财务战略案例研究
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样?
• 你是否同意出售所得高于持有所得？ • 从财务可行性和战略意义上考虑。
盈利管理与分配
案例九 凌波石化目标利润管理
要求：
• 结合案例重点掌握 • 1．目标利润管理的主要内容； • 2．目标利润管理的核心； • 3．具有特色的凌波石化财务管
理体系。
一、目标利润规划
• 1．影响目标利润规划的因素 • 2．目标利润的确定。销售利润率、资本报酬
目标成本控制与分解：变动成本、固定 成本控制 • 3．信息反馈
三．结果考评
• 目标利润管理通过利润指标的确定，为 企业的经营确立了奋斗目标；通过过程 控制充分利用和组合有限的资源；通过 结果考核和相应的激励措施充分调动全 员的积极性。可见，目标利润管理对财 务目标的实现具有重大意义。
综合案例题1：
定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董 事会审议批准。
• 全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企 业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物 全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细 化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算； ②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预 算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖 金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产 基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用 预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算； ⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一 收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并 总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。 全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部 门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个 人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
• 该指标充分显示企业的实力，常用于评 估企业价值。
自由现金流量估值（贴现）
TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC） TV—公司内含价值 WACC—加权资本成本率 V—t时刻企业的终值 FCF—自由现金流量
企业的价值TV依赖于：
• 未来长期的自由现金流量的规模和 节奏；
• 收益持续的时间长短 • 未来投资的市场必要收益率 • 公司现在和未来的投资风险
大力推进预算管理 细化财务控制
• (一)基本案情：潍坊亚星集团公司目前拥有两 个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支 机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一 套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业 经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作 为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在 内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资 本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预 算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总 预算。
• 亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算 编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度
预算的ห้องสมุดไป่ตู้现，经过科学地计划组织与分析，结
合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编 制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则： 先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算
编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。 （3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4） 预算编制重点：销售预算。（5）预算前提： 企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确
状况、未来发展）；
三、对该案例的关注点
• 出售的利弊权衡； • 出售时机的选择是否恰当？ • 出售价格是否合适？ • 1）参照上市公司同行业可比指标，按18
倍市盈率计算。 • 2）考虑佳和的成长性，自由现金流量估
值。
自由现金流量的含义：
• 指企业所得税后、资本支出后的营业现 金流量
• 即在企业正常的资产维护满足后的“剩 余”现金流量。与经营现金流量不同。
财务战略案例研究
案例十四 深科新出售深佳和
要求：
• (一)重点掌握： • l．对公司背景的了解； • 2．出售深佳和时面临的境况； • 3．对该案例的关注点(出售利弊权衡、出售时
机的选择是否恰当、出售价格是否合适)。 • (二)—般掌握： • 《公司法》(1999年)关于公司合并或者分立的
规定。
一、对公司背景的了解
• 从多元化到一元化的调整； • 主营业务情况； • 财务结构情况； • 公司的股权结构（大股东华润的结构）； • 配股资金使用；
二、出售深佳和时面临的境况
• 面临强大的竞争对手； • 产业集中度不够； • 权益资本融资受限； • 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的
谨慎； • 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张
• ②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公 司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断 调整执行偏差，确保预算目标的实现。
• 在销售环节，财务部门通过计算机统一 开票的方式实施监控，对每个客户建立 应收账款业务结算卡，应收账款超过一 定限额，则停止开票，避免坏账。同时， 财务部门根据每天的销售和回款情况， 编制销售日报和收款日报，及时向有关 部门和领导反馈收入预算的执行情况， 确保销售预算目标的实现。
• 对非关联方利益的影响。该交易是 典型的关联方交易。
• 对华润和佳和的影响；（香港零售 业转让的市盈率是10倍）
四、案例的启示和思考
• 对一元化和多元化选择时机的把握； • 对收缩战略方式的选择； • 财务战略与经营战略的协调； • 该公司最终完成战略转型后所应注意的
问题； • 经营风险与财务风险的权衡。 • 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎
率、资产收益率的选择。 • 3．目标利润的测算 • （1）顺序递延法：以市场价格和成本水平推
算产销方案的盈利性； • （2）两点控制法：以目标利润推算保本点和
保利点； • （3）滚动递延分解法：以上述方法为基础，
对全年利润滚动测算。 • 4．目标利润的分解
二、过程控制
• 1．市场营销（扩大销售） • 2．财务控制
• 年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产 经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程 中要做到：
• ①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各 预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比 例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预 算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊 突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比 例的开支项目，则由开支部门提出书面申请， 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实 施。
