12.1 业绩考核与评价系统12.2 以企业为主体的业绩考核与评
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第十二章 业绩考核与评价
12.1 业绩考核与评价系统 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 12.4 基于EVA的业绩考核与评价 12.4 基于战略的业绩考核与评价
第一节
业绩考核与评价系统
一、业绩考核与评价系统含义 为达到一定的目的，运用特定的指标体系， 比照统一的标准，采取一定的方法，对企业一定 经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层 级的业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。 包括两个层次： 企业整体的业绩评价——管理者业绩评价
第三节 责任中心业绩考核与评价
利润中心 自然利润中心
（对外销售，有生产经营权如产品销售 、定价权、材料采购与生产决策权）
人为利润中心
（对内销售，有部分经营权，制定 内部转移价格并形成内部利润）
分厂、分公司 及公司内的事 业部
多由成本中心转 化而来。
第三节 责任中心业绩考核与评价
投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润，还 有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不 仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的 收益负责。
第三节 责任中心业绩考核与评价
一、责任中心含义及其分类
责任中心（Responsibility Center）
承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限 和享受相应利益的企业内部责任单位。 成本中心 利润中心 投资中心
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任 单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本 或费用，而不计量和考核取得的收入、利润， 也不拥有供、产、销等方面的管理权限。 成本中心是一种最普遍、最低级的责任中 心形式。凡是有成本（费用）发生的地方， 都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、 工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。
与成本中心、利润中心相比较，投资中心 是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权， 又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其 下属的独立核算的分公司或分厂等。
第三节 责任中心业绩考核与评价
（一）成本中心业绩考核与评价 1、成本中心业绩评价的指标——可控的责任成本 责任成本 以责任中心为对象归集的有关成本。
1、基于利润的业绩考核与评价指标
单个指标虽可以分别衡量影响企业获利 能力的不同因素，但不足以全面、综合评 价企业的总体财务状况以及经营成果。 指标与指标之间、指标与会计报表之间 缺乏内在联系。
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
从评价企业绩效最具综合性和代表性的指 标——净资产收益率出发，将企业净资产收益 率逐级分解为多项财务比率乘积，从而全面、 深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考 核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦 公司使用，故名杜邦分析法。
企业内部各层级、各子公司、各经营单位的
业绩评价——分部业绩评价和员工业绩评价
第一节
业绩考核与评价系统
核心 ◆评价指标 ◆评价标准 ◆评价方法 评 价 客 体
（ 评 价 的 对 象 ）
二、业绩考核与评价系统构成要素
评 价 主 体
（ 组 织 与 实 施 者 ）
评 价 目 标
（ 为 什 么 评 价 ）
第三节 责任中心业绩考核与评价
※ 从时间范围看 此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本。 如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未 发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其 生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一 部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切 成本属不可控。
第三节 责任中心业绩考核与评价
责任成本与产品成本既有区别又有联系
责任成本一定是该责任中心的可控的成本
第三节 责任中心业绩考核与评价
区 别 产品成本 产品 谁受益，谁承担 以成本的经济用途分类 责任成本 责任中心 谁负责，谁承担 以成本可控性分类 评价和考核责任中心责任预算 的执行情况，为考核责任中心 业绩提供依据。
计算的对象 计算的原则 计算的基础
反映产品成本计划的执行 计算的目的 情况，确定企业损益提供 资料。 联 系 性质 数量
资金耗费 ∑产品成本＝∑责任成本
第三节 责任中心业绩考核与评价
责任成 本一定 是可控 成 本 成本中心所发生的各项成 本，对成本中心来说，有些是 可以控制的，即可控成本；有 些则是无法控制的，即不可控 成本。显然，成本中心只能对 其可控成本负责。
某些成本可以划归、分摊到有关利润中心，却 不能为部门经理所控制，如广告费、保险费等。
第三节 责任中心业绩考核与评价
