北邮软件项目管理—5-任务分解
5-软件项目管理-任务分解
是否可以进行成本估算和进度安排
第 5 章 软件范围计划--任务分解
5.2 检验分解结果
WBS任务分解建议 ➢ 最低层是可控的和可管理的，但是不必要的过细 ➢ 每个Work package必须有一个提交物 ➢ 定义任务完成的标准 ➢ 有利于责任分配 ➢ 推荐任务分解到40小时以内
第 5 章 软件范围计划--任务分解
软件项目管理 第二篇
0
第5章 软件范围计划--任务分解
第 5 章 软件范围计划--任务分解
1
解过程与方法
三
任务分解结果
四
案例分析
第 5 章 软件范围计划--任务分解
2
5.1 任务分解定义
任务分解 过程
将一个项目分解为更多的工作细目或 者子项目，使项目变得更小、更易管理、 更易操作
4
5.1 任务分解定义
➢ WBS是对项目由粗到细的分解过程，是一个分级的树形结构。 ➢ 面向交付成果的 ➢ WBS组织并定义了整个项目范围
第 5 章 软件范围计划--任务分解
5
5.1 任务分解定义
WBS 和工作包的区别如下：
•WBS 是对项目由粗到细的分解过程； •WBS 是面向交互结果的； •同时，WBS 组织定义了整个项目范围； •工作包是 WBS 中最低层次的可交付成果（如下图 所示） •且工作包应当由唯一主体负责。
WBS 可以被重复使用。
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第 5 章 软件范围计划--任务分解
11
5.2 任务分解方法 自上而下
自上而下是最主要最常规的任务分解方法，从项目的大局 着手，根据一定的逻辑和结构分解成子项目。
其实任务分解的层次没有统计的标准，可以根据对任务的 工作量，任务安排来决定，直到分解到足够清晰，详细为 止。
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AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
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软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
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本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
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7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
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项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
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技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
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战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
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本章要点
软件项目管理_北京邮电大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年
软件项目管理_北京邮电大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年1.下面哪项属于预测型生存期模型?答案:瀑布模型2.XP模型的实践原则不包括以下哪一点?答案:详细设计3.下面关于敏捷模型描述不正确是哪项?答案:敏捷模型是预测型和迭代型的混合模型。
4.下面哪项不是Scrum模型中的3角色之一？答案:测试人员5.下列不属于UML需求视图的是哪个？答案:甘特图6.一个任务原计划2个人全职工作2周完成。
而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周末，这个人完成了任务的75%。
则CPI=（）？答案:1.57.敏捷项目需求一般采用下面哪项进行描述?答案:Story8.三点估算选择的三种估算值不包括如下哪项 ?答案:项目经理估算值9.下面关于估算的说法，错误的是哪项?答案:经验对于估算来说不重要10.假设某项目的注册功能为3个story points，而其中成绩录入工作量比注册功能工作量略多,采用Fibonacci等级标准估算的话, 成绩录入功能的估算值是？答案:5个story points11.下列不是UFC的功能计数项的是哪项?答案:内部输出12.下列不是软件项目规模单位的是哪项?答案:小时13.下面说法中不正确的是哪项?答案:EF=ES+lag14.（）可以显示任务的基本信息，使用该图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。
答案:甘特图15.快速跟进是什么？答案:采用并行执行任务，加速项目进展16.下面哪一项将延长项目的进度？答案:lag17.下面哪个图示可以表示敏捷项目进度，并且可以表示出剩余的任务？答案:燃尽图18.关于TDD描述不正确的是哪项？答案:TDD与ATDD没有区别19.关于价值交付描述正确的是哪项？答案:敏捷模型多次交付项目价值,传统模型一次性交付项目价值20.什么图可以展示项目团队成员及其报告关系, 它可以减少沟通渠道,减少沟通成本？答案:项目组织图21.快速估算法中，Story 6 从5、8、13被来回挪动，最后大家讨论没有达成一致，那么Story 6 应该放到哪里？答案:1322.项目团队原来有5个成员，现在人员扩充，又增加了3个成员，那么沟通渠道是原来的（）倍。
北邮软件项目管理考试题
软件项目管理考试题学号：姓名：成绩：一、单项选择题（40分）１）如果在一个项目网络图中，任务A有15天的自由浮动和25天的总浮动，但是任务A的最早开始时间延误了30天，那么这对项目意味着什么？（）A)任务A的下一个任务的最早开始时间将延迟15天B)任务A的工期将缩短15天C)项目的完成时间延长25天D)对项目没有影响２）一个项目有三条关键路径与有一条关键路径相比，对项目有什么不同影响（）A)它使项目更易于管理B)它增加了项目风险C)它需要更多的人员D)这种情况是不可能的３）对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于7天到19天的概率是（）A)50%B)68.3%C)95%D)99.7%４）任务分解可以()，它是范围变更的一项重要输入A)提供项目成本估算结果B)提供项目范围基线C)规定项目采用的过程D)提供项目的关键路径５）作为项目经理，你为项目制定了符合公司体系的质量保证的相关活动，这些质量保证活动可以（）A)监控项目是否满足CMM的相关标准B)为项目满足相关质量要求提供信心C)确定铲除项目缺陷的方法D)通过不断测试提高产品质量６）当项目进行到某一阶段，项目经理发现项目组的一些人（包括关键人）要离开公司，这时项目经理首先应该做什么？（）A)修改WBSB)招募人员C)批评这些人D)实施风险计划７）如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。
