大客户销售策略和技巧

副总经理甲
副总经理乙
对手支持者
我方支持者
教练的三大作用
通风报信
暗中支持
出谋策划
教练的最佳人选
与客户经理投缘 认可我们的品牌与专业 利益驱动
与竞争对手敌对
……
案例讨论：失之交臂的订单
廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的
客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来
如何在现有客户里进行渗透？
如何保证现有客户不流失？
大客户管理基本思路
潜在销售额 ＞20万 2 5-20万 合作时间 3
3
1 ＜5万
1 2 3 1
2 1年
5年 3年
可能得到的生意份额 30% 30%-70% ＞70%
大客户竞争战略
防 御 战 进 攻 战
侧 翼 战
游 击 战
大客户竞争战略
新客户开发：扩大份额
质量/服务/价格/个人利益
品牌/客户关系/高层沟通
技术商务壁垒/流程嵌入
第四讲：大客户关系策略
关系两大要素：利益+信任
供应商 客户
客户关系发展四个阶段
利益
对组织 信任 对个人 信任
信任
关系
利益
熟悉
陌生
信任=组织信任+个人信任
组织信任
企业性质、资质、规模、业 绩、品牌、技术、产品....
个人信任
对目标和结果不满 投资回报率下降
投资回报、品牌 -投资回收期18个月
寻找没有被满足或没有被充分满足的需求
客户关系（决策 层） 12 10 8 6 4 2 0
价格
品牌
供货能力
行业标准
我公司 竞争对手 客户需求
快速解决方案 产品性能
售后服务
发现需求—开放式问题
• 定义：不提供答案，给对方留出空间阐述 观点 • 目的：搜集咨询或打开讨论，了解或发掘 需要，鼓励客户详谈他所提到的资料
保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工
（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态 度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出 很多问题。 2.华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。 3.网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。 4.部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负 责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。 问题：画出客户组织结构分析图
问题
对价格、货期不满 资金紧张 对维修与品质不满 故障不断，耽误运营
需求（采购标准）
价格、付款、货期 提供7成按揭 可靠性、维修保障、易操作性 -10万公里品质保证 -承诺4小时到修服务 -定期保养服务 技术参数、功能、可靠性 吨公里油耗低于0.7元
技术人 举例：
对技术参数不满 油耗如何控制
决策人 举例：
采购组织成员立场
C：教练（champion）： 鉴定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者 （supporter）：态 度上支持我方产品 或方案
N：中立者（neutral）：公 事公办，或漠不关心，不偏 向于任何一方
E：对立方 （enemy）：态度上 不支持我方产品或方 案
B：死敌（blocker）： 鉴定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
5W2H
确认需求—封闭式问题
• 定义：提供选择答案，引出“是”或者“否” 的选择 • 目的：锁定
问题漏斗
友善的寒暄
宽广且善于回答的开放式问题 针对询问方向的开放式问题 针对询问方向的封闭式问题 针对特定目标的开放式问题 针对特定目标的封闭式问题
需求….
倾听的作用
• 获得相关信息
• 体现对客户尊重 • 发现客户的需求
采购者
1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判 实施采购 3）关心：价格和付款条件
采购组织成员角色
技术者
1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标
使用者
1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产 品的人 3）关心：产品功能和售后服务
采购组织成员性格
D型 （决策高手） I型 （公关高手）
C型 （分析高手）
S型 （EQ高手）
采购组织内部关系
客户采购组织分析图
立场 立场 角色 性格 角色
项目总指挥
性格 立场
Байду номын сангаас
项目副总指挥
项目副总指挥
角色 性格
集团总经理
技 术 部 经 理
立场 角色 性格
工 程 部 经 理
立场 角色 性格
预 算 部 经 理
价值型大客户
购买超出产品本身的价值
交易型大客户
只购买产品本身的价值
第二讲：大客户关键信息和分析
线人（教练）在哪里？
立场 立场 角色 性格 角色
项目总指挥
性格 立场
项目副总指挥
项目副总指挥
角色 性格
集团总经理
技 术 部 经 理
立场 角色 性格
工 程 部 经 理
立场 角色 性格
预 算 部 经 理
合 约 部 经 理
大客户销售策略和技巧
陆和平讲师介绍
• 工商管理硕士：工业品营销管理专家和培训专家；
•
• • • • • •
曾经是：
全球最大建材制造商之一： 工业品500强跨国公司： KNAUF 南方大区经理 ITW 全国销售总监
现在是： 上海交大安泰管理学院 赢道咨询 MBA客座教授 高级资深顾问
二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。
游击战—一般挑战者战略
• 制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商 质量和服务问题。 • 等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱 怨、关系恶化、降低成本。 • 适合：交易型客户
防御战—领导者战略
• 资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层 协调组织融合。 • 适合：战略型客户
影响采购三大因素
稳重、诚信、专业、有威信…
个人信任的三个层次
私人空间
社交空间
社会空间
利益包括什么
供应商利益：实现了销售
客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速 度、交易条件
个人利益：请不要简单地把它看成回扣 它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受 尊重、权利、金钱
案例：搞砸的拜访
某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次 去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销 售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代 表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。 他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得
合 约 部 经 理