【例】某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部 门的销售收入为120,000元；该部门销售产品的变动 生产成本和变动销售管理费用合计为70,000元，该 部门负责人可控的专属固定成本为10,000元，不可 控专属固定成本为15,000元。则该利润中心的考核 指标计算如下： 贡献毛益总额=120,000－70,000=50,000（元） 分部经理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元) 分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元) 可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价 考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益”指标 则是用来考核该利润中心的业绩。
可控成本、不可控成本与其他成本的关系
※ 与变动成本、固定成本的关系 一般而言，成本中心的变动成本大多属可控 成本，而固定成本大多属不可控成本。 特 例
汽车装配厂使用 外购件－发动机 车间办工费 变动 成本 固定 成本 不可控 成 本 可 控 成 本
第三节 责任中心业绩考核与评价
※ 与直接成本、间接成本的关系 一般而言，成本中心发生的直接成本大多属可控 成本，其他部门分配的间接成本大多属不可控成本。 特 例
第三节 责任中心业绩考核与评价
2、利润中心业绩评价标准－责任利润预算 3、利润中心业绩评价结果－业绩报告
第三节 责任中心业绩考核与评价
西门子公司营业部（利润中心）的业绩报告
项 目 200×年12月 预算数 520 实际数 500 单位：千元 差异 20
销售收入 减：变动成本 变动生产成本 变动推销及管理成本 小 计 边际贡献（贡献毛益） 减：分部经理可控固定成本 部门经理可控利润 减：分部经理不可控固定成本 部门可控利润 减：上级分配来的固定成本 税前净利
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
净资产收益率
反映资产经 营效率 反映企业销 售收入的获 利能力 反映资产管 理效率
反映负债程度， 权益乘数大，公 司负债程度高, 资产负债率大
杜邦分析体系图
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司 管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。 2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡 量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的 信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等 因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦 分析法在这些方面是无能为力的。 3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产 对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法 却不能解决无形资产的估值问题。
如 材料采购成本对物质供应部 门属可控成本；直接材料、直接人 工对生产车间属可控成本；折旧费 对生产车间、班组属不可控成本。
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言的
※ 从空间范围看 同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是 不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生 产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控 的，而对生产部门则是不可控的。 同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的 成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是 不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设 备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管 设备租入的上级部门而言，则属可控成本。
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本中心 标准成本中心 （投入量同产出量之间 有密切联系的成本中心） 费用中心 （投入量与产出量之间没有 直接联系的成本中心）
如分厂或生产车间等。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如企业一 般性管理部门 （人事部门、会计、工会）、 物质供应与销售部门、研发部 门等。
第三节 责任中心业绩考核与评价
利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收 入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利 润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利 润。 与成本中心相比较，利润中心是较高层次 的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进 行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定 价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各 部门等。
◆企业
◆最高管理层
1、基于利润的业绩考核与评价指标
营业利润率=营业利润/营业收入×100% 销售毛利率=销售毛利额/销售收入×100% 销售净利润率=净利润/销售收入×100% 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100%
