绩效分析报告

**集团人力行政部

2011年第二季度考核分析报告

一、概述

为明确各岗位人员工作职责，充分调动员工的积极性及创造性，提升工作绩效，达成持续改进之目的，人力行政部于2011年

8月安排了本部门第二季度绩效考核，本次参与绩效考核总人数为11人：人力资源部3人，行政管理部8人，不包括经理级及请产

假员工、未转正员工、非在编员工。

二、数据分析：

从人力行政部员工的自评成绩来看，行政管理部员工自评得分100分的3人，分别为水电工、2名行政司机；3名前台自评得分相近，接近满分，分别为97.2、98.6和97.2；总务专员自评92.1分（扣分与管理下属不力有关）；资产管理兼安全专员自评95分与直接上级主管评价72.9分差别较大。人力资源部3名员工分管招聘、培训、绩效三大模块，自评分别为81.6、77.9、69.3，相对来说，人力资源部的员工自评比较客观、准确，也能比较真实反映人力资源部在三个模块工作开展的程度。

具体成绩分布如下：

从员工自评成绩来看，本次绩效考评与第一季度考评结果并无多大差异。自评满分的占到了36%，是11人中比重最大的，且前台自评也将近满分。从自评成绩看，行政管理部员工自评得分均在90分以上。尽管人力资源部吸取第一次绩效考核教训，加强各岗位的职位分析，参考优秀企业绩效考核办法，重新核定考核指标及绩效标准，并为此不惜自扣考核得分，延迟一个月发放第二季度绩效考核表，但实际效果并不理想。

三、存在问题分析：

1、由于人力资源部属于去年新成立的部门，很多工作的开展均属于创新性工作，没有现成的制度或流程可依，工作难度较大，员工远没达到职业化水平，绩效自评能较正常反应工作绩效；

2、由于工作内容较单一，加上驾驶技术较娴熟，2名行政司机均能达到公司考核要求，KPI指标自评均得满分；

3、由于水电工分管的区域较多，与其接触较少，对其自评满分需要通过了解其月工作计划及工作总结反映出来的情况，方能得到相关数据；

4、由于工作内容较单一，工作难度不大，前台文员KPI指标自评得分也将近满分。这与实际并不符合。比如，来客并未登记；下午下班前并未认真巡视员工电脑、电风扇等的关闭情况；各楼层日光灯闪烁不止并未及时通知资产管理专员及时维修；废纸、传真纸并未分类整理等。但是由于3个前台分管3个楼层，这些事情可能偶有发生，且事情可大可小，有时并不会直接反映到其上级主管，致使前台绩效自评分数虚高；

5、由于总务专员在集团从事本岗位多年，对岗位相当熟悉，与其他人相比有较强的工作能力。但由于事情繁杂，且经常出车在外，对下属的管理还不到位，扣分也直接与管理下属不力有关；

6、资产管理兼安全专员的自评得分与上级评价本身差异较大，再根据其日常工作表现，反映出其并不了解绩效考核的真正意义所在，应作为重点辅助对象，沟通使其理解考核的真正目的；

7、员工对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的自评，满分比比皆是，根本达不到预期的目的；

8、由于绩效专员本身专业局限性，在制定绩效指标的时候，有可能并未真实反映员工绩效重点，或者因沟通不到位，致使一些数据（比如定性指标）缺乏可靠的来源，使得本次考核过程中的严谨性不够，希望部门经理给予更多的指导，毕竟只有部门经理最了解他们的绩效重点。

四、绩效考核改善建议：

1、加强绩效管理的宣传培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训现实考核者与被考核者的观念、态度的转变；

2、重新审视各岗位考核指标重点，防止遗漏。对于指标的订立，真正做到按制度流程、重要工作计划去实施考核；

3、建立数据信息来源渠道。绩效考核本身是考核者与被考核者就绩效计划工作完成情况的评价，员工做的好坏只有上级最清楚。只有每项工作都建立了相应的权责人，员工的绩效还能得到有效监控；

4、加强前台文员工作指导书的编制。前台文员的工作较简单，说起来是一个责任心的问题。前台没达到公司要求，只能是因为公司

没有明确的作业指导书指导她们工作而已（基本上也可以得满分了）；

5、董事长专职司机虽属行政管理部编制，但其仅向董事长提供出车服务，日常并不能监控到位，建议不纳入人力行政部的考核范围，由董事长本人直接考核，减少考核成本；

6、建议取消定性考核。能力和态度标准是个很模糊的概念，不同人会有不同的理解，没人说得清楚自评100分与50分的区别，除非给该项指标明确的定义。这样做的意义并不大。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。而职能部门的很多工作往往都是行为指标，因此更要注重考核过程，能力和态度应较多地体现在日常工作中，否则就有重复考核的嫌疑。

7、取消自评环节，加强绩效沟通。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，因此，应弱化甚至不占分数或取消考核的自评环节。考核本身不应注重形式而背离改善员工绩效的目的，考核更应该注重绩效改进计划的制定。这样的管理模式无形中给考核者更多压力，要改变原有的工作习惯。在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。人力资源部需加强对绩效面谈环节

的监控，确保绩效面谈的顺利实施。只有这样，经过多个循环的反复运用，绩效管理体系才能得以有效推广；

8、强调员工的参与沟通、反馈。绩效计划其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

五、阶段工作小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为人力资源部在推动的一个管理体系试运行，基本没有遇到大的抵触，另外，最为重要的是，通过绩效管理的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其年终奖金、薪酬晋升、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。