副总经理甲
副总经理乙
对手支持者
我方支持者
找到关键人
依据一
• 企业组织治理结构与文化
依据二
依据三 依据四
• 决策者的技术专长
• 决策者的管理风格与性格 • 本次采购占整个采购的比例
案例讨论：电气自动化案例
2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化 产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信 息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以 下几个信息： 1.华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继
客户特征指标：
需求匹配指标： 价值定位 采购标准
客户行业 累计利润 平均交易额
大客户采购的特征
• 单笔数额大或累计金额大 • 参与决策人多 • 决策时间长、决策过程复杂 • 客户考虑从采购风险注重双方长期关系 • 理性采购受广告影响较少 • 主要靠口碑和客户关系。
大客户的三种类型
战略型大客户
利用供应商的企业竞争力
她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。。。。 问题：廖总失败的原因是什么？
采购组织管理层级
项目决策小组 决 策 层 上级领导
决策者 决 流 程 策 亲戚朋友
采购者 管 理 层
技术者
使用者
操 作 层
采购组织成员角色
决策者
1）任务：做出最后的成交决定 2）职责：直接掌握钱 决策权/否定权 3）关心：成交底线及对组织带 来的 影响
老客户维持的份额、渗透
进攻—挑战者战略
防守—领导者战略
进攻战—强势挑战者战略
• 针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价 格、质量或强势关系等直接夺单 • 适合：交易型客户
侧翼战—一般挑战者战略
• 切蛋糕战略：当与竞争对手难决高下，可利用 自身局部优势，与竞争对手分享订单。 • 标准重构：改变现有产品采购标准或与客户共 同开发新产品。 • 适合：价值型客户
需求漏斗
隐含需求 — 问题
挖掘
明确需求
发现/引导
采购标准
需求三部曲
例如：仓库运输能 力不足，客户等待 时间太长
例如：需要采购一 批新的叉车
例如：叉车承载能力， 配件，培训，保修期， 介个，付款条件和其在 采购决策中的权重
客户角色不同关注点不同
（举例：某重卡客户的需求分析）
角色
采购人 举例： 使用人 举例：
相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长
对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到 的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。 20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了 出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技 术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您 能去参加吗？” “这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？” “大约三周以后。”
客户价值金字塔
为20%的客户提供 最好的服务，使其 成为你忠诚的客户 通常20%的客户聚集在金字 塔的顶端，为企业贡献80% 的销售额。
客户的分级
单一指标分类法
例如：交易额
多指标分类法
例如：交易、财务特征、 需求指标
客户分级四大指标
交易类指标： 累计交易额 累计利润 平均交易额 财务类指标： 收款周期 欠款额
课程内容和安排
第一讲：基本概念和定义 • 客户价值金字塔 • 客户分级和分级四大指标 • 大客户的三种类型和特征 第二讲：大客户关键信息和分析 • 收集信息有效方法一内线和教练 • 客户采购组织分析的5个模型 • 确定关键决策人VITO的方法 • 确定关键需求方法—需求漏斗 • 有效问问题方法—5W2H • 倾听技巧——如何听出话中话？ 第三讲：大客户竞争战略 • 大客户管理基本思路 • 大客户竞争战略——进攻和防守 第四讲：大客户关系策略 • 关系两大要素：利益+信任 • 客户关系发展四个阶段 • 建立客户关系四部曲 • 客户关系升级
“好啊……等等，局里还有谁去？” “这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好， 他很认可我们的产品和服务。” “这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两 个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。
“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处
第五讲：大客户壁垒策略 • 壁垒的三个方法 • 技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入 • 客户需求发掘和引导技巧 • SPIN提问模式：需求调查提问四步骤 • 如何让客户感觉痛苦，产生行动？
第一讲：基本概念和定义
Pareto原则
又称80/20原则，是1897年由意大
利经济学家Pareto发现的。他首次注 意到19世纪英格兰20%的人口享有 80%的财富。
发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息 通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情 进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以 后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突 然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公 司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由 技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中 显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时 调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来
使用积极的肢体语言
• 倾斜着身子，面向客户仔细听
• 你要对客户的表述做出适当的反应，如眼神、点 头、微笑，向前倾身……
摘要复述客户的讲话
• 适时重复对方的话，表示完全 的了解和尊重
……
适当做笔录
• 适当记录可以体现出你的专业形象和 认真、负责的态度
第三讲：大客户竞争战略
大客户管理三大挑战
如何开发新的客户？
长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展 览的行程。 “还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。” “那您一定要去我们公司的展台。” “好吧。” “再见。” 销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突