这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( )A)自下而上估算法B)类比估算法C)专家估算法D)参数估算法８）如果你已经决定对每个活动估计用一个时间估计值的方法来估计你的项目，你将采用下列那种方法（）A)PERTB)PDMC)CPMD)WBS９）当用户提出项目必须提前2天完成的要求时,你会集中于（）A)尽可能多的任务B)请示老板C)寻求方法加速关键路径上任务的执行D)通过降低成本加速执行１０）哪种进度计划方法考虑了风险评估（）A)PDMB)PERTC)ADMD)CDM１１）如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（）A)强制性依赖关系B)软逻辑关系C)外部依赖关系D)里程碑１２）项目的基线发生变更应该经过（）授权执行的A)项目管理者B)质量保证人员C)配置管理人员D)SCCB１３）关于项目度量的陈述（）是错误的A)度量为项目估算提供基础数据B)开始实施度量的时候，尽可能选择更多的度量指标C)度量为项目控制提供量化信息D)产品规模是一个非常重要的平衡度量组１４）如果一个项目的估算成本是１５００元，并且计划今天应该完成这个项目，然而到今天为止实际只完成了其中的２／３，实际花销１３５０元，则成本偏差（CV）是（）A)１５０元B)－１５０元C)－３５０元D)－５００元１５）活动A历时为3天，开始于星期一（4号），后置活动B与活动A具有完成-开始的依赖关系。
软件项目管理 北邮 韩万江5
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26
WBS的指南（2）
定义任务完成的标准 每个WBS必须有利于责任分配 可以准备WBS的字典 最后与相关人员进行评审
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27
WBS模板举例
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WBS字典内容
WBS表示号
名称 主题目标
描述
完成的任务
责任者 完成的标识
备注
1.
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任务分解过程
输入
分解
WBS
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16
任务结构分解(WBS)步骤
1. 2. 3. 4. 5.
确认并分解项目的组成要素 确定分解标准 确定分解是否详细 确定项目交付成果 验证分解的正确性(建立编号)
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17
WBS编号系统
软件产品:1
功能1:11
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2.
3.
4.
分解标准应统一
学生管理 按照生命期分解
规划 需求 设计 编码 测试 提交
1.1 1.2 1.3 1.4 招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理
按照产品组成分解
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分解标准应统一（续）
不能同时使用两种标准进行分解
功能2:12
功能3:13
功能2-子功能1:121
功能2-子功能2:122
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功能2-子功能3:123
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标识项 F1.1 F1.2
功能名 获取网络资源数据 将资源数据存入数据库
项目管理之工作任务分解结构
WBS在项目管理中的主要作用
它是项目干系人之间沟通的基础性文件。项目干系人常常 容易对项目范围等产生不同的理解，一个合理的工作分解 结构可以为他们提供一个良好的沟通基础。 它是编制项目计划，成本计划，质量计划的基础。一个项 目的进度，成本和质量都应该层层落实在工作分解的每个 要素上。尤其它是制定项目预算的基础工作 它也是进行项目实施和监控的重要依据。 它更是考核项目是否完工的依据。
项目管理之
工作分解结构WBS构建指导
定义
项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的 一次性工作。 项目管理：运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解 决项目的问题或达成项目的需求。”所谓管理包含领导、组织、用人 、计划、控制等五项主要工作。 工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或 特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成 的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档 的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
什么是WBS
工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种 面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了 全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的 项目工作的定义。 一旦项目范围及可交付物确定下来，项目的工作就可以接 连细分越来越小的工作要素。 WBS就像项目的一张地图，每一递减层级代表着项目目 标更加详细的定义 应用WBS可以帮助项目经理确保识别所有的产品和工作 要素，去整合目前组织项目并建立控制的基础，WBS就 是项目具有不同细节的层级轮廓
分解形式
通常有两种比较通用的形式：一种类似于组织机构图的图 形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非任命和职位。 另一种使任务清单式的直线排列方式，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ上往下排列，上 面一层是大任务，下边完成大任务的具体活动，更详细的 工作内容。
软件项目管理5
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质量控制的要点
1. 2. 3.
