金融危机下企业的管理

金融危机下企业的管理.txt大人物的悲哀在于他们需要不停地做出选择；而小人物的悲哀在于他们从来没有选择的机会。男人因沧桑而成熟，女人因成熟而沧桑。男人有了烟，有了酒，也就有了故事；女人有了钱，有了资色，也就有了悲剧。金融危机背景下的企业管理
【学习目的】了解金融危机产生的原因及具体表现，并从宏观及微观的视角理解金融危机给我国企业带来的困难与机遇。在此过程中，对我国企业如何在全球经济的背景下提高核心竞争力以及企业所处环境出现危机时的具体处置方法等内容有更为深刻的认识。
【学习安排】5学时
【学习内容】
2008年8月，美国哥伦比亚银行和信托公司倒闭，成为当年美国第九家破产的银行。9月，资产规模达6千多亿美元的雷曼兄弟银行申请破产，规模更大的美林银行被美国银行收购。10月，全球股市恐慌暴跌，其中俄罗斯股市一天暴跌16.7%，两次宣布停止交易，英国股市创下历史最大单日点数跌幅，美国道琼斯指数失守9000点大关，全球股市持续暴跌。除了股票市场，全球商品市场下跌势头更加猛烈，8月到10月，以原油为首的商品价格空前剧烈地下跌，仅两个多月跌幅就达70美元。至此，由美国次贷危机而引发的全球金融危机彻底爆发。此次全球金融危机及经济衰退对中国的冲击和考验是严峻的，全球经济一体化、国际分工高度化以及中国长期以来用外需来支持经济的发展模式等都决定了中国不可能再一枝独秀。面对如此严峻的经济形势，中国的企业应如何应对呢？
一、应对国际金融危机的战略思考
金融危机又称金融风暴（The Financial Crisis），是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标（如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化。当前的金融危机是由美国次贷危机引起的，后演变为全球性的金融危机。这个过程发展之快，数量之大，影响之巨，可以说是人们始料不及的。大体上说，可以划成三个阶段：一是债务危机，住房贷款人不能按时还本付息引起的问题。第二个阶段是流动性的危机。金融机构由于债务危机导致没有足够的资金流动性，不能及时对付债权人变现的要求。第三个阶段，信用危机。就是说人们对建立在信用基础上的金融活动产生怀疑，造成这样的危机。
这场金融危机对企业造成的影响和挑战是前所未有的，对中国企业的冲击和挑战突出表现在实体经济上。中国企业应对这场危机需要世界眼光、战略思维，需要抓住机遇、着力创新，力争实现“弯道超越”。
（一）正视危机，把握

机遇
从原因上分析，金融危机之所以给中国从事实体经济的企业带来巨大影响，是因为这些企业本身存在着“软肋”。不少人把这些“软肋”归结为缺乏自主创新和知名品牌、监管缺失、管理薄弱、战略决策失误、过度扩长和盲目多元化、过分依赖OEM模式、金融衍生品等虚拟经济的盲目发展等等。从辩证的角度看，这些“软肋”既是对我们企业的挑战，更是企业未来发展的机遇。因此，如何冷静分析，抓住机遇，迎接挑战，变“危”为“机”，正是这次金融危机给我们带来的重要课题 。
1. 结构性矛盾引发的思考和机遇
改革开放30年中国开放领域主要指标增长均快于GDP增长，1978-2007年，中国GDP年均增长9.7%，同期对外贸易年均增长17.4%，吸收外资年均增长17.1%，对外投资年均增长27.4%。涉外经济的快速增长，为国民经济持续快速发展做出了突出贡献。然而，这种历史性的贡献也暴露出其阶段性和局限性。由于中国经济外贸依存度高，产品市场、资源供给、技术约束等在很大程度上受制于发达国家，一旦外需的数量、价格、品种、标准等有风吹草动，国内需求若跟不上，必然使供需失衡，部分行业产能过剩，企业生产难以为继，宏观经济走势下滑。特别是一些过分依赖OEM业务的企业，受国际市场影响更大。同时，产业结构、产品结构也是中国企业工业化和现代化进程中亟需调整和优化的大问题。因此，在当前国家实施扩大内需的政策下（它主要是即期的总量政策），企业必须通过这次金融危机重新考虑其“外需型”的发展战略，进行结构性的战略调整（它属于长期的结构政策和改革政策），寻求新的“增长极”。
2. 创新不足引发的思考和机遇
中国企业之所以出现上述结构性问题，除了有对外开放的历史演进原因，还有一个重要根源就是我们的企业长期以来普遍创新不足，企业从产品到技术、从管理到品牌、从机制到理念，与国外同行先进水平相比，其差距是显而易见的。仅就专利一项指标看，2008年中国全球专利申请量为6089件，低于韩国的7908件，仅为美国的11.5%，日本的21.7%，德国的33.8%。创新不足，必然要更多地依赖进口，必然更多地采取OEM，经济发展模式也必然是粗放型、外延型的。创新是一个民族之魂，也是一个企业之魂。此次金融危机给我们的实体经济带来的最急迫、最严峻的挑战就是创新，这是中国企业有可能“弯道超越”的唯一原动力。
3. 企业制度与管理问题引发的思考和机遇
金融危机对许多中国企业造成了严重的冲击，除了结构性矛盾和创新不足外，还有一个很重要的原因就是这些企业的内部体制和运行机制尚存