• 你是否同意出售所得高于持有所得？ • 从财务可行性和战略意义上考虑。
盈利管理与分配
案例九 凌波石化目标利润管理
要求：
• 结合案例重点掌握 • 1．目标利润管理的主要内容； • 2．目标利润管理的核心； • 3．具有特色的凌波石化财务管
理体系。
一、目标利润规划
• 1．影响目标利润规划的因素 • 2．目标利润的确定。销售利润率、资本报酬
目标成本控制与分解：变动成本、固定 成本控制 • 3．信息反馈
三．结果考评
• 目标利润管理通过利润指标的确定，为 企业的经营确立了奋斗目标；通过过程 控制充分利用和组合有限的资源；通过 结果考核和相应的激励措施充分调动全 员的积极性。可见，目标利润管理对财 务目标的实现具有重大意义。
综合案例题1：
定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董 事会审议批准。
• 全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企 业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物 全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细 化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算； ②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预 算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖 金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产 基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用 预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算； ⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一 收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并 总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。 全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部 门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个 人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
• 该指标充分显示企业的实力，常用于评 估企业价值。
自由现金流量估值（贴现）
TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC） TV—公司内含价值 WACC—加权资本成本率 V—t时刻企业的终值 FCF—自由现金流量
企业的价值TV依赖于：
• 未来长期的自由现金流量的规模和 节奏；
• 收益持续的时间长短 • 未来投资的市场必要收益率 • 公司现在和未来的投资风险
大力推进预算管理 细化财务控制
• (一)基本案情：潍坊亚星集团公司目前拥有两 个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支 机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一 套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业 经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作 为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在 内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资 本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预 算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总 预算。
• 亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算 编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度
预算的ห้องสมุดไป่ตู้现，经过科学地计划组织与分析，结
合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编 制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则： 先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算
编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。 （3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4） 预算编制重点：销售预算。（5）预算前提： 企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确
状况、未来发展）；
三、对该案例的关注点
• 出售的利弊权衡； • 出售时机的选择是否恰当？ • 出售价格是否合适？ • 1）参照上市公司同行业可比指标，按18
倍市盈率计算。 • 2）考虑佳和的成长性，自由现金流量估
值。
自由现金流量的含义：
• 指企业所得税后、资本支出后的营业现 金流量
• 即在企业正常的资产维护满足后的“剩 余”现金流量。与经营现金流量不同。
财务战略案例研究
案例十四 深科新出售深佳和
要求：
• (一)重点掌握： • l．对公司背景的了解； • 2．出售深佳和时面临的境况； • 3．对该案例的关注点(出售利弊权衡、出售时
机的选择是否恰当、出售价格是否合适)。 • (二)—般掌握： • 《公司法》(1999年)关于公司合并或者分立的
规定。
一、对公司背景的了解
• 从多元化到一元化的调整； • 主营业务情况； • 财务结构情况； • 公司的股权结构（大股东华润的结构）； • 配股资金使用；
二、出售深佳和时面临的境况
• 面临强大的竞争对手； • 产业集中度不够； • 权益资本融资受限； • 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的
谨慎； • 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张
• ②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公 司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断 调整执行偏差，确保预算目标的实现。
• 在销售环节，财务部门通过计算机统一 开票的方式实施监控，对每个客户建立 应收账款业务结算卡，应收账款超过一 定限额，则停止开票，避免坏账。同时， 财务部门根据每天的销售和回款情况， 编制销售日报和收款日报，及时向有关 部门和领导反馈收入预算的执行情况， 确保销售预算目标的实现。
• 对非关联方利益的影响。该交易是 典型的关联方交易。
• 对华润和佳和的影响；（香港零售 业转让的市盈率是10倍）
四、案例的启示和思考
• 对一元化和多元化选择时机的把握； • 对收缩战略方式的选择； • 财务战略与经营战略的协调； • 该公司最终完成战略转型后所应注意的
问题； • 经营风险与财务风险的权衡。 • 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎
率、资产收益率的选择。 • 3．目标利润的测算 • （1）顺序递延法：以市场价格和成本水平推
算产销方案的盈利性； • （2）两点控制法：以目标利润推算保本点和
保利点； • （3）滚动递延分解法：以上述方法为基础，
对全年利润滚动测算。 • 4．目标利润的分解
二、过程控制
• 1．市场营销（扩大销售） • 2．财务控制
• 年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产 经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程 中要做到：
• ①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各 预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比 例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预 算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊 突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比 例的开支项目，则由开支部门提出书面申请， 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实 施。