检查工作结果 按照标准跟踪检查 确定措施消灭质量问题
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质量保证与质量控制
QA:Is to focus the process. QC: Is to control the quality before delivery
P1 QA
P2 QA
P3
……
Product
QC
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本章要点
一、软件质量的基本概念 二、软件质量管理过程 三、软件质量计划
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24
质量成本（CoQ）
质量成本是由于产品的第一次工作不正常而衍 生的附加花费，包括两部分
预防成本 缺陷成本
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软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
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0
RoadMap
项 目
项 目 计 划
项 目 执 行 控 制
项 目 结 束
初 始
范 围 计 划
时 间 计 划
成 本 计 划
质 量 计 划
人 力 计 划 chapter__5
沟 通 计 划
风 险 计 划
合 同 计 划
集 成 计 划
1
软件项目管理
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本章要点
一、软件质量的基本概念 二、软件质量管理过程 三、软件质量计划
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小结
质量管理的过程
质量规划 质量保证 质量控制
质量计划
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软件项目管理第3版第5章习题答案参考答案范围管理
软件项⽬管理第3版第5章习题答案参考答案范围管理[填空][⼦项⽬]1.任务分解是将⼀个项⽬分解为更多的⼯作细⽬或者()，是项⽬变得更⼩、更易管理、更易操作。
[填空][清单，图表]2. ⼀般来说，进⾏项⽬分解时，可以采⽤()或()两种形式来表达任务分解的结果。
[填空][任务分解结构，Work Breakdown Structure]3.WBS的全称是()。
[填空][⼯作包，work package]4.WBS最底层次课交付成果是()。
[是⾮][A]1.WBS提供了项⽬范围基线。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]2.⼀个⼯作包可以分配给另⼀个项⽬经理去完成。
（）原⽂：⼯作包应当由唯⼀主体负责，可以分配给另外⼀位项⽬经理通过⼦项⽬的⽅式完成。
[A]正确[B]错误[是⾮][B]3.如果开发⼈员对项⽬⽐较熟悉或者对项⽬⼤局有把握，开发WBS时最好采⽤⾃底向上⽅法。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]4.对于⼀个没有做过的项⽬，开发WBS时可以采⽤⾃底向上⽅法。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]5.在任务分解结果中，最底层的要素必须是实现项⽬⽬标的充分必要条件。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]6.任务分解是将⼀个项⽬分解为更多的⼯作细⽬或者⼦项⽬，是项⽬变得更⼩、更易管理和操作。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]7.⼀个⼯作包应当由唯⼀主题负责。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][B]8.WBS的最⾼层次的可交付成果是⼯作包。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][B]9.对任务的分解只能是⾃上⽽下的。
（）[A]正确[B]错误[是⾮][A]10.WBS的最底层任务是能分配到⼀个⼈完成的任务。
（）[A]正确[B]错误原⽂：⼯作包应当由唯⼀主体负责，可以分配给另外⼀位项⽬经理通过⼦项⽬的⽅式完成。
[单选][D]1.WBS⾮常重要，因为下列原因，除了（）[A]帮助组织⼯作[B]防⽌遗漏⼯作[C]为项⽬估算提供依据[D]确定团队成员责任[单选][A]2.WBS中的每⼀个具体细⽬通常都指定唯⼀的（）[A]编码[B]地点[C]功能模块[D]提交截⾄期限[单选][C]3.下列不是创建WBS的⽅法的是（）[A]⾃顶向下[B]⾃底向上[C]控制⽅法[D]模板参照[单选][D]4.任务分解时，（）⽅法从特殊到⼀般的⽅向进⾏，⾸先定义⼀些特殊的任务，然后将这些任务组织起来，形成更⾼级别的WBS层。
项目管理与任务分配的方法
项目管理与任务分配的方法在任何一个组织或者团队中，项目管理和任务分配是至关重要的环节。
一个良好的项目管理方法和合理的任务分配能够提高团队的工作效率和成果质量。
本文将介绍几种常用的项目管理和任务分配的方法。
一、瀑布模型瀑布模型是一种传统的项目管理方法，适用于在项目开始时已经明确了需求和任务的情况下。
基本的瀑布模型分为需求分析、设计、开发、测试、交付等阶段，每个阶段按顺序进行，前一阶段完成后才能进入下一阶段。
这种方法适用于相对固定的项目，有利于实现任务的分工与安排。
二、敏捷开发敏捷开发是一种相对灵活的项目管理方法，适用于需求难以完全确定或者会发生变化的项目。
敏捷开发分为多个迭代，每个迭代都包含需求分析、设计、开发和测试等过程。
团队成员通过经常的会议和讨论来定期检查和调整项目进度和任务分配，以确保项目的持续发展和顺利完成。
三、甘特图甘特图是一种用于可视化展示项目进度和任务分配的方法。
甘特图使用条状图的形式，横轴表示时间，纵轴表示任务。
每个任务条对应一个具体的任务，条的长度表示任务的时间长度。
通过甘特图，团队成员可以清晰地看到每个任务的起止时间和任务的负责人，从而更好地进行任务分配和项目管理。
四、PERT/CPM网络图PERT（Program Evaluation and Review Technique）和CPM（Critical Path Method）网络图是一种用于项目管理的方法。
PERT/CPM网络图将项目中的各个任务和任务之间的关系以图形化的方式表示出来，通过确定最长路径和关键路径，可以确定项目的整体进度和关键任务。
通过PERT/CPM网络图，团队成员可以根据任务的优先级和关联性进行合理的任务分配，以确保整个项目的顺利进行。