在亟待解决的问题，或者说企业出现的问题是这次金融危机与现存企业体制机制共同“叠加”作用的结果。其具体表现如下：一是企业治理结构尚不完善。经过十多年的公司制改革，我国不少企业已成功实现了境内外上市，中央企业也进行了国有独资公司建立董事会的改革试点。从实践看，董事会作为决策执行机构如何能够审时度势，明辨是非，及早发现金融风险、及早做出科学决断，还需进一步地探索。二是企业组织架构尚不完善。尽管近年来许多企业采取了新的管理模式，努力实施科学管理，但企业产权边界不清、法人链条过长、管理层级过多、管控能力薄弱的问题依然比较突出，这势必影响到了决策的有力有效执行，特别是在应对金融危机和防止财务风险方面，往往贻误战机，或者是造成巨大的债务链 。
（二）着力创新，“弯道超越”
“弯道超越”不仅需要良好的“过人”技术和瞬间暴发力，而且更需要持久的耐力和“途中跑”技术。就后者而言，从企业层面上看，应对危机最重要的莫过于发展战略创新、制度创新、管理创新和技术创新。
1. 坚定不移地推进企业发展战略创新
不断地增强企业的核心竞争力是应对任何危机的根本途径。中国企业应对危机首要的要有全新视角的战略谋划，要有全球眼光，国际视野。所谓全新视角，一是全球化视角（世界经济贸易全球化、行为规则国际化、政治经济一体化）；二是信息化视角（主要是瞄准以信息技术为代表的先进科学技术群）；三是“中国化”视角（即把全球化、信息化的普遍原理和规则同中国的企业实际相结合），摒弃传统做法，创新战略思维。近年来，无论是中央企业、地方国有企业，还是非国有企业，伴随着中国高速增长的周期也都无不雄心勃勃，有的要想早日跨入世界500强行列，有的想争做某一行业的龙头老大。金融危机无疑是一付很好的清醒剂，如何走出一些企业大而不强、专而不精、名而不响的历史巢窠，眼下重要的或许就是重新审视、调整和完善原有的发展思路与战略。为此，国务院于2009年初以来，先后制定并发布了汽车、钢铁、电子信息、物流、纺织、装备制造、有色金属、轻工、石化、船舶十大产业的调整与振兴规划。有些领导同志也提出，未来中国企业“转型升级”的战略选择是：由“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型；由“规模扩张战略”向“质量提升型战略”转型；由“产品制造商”向“系统解决方案提供商”转型；由“卖产品”向“卖服务”转型；由“中国制造”向“中国创造”转型；由“本土性企业”向“世界性企业”转型；由