净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本中心业绩报告 200×年9月 项 目 实际数 125,000 112,500 8,400 5,600 251,500 4,500 2,800 3,300 10,600 274,100 预算数 121,000 113,000 8100 5,700 247,800 － － － － 265,800 单位：元 差 异
什么是可控成本？如 何判断？
第三节 责任中心业绩考核与评价
可控成本
指各责任中心能够实施调控的、受其经营活动 和业务工作直接影响的有关成本。 可控成本具备的三个条件（缺一不可）： 可预知性，即各种费用的发生各成本中心可以事 先知道其性质和数量； 可计量性，即各种费用发生能进行准确计量； 可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生 的费用能主动进行调节和控制。
（ 修 订 计 划 ）
责任成本 实际发生额
（ 改 进 措 施 ）
反 馈
差异计算与分析
反 馈
评价与激励
第三节 责任中心业绩考核与评价
3、成本中心业绩评价结果－业绩报告 业绩报告以揭示成本中心的“可控成本” 为重点，为反映成本中心业务工作全貌，报 告中也应列示“不可控成本”。 业绩报告要反映成本中心“实际数”、 “预算数”和“差异”。
汽车装配厂使用 外购件－发动机 生产产品专用 设备的折旧费 生产部门耗用其 他部门提供的水、 电、气等费用 （生产活动有直 接联系） 直接 成本 直接 成本 不可控 成 本 不可控 成 本
间接 成本
可 控 成 本
第三节 责任中心业绩考核与评价
2、成本中心业绩评价的标准－责任成本预算 责任成本 预 算
340 32
372 148 32 116 10 106 30 76
345 34
379 121 30 91 14 77 28 49
5 2
7 27 2 25 4 29 2 27
第三节 责任中心业绩考核与评价
（ 三）投资中心业绩评价
1、投资中心绩效考评指标 投资报酬率（Return On Investment，ROI）
评 价 指 标 体 系
（ 如 何 评 价 ）
评 价 结 论
◆所有者 ◆企业内上级 管理层
◆企业（管理者） ◆各分部门 （责任中心）
第二节 以企业为主体的业绩考核与评价 评 价 指 标 体 系
评 价 主 体
企 业 所 有 者
评 价 目 标
业绩考核指标： ◆ 利润 ◆ 净资产收益率
评 价 客 体
评 价 结 论
可控成本： 直接材料 直接人工 间接材料 间接人工
合 计 不可控成本： 设备折旧 房屋租金 其他摊配费用 合 总 计 计
4,000 500 300 100 3,700 － － － － 3,700
第三节 责任中心业绩考核与评价
（二）利润中心业绩考核与评价
1、利润中心业绩评价的指标——可控（责任）利润 可控利润=可控收入－可控成本 利润中心负责人可控利润 =销售收入－变动成本－部门经理可控固定成本 =边际贡献(贡献毛益)－部门经理可控固定成本 利润中心可控利润 =利润中心负责人可控利润－利润中心负责人 不可控固定成本
投资利润率＝经营利润/投资额（或企业经营净资产） ＝销售利润率×资产周转率 剩余收益（Residual Income，RI） 剩余收益＝经营利润－投资额（或经营净资产） ×预定最低投资收益率
12.1 业绩考核与评价系统 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 12.4 基于EVA的业绩考核与评价 12.4 基于战略的业绩考核与评价
第一节
业绩考核与评价系统
一、业绩考核与评价系统含义 为达到一定的目的，运用特定的指标体系， 比照统一的标准，采取一定的方法，对企业一定 经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层 级的业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。 包括两个层次： 企业整体的业绩评价——管理者业绩评价
第三节 责任中心业绩考核与评价
利润中心 自然利润中心
（对外销售，有生产经营权如产品销售 、定价权、材料采购与生产决策权）
人为利润中心
（对内销售，有部分经营权，制定 内部转移价格并形成内部利润）
分厂、分公司 及公司内的事 业部
多由成本中心转 化而来。
第三节 责任中心业绩考核与评价
投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润，还 有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不 仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的 收益负责。
第三节 责任中心业绩考核与评价
一、责任中心含义及其分类
责任中心（Responsibility Center）
承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限 和享受相应利益的企业内部责任单位。 成本中心 利润中心 投资中心
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任 单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本 或费用，而不计量和考核取得的收入、利润， 也不拥有供、产、销等方面的管理权限。 成本中心是一种最普遍、最低级的责任中 心形式。凡是有成本（费用）发生的地方， 都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、 工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。
与成本中心、利润中心相比较，投资中心 是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权， 又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其 下属的独立核算的分公司或分厂等。
第三节 责任中心业绩考核与评价
（一）成本中心业绩考核与评价 1、成本中心业绩评价的指标——可控的责任成本 责任成本 以责任中心为对象归集的有关成本。
1、基于利润的业绩考核与评价指标