五、责任分配矩阵责任分配矩阵（RACI Matrix）是一种用于明确项目中各个任务责任和参与者的方法。
在责任分配矩阵中，任务和相关的角色被列成一个表格，包括四个列：负责人（Responsible）、协助者（Accountable）、咨询者（Consulted）和知情者（Informed）。
项目管理-工作任务分解
WBS的层次结构
对于一个软件项目，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业 划分、按照子系统、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方 法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上 几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。 按专业划分 在专业下按阶段划分 在阶段内按子系统划分
WBS的编码原则
不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原 则： （1）编码应能反映出任务单元在整个项目中 的层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在 不同层的不同位置。 （2）当发生任务增加和删减时，整个的层次 体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置， 进行增删。 （3）编码方便进行任务的索引。 （4）编码方便与其他过程管理的相互参照。
软件项目开发的WBS
2 需求分析阶段 2.1 分析用户需求 2.1.1与用户一起分析需求，并形成用自然语言表述的《需求说明 书》，由用户确认 2.1.2将用户确认的《需求说明书》，转化为用计算机术语描述的 《系统需求规范书》 2.1.3提交《系统需求规范书》，进行评审 2.2 形成《集成测试计划》，提交公司评审 3 系统设计阶段 3.1 系统总体设计 3.1.1运行环境设计
工作分解结构（WBS）
WBS通常是一种面向“成果”的“ 树”，其最底层是细化后的“可交 付成果”，该树组织确定了项目的 整个范围。但WBS的形式并不限于 “树”状，还有多种形式。
有关WBS在以后详细介绍
工作分解结构（WBS）实例
WBS的作用
WBS还是以下过程的输入： 项目计划：WBS是范围、成本、进度和风险计 划的基础； 状态报告：WBS提供组织对项目的成本、进度 状态进行监督的依据； 变更管理：WBS可以使项目经理在合适的控制 点，度量、评审、控制变更的发生，评估 影响，做出变更控制的决定。
软件项目管理： 任务分解
清单式任务分解实例
电信运营系统分解一例
2011-3-11
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网管系统（图表）分解实例
F
F1 配置管理
F2 故障管理
F3 安全管理
F4 性能管理
F3.1
F3.2
F3.3
F3.4
F4.1
2011-3-11
F4.2
F4.3
F4.4
F4.5
F4.6
F4.7
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F4.7.1
F4.7.2
标识项 F1.1 F1.2 F1.3 F1.4 F1.4.1 F1.4.2 F1.5 F1.6 F1.7 F1.8 F1.9 F1.10
功能2-子功能1:121
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功能2-子功能2:122
功能2-子功能3:123
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标识项 F1.1 F1.2 F1.3 F1.4 F1.4.1 F1.4.2 F1.5 F1.6 F1.7 F1.8 F1.9 F1.10
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功能名 获取网络资源数据 将资源数据存入数据库 获取网络资源信息 观察网络资源 依类型分类观察网络资源 依状态分类观察网络资源 观察逻辑网 观察资源状态 修改网络资源的状态 依条件检验网络使用情况 显示拓扑图 建立通道
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WBS字典
WBS字典实例
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WBS意义
提供了项目范围基线,是范围变更的重要输入 可以集中注意力到项目的目标上 对于开发项目提供了一个框架 责任更明确 为评估和分配任务提供具体的工作包 是进行估算和编制项目进度的基础 对整个项目成功的集成和控制起到非常重要的 作用
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F2.9.4
F2.9.5
项目管理与任务分解
在项目执行过程中，对项目进展情况进行监控，及时发 现和解决潜在问题，并根据实际情况调整项目计划和任 务分配。
02
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
甘特图是一种条形图，用于表示项目中的任务和时间进度。
详细描述
甘特图通过条形图的形式展示项目中的各个任务，以及它们之间的先后关系。每个任务都有相应的开始时间和结 束时间，从而能够清晰地表示任务的进度和完成情况。甘特图有助于项目经理和团队成员了解项目的整体进度和 各个任务的执行情况。
任务分解与项目监控
任务分解是项目监控的基础。通过将项 目目标细化为具体任务，项目经理可以
更好地跟踪和监控任务的完成情况。
项目监控有助于及时发现和解决潜在问 题，确保项目按计划推进。通过定期检 查和评估任务完成情况，项目经理可以 调整计划和资源分配，确保项目顺利进
行。
任务分解与项目监控相辅相成，共同促 进项目管理的有效性和效率。
粒度
控制任务分解的粗细程度，根据 项目规模和复杂度，合理确定任 务的粒度大小。
任务分解的注意事项
01
02
03
完整性
确保任务分解涵盖了项目 的所有工作，不遗漏任何 重要环节。
合理性
任务分解要符合实际工作 流程，保证任务之间的逻 辑关系清晰。
可操作性
分解后的任务应具有明确 的执行主体、时间安排和 资源需求。
详细描述
关键路径法通过分析项目中各个任务的时间参数，确定项目的关键路径和关键任务。关键路径是项目 中耗时最长、资源需求最大的路径，关键任务则是关键路径上的任务。关键路径法的目的是确保项目 经理和团队成员重点关注关键路径和关键任务，以确保项目的整体进度和质量。