“多元化”向“归核化”转型；由“跳跃式”向“可持续发展”转型。
企业的战略选择最重要的是盯住市场进行的“转型”与“升级”。“转型”，即意味着企业由原来的产品及相应的生产销售模式，转而生产一种新的产品或替代品及相应生产销售模式（商业模式）；“升级”，即意味着企业由原来的技术等级、标准规范、管理水平提升到新的等级和水平。从这个意义上讲，中国企业重要的战略选择是：从热衷于“数量扩张”转变到用心“做优做强”；从追求“多元化”转变到用心“做好主业” 。
2. 坚定不移地推进企业制度创新
目前我国国有企业乃至上市公司都尚有许多深层次的矛盾和问题亟待解决，这其中最大的矛盾、最深层次的问题莫过于公司治理结构的完善。正是由于公司治理上的不完善，就不可避免地导致企业决策上的不科学，执行上的不得力，监督上的不到位。这次金融危机出现大问题的那些公司，包括美国知名大公司，无一不是违反了公司治理的规律。从这个意义上讲，金融危机给我们中国企业最大的启示之一，就是加快完善既符合市场经济规律和企业运行规则，又适应中国特定国情的现代公司治理结构。
从实践进程看，中国企业的制度创新在极大意义上就是指国有企业改革。目前，最大的改革难点依然是国有独资企业如何建立起有效的治理结构。时下一些国有独资企业已经按照公司法变更为国有独资公司，还有一部分仍然按照全民所有制工业企业法进行规制。近年来国务院国资委大力推进国有独资公司董事会改革试点，其目的就是想在国有独资的制度架构上，建立起既适应现代生产力发展，又符合现代产权制度要求的新型公司治理结构，这是一种开创性的探索，未来仍需要在实践基础上不断总结，不断完善。
3. 坚定不移地推进企业管理创新
企业管理史表明，历史上每次重大危机，都孕育和催生了企业管理的创新，可以说危机是企业管理创新的催化剂。广义的管理创新涉及到企业的方方面面，既有管理理论的创新，又有管理组织的创新，还有管理工具的创新，这里主要是指后两者。
就管理组织创新而言，从泰勒的科学管理，到今天为越来越多的企业家所重视甚至推行的“扁平化”管理，无一不佐证了组织结构的重要性。不同的治理结构和法律形态的企业，肯定会有不同的组织结构，而类同的治理结构和法律形态的企业，其组织结构也未必相同。以往，人们对此的思考大都囿于或侧重于管理范畴，从公司治理结构的制度经济学角度、从防范企业危机风险的法学角度，进而融入到管理学的三维视角上加以思

考和研究，可能会是一个崭新的话题。
对这一问题的深入研究，有可能会帮助我们更好地解释一些集团公司甚至相当多的集团公司，为什么管理层级多而低效，为什么资产流失和有关诉讼案件多发生在子公司以下的法人企业。这不能不引发我们对企业的“总分结构”（总公司与分公司）、“母子结构”（母公司与子公司）更深入地思考。在这方面，美国GE公司、波音公司、德国西门子公司等国际知名跨国公司的组织结构和管理体系很值得我们学习和借鉴。对于中国企业特别是通过重组而扩大的企业来说，重要的组织结构创新莫过于重温美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主科斯有关企业制度的论述（尤其是为什么创办企业），尽快理清产权边界、减少法人层级、压扁组织“金字塔”，精减管理链条，实行扁平化、网络化、集中化管理。
就管理工具创新而言，近十多年来，中国企业在“走出去”、“请进来”的进程中，积极向国外同行学习先进的管理方法，引进适用的管理工具，包括CRM（客户关系管理）、知识管理、平衡计分卡、ERP（企业资源计划）、JIT（即时制管理）、项目管理、供应链管理。另外，流程再造或流程管理、全面质量管理、目标管理、绩效管理和信息管理等工具很多数企业也都在用。但这些管理方法在一些企业运用中不是流于形式，就是偏颇走样。中国企业需要从本企业实际出发，真正把他山之石做到可以攻玉，创造出适合自己的类似于我们曾经创造过的“三老四严”等行之有效的管理工具 。
4. 坚定不移地推进企业技术创新
历史上每一次大的危机往往伴随着一场新的科技革命，每一次经济复苏都离不开重大技术创新。目前以美国为代表的西方国家在采取即期应对金融危机措施的同时，也都瞄准并开始发动新一轮科技革命，欧盟把2009年定为欧洲创新年，美国把新能源技术作为战略重点，日本则瞄准了下一代全球技术竞争的制高点。从此次金融危机看，一些企业纷纷倒闭，而不少高科技企业却依然昂首挺胸，表现出极强免疫力和生存发展力，其重要根由是这些企业掌握了领先的科学技术。因此，中国企业要想应对好这次金融危机，并力争实现“弯道超越”，必须把创新技术作为最重要的“秘密武器”。技术上领先一点，就可以屹立潮头；技术上领先一片，就可以傲视群雄，也才能真正实现由“中国制造”到“中国创造”的转型 。
二、新产品开发的“口红效应”策略
“口红效应”是从西方引进的概念，上个世纪三十年代美国经济大萧条时首次提出“口红效应”这一经济理论。对于欧美女性来说，口红是非

