工程项目组织(PPT76页).pptx

2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和 合作，便于领导。
5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，
并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
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项目组织
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目的组织形式 第三节工程项目管理组织
一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织行为问 题、项目组织原则
一般理解：项目经理的要求 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
项目组织的定义 工程项目组织的特点 项目组织的基本原则 项目组织行为问题
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一、项目组织的定义
（一）项目组织的定义 “组织”一词一般有两个意义
• “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、 安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活 动；
• 结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形 成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成 的系统。
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（四）组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须 有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 3.加强过程的监督 。 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的
单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的
组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目
的总目标，必须：
1． 项目参加者应就总目标达成一致。
2． 在项目的设计、合同、计划、组织管理规
则等文件中贯彻总目标。
3． 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使
项目参加者各方满意。
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程
必须有统一的指挥、统一的方针和政策。
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（二）责权利平衡
1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系， 互为前提条件。
2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确 当地行使该权力就应承担相应的责任。
3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有 为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应 的权力。
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2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、 部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理 组织（项目经理部或项目管理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个 工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进 行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。
项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理 组织是项目组织的一部分。
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（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目分标策划
项目组织结构
招标和合同策划
招标文件和合同文件策划
合同文件、项目手册
图4-4 项目组织策划过程
8．由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织 一样建立自己的组织文化。
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三、项目组织的基本原则
（一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权
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（一）目标统一原则
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（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协 调、监督、控制等一系列项目管理工作。 •在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
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二、工程项目组织的特点
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和 任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2．项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的 所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的 关系。 6．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7．项目组织有高度的弹性、可变性。
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者 各方的权益保护，特别对承包商、供应商。
5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终 的工作成果给予相应的报酬，或奖励。
6．公平地分配风险。
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Baidu Nhomakorabea （三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。 2．项目管理者，即项目组织层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
项目组织的基本形态见图4-3。
项目所有者 （业主）
项目管理者 承包商
图4-3
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（三）项目组织和项目管理组织
1．项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项 工作的单位、部门组合起来的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部 门，如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项 目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合 同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。
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（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和
问题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会
损害组织责任的连续性和统一性。