单个指标虽可以分别衡量影响企业获利 能力的不同因素，但不足以全面、综合评 价企业的总体财务状况以及经营成果。 指标与指标之间、指标与会计报表之间 缺乏内在联系。
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
从评价企业绩效最具综合性和代表性的指 标——净资产收益率出发，将企业净资产收益 率逐级分解为多项财务比率乘积，从而全面、 深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考 核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦 公司使用，故名杜邦分析法。
企业内部各层级、各子公司、各经营单位的
业绩评价——分部业绩评价和员工业绩评价
第一节
业绩考核与评价系统
核心 ◆评价指标 ◆评价标准 ◆评价方法 评 价 客 体
（ 评 价 的 对 象 ）
二、业绩考核与评价系统构成要素
评 价 主 体
（ 组 织 与 实 施 者 ）
评 价 目 标
（ 为 什 么 评 价 ）
第三节 责任中心业绩考核与评价
※ 从时间范围看 此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本。 如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未 发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其 生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一 部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切 成本属不可控。
第三节 责任中心业绩考核与评价
责任成本与产品成本既有区别又有联系
责任成本一定是该责任中心的可控的成本
第三节 责任中心业绩考核与评价
区 别 产品成本 产品 谁受益，谁承担 以成本的经济用途分类 责任成本 责任中心 谁负责，谁承担 以成本可控性分类 评价和考核责任中心责任预算 的执行情况，为考核责任中心 业绩提供依据。
计算的对象 计算的原则 计算的基础
反映产品成本计划的执行 计算的目的 情况，确定企业损益提供 资料。 联 系 性质 数量
资金耗费 ∑产品成本＝∑责任成本
第三节 责任中心业绩考核与评价
责任成 本一定 是可控 成 本 成本中心所发生的各项成 本，对成本中心来说，有些是 可以控制的，即可控成本；有 些则是无法控制的，即不可控 成本。显然，成本中心只能对 其可控成本负责。
某些成本可以划归、分摊到有关利润中心，却 不能为部门经理所控制，如广告费、保险费等。
第三节 责任中心业绩考核与评价
【例】某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部 门的销售收入为120,000元；该部门销售产品的变动 生产成本和变动销售管理费用合计为70,000元，该 部门负责人可控的专属固定成本为10,000元，不可 控专属固定成本为15,000元。则该利润中心的考核 指标计算如下： 贡献毛益总额=120,000－70,000=50,000（元） 分部经理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元) 分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元) 可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价 考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益”指标 则是用来考核该利润中心的业绩。
可控成本、不可控成本与其他成本的关系
※ 与变动成本、固定成本的关系 一般而言，成本中心的变动成本大多属可控 成本，而固定成本大多属不可控成本。 特 例
汽车装配厂使用 外购件－发动机 车间办工费 变动 成本 固定 成本 不可控 成 本 可 控 成 本
第三节 责任中心业绩考核与评价
※ 与直接成本、间接成本的关系 一般而言，成本中心发生的直接成本大多属可控 成本，其他部门分配的间接成本大多属不可控成本。 特 例
第三节 责任中心业绩考核与评价
2、利润中心业绩评价标准－责任利润预算 3、利润中心业绩评价结果－业绩报告
第三节 责任中心业绩考核与评价
西门子公司营业部（利润中心）的业绩报告
项 目 200×年12月 预算数 520 实际数 500 单位：千元 差异 20
销售收入 减：变动成本 变动生产成本 变动推销及管理成本 小 计 边际贡献（贡献毛益） 减：分部经理可控固定成本 部门经理可控利润 减：分部经理不可控固定成本 部门可控利润 减：上级分配来的固定成本 税前净利
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
净资产收益率
反映资产经 营效率 反映企业销 售收入的获 利能力 反映资产管 理效率
反映负债程度， 权益乘数大，公 司负债程度高, 资产负债率大
杜邦分析体系图
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司 管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。 2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡 量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的 信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等 因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦 分析法在这些方面是无能为力的。 3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产 对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法 却不能解决无形资产的估值问题。