常重要的化妆品，面对经济萧条，人们仍然可以靠口红妆扮一张容光焕发的脸来展现自信。鲜艳的“口红”代表的是一种积极的生活态度，表明没有随经济变化而积累负面心态。消费口红这样的廉价商品也能让生活过得愉快，民众保持良性心态。因此，在语言表达中，用“口红”这个典型来代表金融危机时期消费上升的廉价商品，以借代手法组成“口红效应”指称这种特殊的经济现象。
（一）“口红效应”策略的特征
1. 宣传成本节约的精神。金融危机使许多企业采取裁员、降低薪酬等手段节约管理成本，而“口红效应”策略则注重低成本开发新产品，要从节约采购成本、物流成本、营销成本、生产成本等入手，而不是大量裁员，使人力资源受损。
2. 偏爱中低档次的新产品。当经济衰退时，某些方面的中低档消费反而会大幅度上升，因而总有一些行业会寻得契机，获取巨大收益。“口红效应”策略就是新产品开发在危机中寻找到的一个契机。
3. 抓住金融危机时消费者的心理特征。金融危机使消费者偏向中低档次消费，特别是低消费高满足的新产品。“口红效应”策略就是抓住消费者的这一心理特征，主张向市场推出新颖别致的低价格产品，迎合大众消费者的口味。
4. 注重双赢的实现。“口红效应”策略提出——企业应转向开发中低档次的、新颖别致的新产品。这样既能使企业打开新的市场，获得效益，充足资金，又能满足现阶段消费者对物质和精神的双重需求，实现双赢 。
（二）金融危机下新产品开发的“口红效应”对策
1. “口红效应”策略促使企业要把握市场，定位新产品
“口红效应”策略要求企业新产品走中低端市场，特别是低端市场。所以企业要对市场新产品走向进行调研，研究要开发何种新产品才会受到消费者的青睐。金融危机时，消费者大都降低了个人消费，开始进行个人理财，原本购车和买房的高消费转向中低档消费，因此对别致新颖的又能充分满足精神需求的新产品有着特殊的偏爱。企业要抓住这一点，并在新产品上表现出来；或是在已有产品中寻找创新点、突破口，使企业新产品既容易打入市场，又有新颖之处来吸引顾客。
2. “口红效应”策略促使企业节约成本
“口红效应”策略使企业走中低档次的新产品开发路线，这就表示新产品要低价位出售，因此，企业要降低成本。从研发到生产的各个环节，都要尽可能地减少浪费，使资金得到有效利用。
3. “口红效应”策略促使企业要大力开拓新市场
中小企业要利用本身的快速反应优势，通过整合创新生产差异化的产品，千方百计地

稳定传统出口市场，并开发新兴市场，开拓内销市场。这样企业在金融危机过后也会实现稳定增长的市场份额。
4. “口红效应”策略要求企业优化人力资源配置
由于金融危机的影响，许多企业纷纷破产，大量人员失业；或是企业面临困境，进行裁员，使得人才流失。人力资源匮乏已经成为企业现阶段发展的一个瓶颈。在这种情况下，企业应该抓住机遇，即可以在其他企业被裁掉的员工中寻找适当人员，或是从海外人才市场获取人力资源。企业也可以对内部人员进行结构调整或者调动，从内部优化人力资源。
5. 企业需要架构的一个长期策略
“口红效应”现象会迫使制造等行业的企业为了满足危机时的市场需求调整结构，主要生产时下所需的低廉低端产品，以满足生存需要，中国政府撬动内需提出的诸多“下乡”行动，以及提出的“抓住机遇大力发展文化产业”，从某种意义上正是迎合这种需求。而从长远来看，必须通过调整产业结构，转变增长方式，促进中国制造的转型升级来不断提高市场竞争力和应对冲击的能力 。
三、危机下的心理功课——复原力
应激心理学家发现应激事件对个人身心发展的影响程度存在显著的个体差异：某些人遭遇轻微的压力就容易出现情绪困扰，而某些人即使在重大应激事件之下也没有出现身心适应不良、崩溃等现象——这个现象促使研究者提出“复原力”和“保护因子”的假设。
目前，在心理学界和管理学界，由于学者们研究领域不同，对于复原力内涵的理解亦呈现多样化的情形。
《哈佛商业评论》高级编辑黛安娜?库图提出三维度理论来理解企业复原力。她认为，具备强大复原力的人具有三个保护性因子：勇于接受现实，深信生活是富有意义的（这种信念通常来自于人们恪守的价值观），以及能够随机应变解决问题。这个理论认为，或许具备这三个特征中的一个或两个，就能度过危难。但是，必须具备所有这三个特征，才能真正成为复原力强的人。一个组织要有复原力，也必须具备这三个特征 。
面对金融危机带来的各种困难与压力，管理者可以从以下几个方面去提升自己的复原力：
1. 提高自我认识，自我反省的能力
这是开发复原力的基础。一个人只有对自己有清醒客观的认识，才可能扬长避短，实现自我完善。要开发自身复原力，首先要对自己的复原力状况做一个综合考察评估，起码要有一个总体了解和大体定位，然后再进行针对性地开发。
2. 提高自己有效控制不良情绪的能力
一个人复原力高低在很大程度上体现在对自身情绪控制上。一个人出现某种不好的情绪是很正常的。重要的是