工作分解结构（WBS）
项目管理之任务分解
项目管理之任务分解声明一下哈：这是装逼，不是PMP课程，所以只吹我自己的实际经验，不要拿什么理论来套，我这人不跟书呆子说话的。
以下正文：----------------------------所谓任务分解也就是把一个项目的工作细分成具体的任务项，给任务项分配资源和时间，形成书面计划的过程。
形成出来的文档最常见的形式是甘特图，不过不同的企业对它的称呼五花八门，有叫甘特图的，有叫schedule的，我见过的最奇葩的称呼是管它叫：BOM，还不是一家，好几家制造业的大企业都这么叫，他们好像喜欢把一切分解的东西都叫BOM，我也沿用这个称谓吧，越是奇葩的越有逼格嘛。
形式谁都知道，PM都得做这个，不过水平那就是天上地下了。
至少有一半的PM做BOM纯粹是因为要有个BOM交差，所以根本就是胡嘞的，他自己从一开始就没打算按照这个执行，如果甲方没在项目开始时要求他先提交，他甚至会把这个东西拖到最后项目验收时再编一个凑数。
从骨子里他们就不认为任何项目是有可能按照计划执行的。
剩下一半的PM虽然是打算定一个可行的计划的，但是做出来的东西看着事无巨细，一执行起来完全控制不住。
任务细分的颗粒度特别重要，到底应该细分到什么程度？菜鸟PM订的计划分解得特别细，恨不得细到每天上午干什么，下午干什么，中间几点吃饭，几点拉屎。
然而，这样的计划是完全没法严格执行的，稍有一点意外计划就偏离了，很快大家就发现几乎每一件事都不可能按照计划完成，反正偏离是常态，也就无所谓了，于是计划就成了废纸。
我一般会从几个角度控制细分的颗粒度：一是可度量性，也叫可交付性。
一个任务项完成没完成不能仅靠主观判断和口头报告，你不能是只问一句：那个什么什么你干完了吗？程序员跟你说：搞定了，那十有八九会豁边。
最好是能有个多边形成的不能抵赖的书面文档，比如一段程序的代码，我会选择以测试报告作为交付物，程序员提交了，测试组通过了，双方签字，这个活算干完。
所以，工作计划太细了就有问题了，你不能几点钟去拉屎也签个拉屎报告吧？文档过多，双方都很烦，项目也会陷入繁文缛节，效率低下。
软件项目管理 北邮 韩万江[知识探索]
![软件项目管理 北邮 韩万江[知识探索]](https://img.taocdn.com/s3/m/3e77c545964bcf84b9d57b92.png)
峰谷文书
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案例题
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授 权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出 项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型 组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们 是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需 要
A) 从外部筹集资源来完成项目工作
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
峰谷文书
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划
质量计划
配置计划
辅助计划
风险计划
。。。
峰谷文书
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
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峰谷文书
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项目经理的责任
1. 开发计划 2. 组织实施 3. 项目控制
峰谷文书
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本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
峰谷文书
10
组织结构特点
临时性 目标性
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组织结构的主要类型
1. 职能型 2. 项目型 3. 矩阵型
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团队建设
1. 人员选择 2. 人员培训 3. 人员激励 4. 团队管理建设峰谷文书ຫໍສະໝຸດ 28项目成员的培训
项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快
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团队建设
1. 人员选择 2. 人员培训 3. 人员激励 4. 团队管理建设
北邮软件项目管理考试题1
软件项目管理考试题学号：姓名：成绩：一、单项选择题（40分）１）如果在一个项目网络图中，任务A有15天的自由浮动和25天的总浮动，但是任务A的最早开始时间延误了30天，那么这对项目意味着什么？（）A)任务A的下一个任务的最早开始时间将延迟15天B)任务A的工期将缩短15天C)项目的完成时间延长25天D)对项目没有影响２）一个项目有三条关键路径与有一条关键路径相比，对项目有什么不同影响（）A)它使项目更易于管理B)它增加了项目风险C)它需要更多的人员D)这种情况是不可能的３）对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于7天到19天的概率是（）A)50%B)68.3%C)95%D)99.7%４）任务分解可以()，它是范围变更的一项重要输入A)提供项目成本估算结果B)提供项目范围基线C)规定项目采用的过程D)提供项目的关键路径５）作为项目经理，你为项目制定了符合公司体系的质量保证的相关活动，这些质量保证活动可以（）A)监控项目是否满足CMM的相关标准B)为项目满足相关质量要求提供信心C)确定铲除项目缺陷的方法D)通过不断测试提高产品质量６）当项目进行到某一阶段，项目经理发现项目组的一些人（包括关键人）要离开公司，这时项目经理首先应该做什么？（）A)修改WBSB)招募人员C)批评这些人D)实施风险计划７）如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。