如 材料采购成本对物质供应部 门属可控成本；直接材料、直接人 工对生产车间属可控成本；折旧费 对生产车间、班组属不可控成本。
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言的
※ 从空间范围看 同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是 不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生 产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控 的，而对生产部门则是不可控的。 同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的 成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是 不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设 备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管 设备租入的上级部门而言，则属可控成本。
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本中心 标准成本中心 （投入量同产出量之间 有密切联系的成本中心） 费用中心 （投入量与产出量之间没有 直接联系的成本中心）
如分厂或生产车间等。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如企业一 般性管理部门 （人事部门、会计、工会）、 物质供应与销售部门、研发部 门等。
第三节 责任中心业绩考核与评价
利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收 入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利 润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利 润。 与成本中心相比较，利润中心是较高层次 的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进 行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定 价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各 部门等。
◆企业
◆最高管理层
1、基于利润的业绩考核与评价指标
营业利润率=营业利润/营业收入×100% 销售毛利率=销售毛利额/销售收入×100% 销售净利润率=净利润/销售收入×100% 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100%
净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%
第三节 责任中心业绩考核与评价
成本中心业绩报告 200×年9月 项 目 实际数 125,000 112,500 8,400 5,600 251,500 4,500 2,800 3,300 10,600 274,100 预算数 121,000 113,000 8100 5,700 247,800 － － － － 265,800 单位：元 差 异
什么是可控成本？如 何判断？
第三节 责任中心业绩考核与评价
可控成本
指各责任中心能够实施调控的、受其经营活动 和业务工作直接影响的有关成本。 可控成本具备的三个条件（缺一不可）： 可预知性，即各种费用的发生各成本中心可以事 先知道其性质和数量； 可计量性，即各种费用发生能进行准确计量； 可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生 的费用能主动进行调节和控制。
（ 修 订 计 划 ）
责任成本 实际发生额
（ 改 进 措 施 ）
反 馈
差异计算与分析
反 馈
评价与激励
第三节 责任中心业绩考核与评价
3、成本中心业绩评价结果－业绩报告 业绩报告以揭示成本中心的“可控成本” 为重点，为反映成本中心业务工作全貌，报 告中也应列示“不可控成本”。 业绩报告要反映成本中心“实际数”、 “预算数”和“差异”。
汽车装配厂使用 外购件－发动机 生产产品专用 设备的折旧费 生产部门耗用其 他部门提供的水、 电、气等费用 （生产活动有直 接联系） 直接 成本 直接 成本 不可控 成 本 不可控 成 本
间接 成本
可 控 成 本
第三节 责任中心业绩考核与评价
2、成本中心业绩评价的标准－责任成本预算 责任成本 预 算
340 32
372 148 32 116 10 106 30 76
345 34
379 121 30 91 14 77 28 49
5 2
7 27 2 25 4 29 2 27
第三节 责任中心业绩考核与评价
（ 三）投资中心业绩评价
1、投资中心绩效考评指标 投资报酬率（Return On Investment，ROI）
评 价 指 标 体 系
（ 如 何 评 价 ）
评 价 结 论
◆所有者 ◆企业内上级 管理层
◆企业（管理者） ◆各分部门 （责任中心）
第二节 以企业为主体的业绩考核与评价 评 价 指 标 体 系
评 价 主 体
企 业 所 有 者
评 价 目 标
业绩考核指标： ◆ 利润 ◆ 净资产收益率
评 价 客 体
评 价 结 论
可控成本： 直接材料 直接人工 间接材料 间接人工
合 计 不可控成本： 设备折旧 房屋租金 其他摊配费用 合 总 计 计
4,000 500 300 100 3,700 － － － － 3,700
第三节 责任中心业绩考核与评价
（二）利润中心业绩考核与评价
1、利润中心业绩评价的指标——可控（责任）利润 可控利润=可控收入－可控成本 利润中心负责人可控利润 =销售收入－变动成本－部门经理可控固定成本 =边际贡献(贡献毛益)－部门经理可控固定成本 利润中心可控利润 =利润中心负责人可控利润－利润中心负责人 不可控固定成本
投资利润率＝经营利润/投资额（或企业经营净资产） ＝销售利润率×资产周转率 剩余收益（Residual Income，RI） 剩余收益＝经营利润－投资额（或经营净资产） ×预定最低投资收益率