对自己的情绪做到自觉自知，及时加以调整。这样久而久之，把握自己情绪的能力便会增强，以平衡的心理去看待一切事情。调整情绪的关键是平衡，当情绪受到冲击时要以开放的胸怀去接纳各种情绪。沉静的管理者并不是要压制他们的情绪，但是他们希望能够尽可能有效的控制和引导它。
3. 增强挫折的自我承受能力
人生之路不可能一帆风顺，挫折对每个人来说总是难免。有人心理承受能力强，能经受得起打击或挫折；有人心理承受能力弱，经不住挫折的考验。“提高耐挫折能力”是培养复原力的重要内容，管理者要有意识地容忍和接受日常生活中的挫折：正确认识失败与成功的关系，深信生活是富有意义的，挖掘出生活和工作中的意义。执着是沉静领导的一个特点，在复原力强大的管理者行动开始的时候，并不意味着绝对成功，成功需要孕育、创造，慢慢通过长期、艰苦而执着的努力来构建 。
四、金融危机中的卓越绩效企业
在金融危机下，中国到底有没有卓越绩效的企业，结论是肯定的。
应对金融危机并没有想象中的绝招，企业的能力仍旧取决于它的战略定位、核心竞争力和绩效底蕴。金融危机发生后，埃森哲咨询公司对200多家中国企业做了调查和访问，根据企业在2004年到2007年平均盈利的增长、平均销售的增长可以看到，高绩效企业的销售增长实际上是到2009年的一季度才开始相对于2008年有了下滑，但是下滑的速度还是相对小一些的；而低绩效的企业或者一般绩效的企业，早在2007年已经显现了负增长的情况。危机对每个企业都有冲击，对高绩效企业也有冲击，但是它的冲击要小很多。高绩效企业盈利增长大概是-2%，而低绩效企业盈利增长要达到-150%以上，所以中国在这样的经济环境下还是有高绩效的企业 。
但必须要客观地看到，中国企业在核心能力方面与国际同行差距甚远，价值创造能力（产生高于资本成本的回报）只及同行的一半。2007年的调查发现，在2001年到2005年之间，中国高绩效企业创造的股东总回报率平均达到7%，而所有中国公司的平均股东总回报率却是-13%。在同期内，中国高绩效企业在埃森哲的全球分析模块中仍然远远落后。全球性卓越绩效企业的股东总回报率达到了22%，全球公司的平均股东总回报率为9%，甚至比中国高绩效企业的股东总回报率还要高。
中国作为新兴市场的代表，在多极世界的框架之中占有非常重要的地位。从中国走出去的新兴市场跨国公司越来越多，越来越有影响。但是，就目前来看，中国跨国公司还处于成长阶段。他们的运营模式还不很成熟，本地化程度还不够高，主要集中

在周边国家和非发达市场地区，多处于自然资源、家电、电子消费品等行业，对所在国市场的影响力也比较有限。总的来说还是处于非主导地位。
中国企业走出去最主要的问题，不是硬件的障碍，如资本，技术，生产等。而是软件的缺失，如对当地文化的适应性，对当地法律法规不熟悉，对当地雇员的管理不顺畅，对当地文化不习惯等等。说到底，是国际性人才的缺乏。很多企业犹豫是否走出去，就是因为没有国际化的人才。
相关研究得出四个初步的观点：
第一，这次金融危机对大家的冲击实际上不仅仅是经济上的，很多是在观念上的。第二，大部分企业，特别是高绩效企业感到，走出金融危机不应该是唯一的追求，由这场金融危机产生的世界经济格局的变化，特别是在新兴市场，如何较小地依赖于发达市场的需求？如何增加新兴市场内部本身的贸易额？如何开拓国内市场？有很多是远远超越走出金融危机的追求。第三，应对金融危机根本之道还是在管理。第四，中国企业在这次金融危机当中要吸取正确的教训 。


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