这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( )A)自下而上估算法B)类比估算法C)专家估算法D)参数估算法８）如果你已经决定对每个活动估计用一个时间估计值的方法来估计你的项目，你将采用下列那种方法（）A)PERTB)PDMC)CPMD)WBS９）当用户提出项目必须提前2天完成的要求时,你会集中于（）A)尽可能多的任务B)请示老板C)寻求方法加速关键路径上任务的执行D)通过降低成本加速执行１０）哪种进度计划方法考虑了风险评估（）A)PDMB)PERTC)ADMD)CDM１１）如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（）A)强制性依赖关系B)软逻辑关系C)外部依赖关系D)里程碑１２）项目的基线发生变更应该经过（）授权执行的A)项目管理者B)质量保证人员C)配置管理人员D)SCCB１３）关于项目度量的陈述（）是错误的A)度量为项目估算提供基础数据B)开始实施度量的时候，尽可能选择更多的度量指标C)度量为项目控制提供量化信息D)产品规模是一个非常重要的平衡度量组１４）如果一个项目的估算成本是１５００元，并且计划今天应该完成这个项目，然而到今天为止实际只完成了其中的２／３，实际花销１３５０元，则成本偏差（CV）是（）A)１５０元B)－１５０元C)－３５０元D)－５００元１５）活动A历时为3天，开始于星期一（4号），后置活动B与活动A具有完成-开始的依赖关系。
项目管理工作任务分解课件
分配任务和资源
将项目分解为具体的任务，并为每个 任务分配适当的资源，包括人力、时 间、物资等。
制定详细的工作计划
根据任务和资源情况，制定详细的工 作计划，确保项目按计划进行。
制定项目预算计划
确定项目成本
制定预算计划
根据项目需求和资源情况，估算项目的成 本，包括人力成本、物资成本、设备成本 等。
根据估算的成本，制定项目的预算计划， 包括各项费用预算和总预算。
制定资源计划
根据项目需求，合理安排 人力、物力和财力等资源 。
制定风险管理计划
识别潜在的项目风险，制 定相应的风险应对措施和 预案。
项目规划阶段的工
03
作任务分解
制定项目进度计划
确定项目目标
明确项目的预期成果和交付物，确保 所有相关人员对项目目标有共同的理 解。
制定项目里程碑
根据项目目标和需求，设定关键的里 程碑，以便监控项目进度。
监控项目预算
总结词
控制项目成本
监控项目预算
确保项目成本控制在预算范围内。
跟踪项目成本
实时跟踪项目成本，了解实际成本与预算的差异。
调整预算
根据实际情况调整预算，以适应项目的需要。
监控项目质量
01
总结词
保证项目质量
定期质量检查
定期对项目进行质量检查，及时发 现并解决问题。
03
02
监控项目质量
确保项目质量符合预期标准。
控制项目成本
分析和调整预算
在项目执行过程中，对项目成本进行监控 和管理，确保项目成本控制在预算范围内 。
在项目执行过程中，对实际成本和预算进 行对比分析，及时调整预算计划以确保项 目的经济可行性。
北航“软件项目管理”讲义-5-2009
Software Estimation
Software Estimation & Measurement
Software Estimation
5.1.2 Case Study
Software Estimation & Measurement
——凭直觉的项目估算
Carl的团队努力地工作着，进展稳定，但需求分析的时间比期望的要长。预定6个月 要完成的项目已经过去4个月了。“2个月无论如何也做不完剩下的工作。”他只好告诉 Bill，项目需要延长2个月，总共需要8个月时间。 几个星期后Carl意识到设计进度也不像期望的那么快。“先做容易的部分，”他告诉 项目组成员，“其余的部分遇到时再考虑。” Carl再次向监督委员会汇报：“8个月的项目已经过去7个月，详细设计基本完成，工 作卓有成效，但是8个月内还是无法完成。”Carl通报了第2次进度拖延，并将完成时间定 为10个月。Bill对拖延产生了抱怨，并要求Carl想办法仍将进度安排在8个月左右。 第9个月，项目组完成了详细设计，但部分模块的编码还没有开始。Carl第3次要求要 求延期——12个月。Bill? 编码进行顺利，但一些地方需要重新设计和重新实现，而这些地方项目组没有把详细 设计调整好，一些实现过程相互冲突。在第11个月的项目监督委员会上，Carl宣布了第4 次项目延期——13个月。Bill？ 结果？ ……
6X3=18
7X4=28 0X3=0 5X7=35 9X5=45 304 1.15 350
2X4=8
7X5=35 2X4=8 2X10=20 0X7=0
3X6=18
0X7=0 4X6=24 3X15=45 2X10=20
Software Estimation
Software Estimation & Measurement
北邮软件项目管理PPT_图文(精)
承上启下¾项目、项目的特征¾项目管理知识体系¾软件项目管理过程1项目初始项目结束项目执行控制项目计划项目初始软件开发项目管理第一篇第 1 章软件项目初始2本章要点一、项目立项二、合同项目三、项目授权四、项目生存期五、案例分析34软件项目立项启动顾客顾客需求满意产品输入输出产品实现甲方项目立项明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费,而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可56Make or Buy 决策Make-or-Buy 决策,确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。
7¾如果选择自己开发软件的策略,公司需要花费￥25,000,根据历史信息,维护这个软件每个月需要的费用是￥2,500。
¾如果选择购买软件公司产品的策略,需要￥17,000,同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是每月￥2,700。
