有具体的程序设
计，完成的程序不符合系统分析员的意图。

当6 月份注意到了这个问题时，我要求罗先生同程序设计部经理赵先生好好商量壹下这个问题。

之后，我听到罗先生告诉他部门的组长说：" 我和赵谈话时他对我说，他不想让系统分析人员到他的部门来给程序设计人员们作大量的指导。

因此，从当下起，我们只送给他们规范书，除非我们收到他们提出合作的特殊要来" 。

最近，俩个部门之间的交流经常发生的问题，这点用户也指出过。

为此，我了解了壹下，赵说：" 我大概这样对罗先生说过，我感谢系统设计部工作人员的合作，但我不希望他们把我们的工作人员见作分包商对待，因为这会对程序设计人员的积极性有反作用。

罗先生可有了话把了，打那以后，每当出现麻烦时，他总是批评我们的程序设计人员" 。

7 ．去年，罗先生录用了他从前公司的张先生，把他安排于他的部门的壹个组长的位置。

他对张的技术能力评价很高，让他当总技术顾问，而不分配他作项目牵头人。

而这似乎引起了他部门其他组长们的不满，其中壹个组长周先生终于有壹天辞职了。

周先生临离开公司时告诉我说：张先生当然是经验丰富，有时给我们出壹些好的点子。

可是大多数情况，作为壹名不承担任何责任的顾问，他的干涉往往引起混乱。

罗先生对日程严格检查，可是张先生根本不顾最后期限，等工作稍有停息，便找机会干涉。

他这时不把项目领导人放于眼里。

更有甚者，于仗着和罗先生有着密切的关系，经常于他面前夸大他于技术方面的成就。

再有，于同他的工作表现作比较时，他显然贬低别的组
长。

当用户就张先生参和的某个项目提出意见时，罗先生严厉批评负责的组长，而张先生却被明显地开脱了责任。

因此，不仅仅是我，别的组长也均失去了工作的积极性。

8．除了张先生和系统分析人员之外，罗先生好象不大相信他部门的其他组长。

因此，他让张先生担任技术顾问的同时，他时常于系统设计的最后阶段，自己几乎亲自担当起了项目小组的负责人。

当然，他于这方面是个专家，但他却根本不积极开发职员的能力。

比如，他总是让张先生参加IBM 举办的新操作系统和新的关联技术方法介绍研讨会，可是新的信息只是被他自己掌握，其他组长抱怨这种不公平。

再有，今年春天新到公司工作的6 个人只给了三天适应部门的时间，给了壹些材料让自学，然后立刻就分配到不同的项目小组里去了。

为此，新职员们说：" 事实上我们仍不知道怎么回事呢。

当项目小组的其他人员于忙于工作时，我们有时却坐着没事干。

因此，有壹天，我们几个商量了壹下，要求罗先生允许我们去外面参加壹个星期的培训班，可是要求被断然拒绝了。

" 他说："你们难道不知道部门目前的处境吗？这种工作要从经验中学，要像学徒壹样开始。

"为此，他们的情绪大大低落。

9．罗先生总是解决问题很快。

他非常知道处理有关问题的关键所于，可是于很多情况当中，他交涉的方法往往给他带来问题。

他直言不讳，对于了解他的人来说是能够接受的，但这经常导致同用户发生磨擦。

比如，有壹些，壹个很大的客
户公司的壹位部门总经理来到我这里说：" 就我们订购的系统问题，。