8自制方案购买方案成本差异自制需要25,000美元购买需要17,000美元制造差异是8,000美元每月的费用2,500美元每月的费用2,700美元服务差异200美元解决方案自制方案可以承受的月份数:8000/200=40如果软件的生存期在40个月以内,可以选择购买方案如果软件的生存期不在40个月以内,可以选择自制方案.9Make or Buy决策10软件项目启动顾客顾客需求满意产品输入输出产品实现甲方乙方11项目立项¾内部项目¾合同项目本章要点一、项目立项二、合同项目三、项目授权四、项目生存期五、案例分析1213合同项目Sales Service Delivery PM Contract Negotiation ProposalQA/Legal GAPKick off技术合同概念技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容,明确相互权利义务关系所达成的协议14合同的生存期合同准备合同签署合同管理合同终止15甲方合同初始1.合同准备2.合同签署3.合同管理4.合同结束161、合同准备招标书定义(采购需求定义供方选择合同文本准备171.1、招标书定义需求定义商务条件确定验收标准确定资料汇集采购需求认可编写招标文件需方申请招标文件附件:SOW:Statement Of Work 18招标书示例n第1章投标邀请n第2章投标人须知前附表n第3章投标人须知n 1. 说明n 2. 招标文件n 3. 招标文件的编制n 4. 投标文件的密封和递交n 5. 开标与评标n 6. 授予合同n第4章合同专用条款n第5章合同通用条款n第6章合同格式n第7章XXXX软件系统规划设计要求与目标招标书示例(续n第8章附件(投标文件格式n 1. 投标书格式n 2. 开标一览表格式n 3. 投标分项报价表格式n 4. 技术规格偏离表格式n 5. 商务条款偏离表格式n 6. 投标保证金保函格式n7. 法定代表人授权书格式n8. 资格证明文件格式n9. 履约保证金保函格式n10. 投标人情况表格式n11. 投标人财务状况表格式n12. 投标人XXXX/XXXX年的财务报表n13. 投标人专业技术人员一览表格式n14. 投标人近二年已完成的与招标内容相同或相似的项目一览表格式n15. 投标人正在承担的与招标内容相同或相似的项目一览表格式n16. 投标人资产目前处于抵押、担保状况格式n17. 投标人近三年结束正在履行的合同引起仲裁或诉讼的格式n第9章评标标准1.2、供方选择招标收集供方的建议书评定供方最终供方确定招标文件最终供方名单建议书21221.3、合同文本准备合同草案制定合同草案评审合同草案修订合同草案确认采购资料合同草案2、合同签署谈判日程确定合同草案提交合同条款协商合同签署文本确定合同签署文本审阅合同签署合同草案合同签署文本任务书下达任务书任务书任务书Project charter23乙方合同初始1.合同准备2.合同签署3.合同管理4.合同结束241、合同准备项目分析竞标合同文本准备25261.1、项目分析需求管理者确定需求分析需求分析评审项目规模估算项目初步实施规划初步实施规划评审需求分析报告项目分析任务书招标书项目初步计划项目风险分析1.2、竞标技术能力要求确定人力资源要求确定实现环境要求确定企业能力判定评估结果评审能力评估结果需求分析报告项目计划需求成熟度评估用户支持保证评估用户资金保证评估项目决策编写项目建议书项目建议书可行性分析参加竞标资金、管理要求确定27281.3、合同文本准备合同草案制定合同草案评审合同草案修订合同草案确认采购资料合同草案2、合同签署谈判日程确定合同草案提交合同条款协商合同签署文本确定合同签署文本审阅合同签署合同草案合同签署文本任务书下达任务书任务书任务书Project charter29内部项目企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相关各方进行有效地配合在内部项目实施中,仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过程其它方面可参考甲乙方的过程30本章要点一、项目立项二、合同项目三、项目授权四、项目生存期五、案例分析3132项目章程(Project Charter确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等包括要素¾项目的正式名称¾项目发起人及联系方式¾项目经理级联系方式¾项目目标¾关于项目的业务情况(项目的开展情况¾项目的最高目标和可交付成果¾团队开展工作的一般性描述¾开展工作的基本时间安排(详细的时间安排在项目计划中列举¾项目资源、预算、成员以及供应商项目章程实例项目经理的角色1.项目组织的领导者2.项目组织的管理者3.项目组织的决策者4.项目组织的分析者5.项目组织的计划者6.项目组织的控制者7.项目组织的组织者8.项目组织的评价者9.项目组织的协调者33项目经理的责任1.开发计划2.组织实施3.项目控制34项目经理的权利9制定决策9挑选成员9分配资源35项目经理的能力9沟通能力9协调能力9项目控制能力9资源管理与控制能力9服务意识与能力9个人人格魅力等9基本的计算机及网络的应用能力9对IT新技术的接受能力9较强的自我更新能力等36本章要点一、项目立项二、合同项目三、项目授权四、项目生存期五、案例分析3738生存期模型选择Product realization Input Output ProductCustomer Requirements CustomerSatisfaction软件生存期模型软件开发的一种框架说明了软件的活动和进行软件开发的过程这个模型可以是以活动为中心,可以以产品为中心的39软件生存期模型特征描述了开发的主要阶段定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动规范了每一个阶段的输入和输出提供了一个框架,可以将必要的活动映射到该框架中40常用生存期模型瀑布模型WaterfallV模型V-shaped原型模型Prototyping增量式模型Incremental螺旋式模型Spiral快速应用开发RAD渐近式阶段模型41WaterFall model需求分析设计实施测试维护42WaterFall model适合的项目在项目开始前,项目的需求很明确在项目开始前,解决方案也很明确类似的项目如:公司的财务系统库存管理系统短期项目4344V模型接收测试系统测试项目规化需求分析总体设计详细设计编码和调试集成测试单元测试V模型适合的项目在项目开始前,项目的需求很明确在项目开始前,解决方案也很明确对系统的性能安全很严格的项目类似的项目如:航天飞机等公司的财务系统4546PrototypePrototype 模型适合的项目在项目开始前,项目的需求不明确需要减少项目需求的不确定性类似的项目如:确定显示界面第一次开发的产品,验证可行性4748Incremental Model 核心功能核心功能第一增量第二增量第三增量核心功能112123……增量模型适合的项目项目开始,明确了需求的大部分,但是需求可能会发生变化对于市场和用户把握不是很准,需要逐步了解对于有庞大和复杂功能的系统进行功能改进,就需要一步一步实施的49。
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23
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解方法 三、任务分解的基本步骤 四、案例分析 五、课程实践
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MED:任务分解结果
医疗信息商务平台 F1 用户
F1.1注册
F2 产品信息
F2.1编辑 离线产品
F3 网上交易
F3.1售前 客户的分级优 惠 购买数量的优 惠 F3.2售中 询价
F4 分类广告
F4.1与产品有关 F4.2与产品无关 F4.3匹配 F4.4招标
F5 协会/学会
F5.1编辑 F5.2浏览 F5.3管理
F6 医院管理
F6.1编辑 F6.2浏览 F6.3检索 F6.4管理
F7 Email管理
F8 Chat管理
F9 护士排班表
F10 联机帮助
个人注册
在线产品 组织注册 产品状态管理 协会/学会注册 F2.2浏览 登录 按厂商浏览 F1.2管理
接受订单
按产品分类 浏览 按医院科别 浏览
F3.3售后 统计分析
用户信息
用户权限 F2.3查找 统计分析
查看采购记录
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本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解方法 三、任务分解的基本步骤 四、案例分析 五、课程实践
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26
课程实践四：项目任务分解
实践目的：理解WBS概念，掌握任务分解方法 实践要求： 1. 复习任务分解和验证方法 2. 编写SPM项目的任务分解，即WBS。 3. 选择1个团队课堂上讲述SPM项目任务分解结 果
最低层是可控的和可管理的，但是不必要的过 细 每个Work package必须有一个提交物 定义任务完成的标准 有利于责任分配 软件项目推荐分解到40小时的任务
ห้องสมุดไป่ตู้
注：80/8规则
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22
WBS意义
确定了项目范围基线,是范围变更的重要输入 为评估和分配任务提供具体的工作包 进行估算和编制项目进度的基础
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15
任务分解的基本步骤
确认并分解项目的组成要素(WBS编号) 确定分解标准 确定分解是否详细 确定项目交付成果（可以编制WBS字典） 验证分解的正确性
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WBS编号系统
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分解标准应统一
学生管理 按照生存期阶段分解
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4
任务分解
任务分解过程
将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目， 使项目变得更小、更易管理、更易操作。 WBS（ Work Breakdown Structure:任务分解 结构）
任务分解的结果
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5
WBS
WBS是对项目由粗到细的分解过程。 面向交付成果的 WBS它组织并定义了整个项目范围
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小结
任务分解相关概念--WBS 任务分解方法 WBS的意义-范围基准的形成
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28
规划 需求 设计 编码 测试 提交
1.1 1.2 1.3 1.4 招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理
按照产品组成分解
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分解标准应统一（续）
不能同时使用两种标准进行分解
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理 规划 需求 设计 编码 测试 提交
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
hanwanjiang@
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0
情景引入
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1
路线图：范围计划
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2
软件项目管理
第 二 篇 第 5 章
软件项目任务分解
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本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解方法 三、任务分解的基本步骤 四、案例分析 五、课程实践
6
工作包（ Work packages）
WBS的最低层次的可交付成果 工作包应当由唯一主体负责
7
图表形式的WBS
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8
清单形式的WBS
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9
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解方法 三、任务分解的基本步骤 四、案例分析 五、课程实践
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WBS字典
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检验分解结果的标准
1.
2. 3. 4. 5.
最底层的要素是否是实现目标的充分必要条 件 最底层要素是否有重复的 每个要素是否清晰完整定义 最底层要素是否有定义清晰的责任人 是否可以进行成本估算和进度安排
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WBS任务分解建议
删 除 代 码
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13
自下而上
“变化计数器”系统
版 本 比 较
找 出 增 删 行
统 计 增 删 行
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标 记 修 改
记 录 修 改
预 处 理
文 件 比 较
结 果 处 理
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删 除 代 码
增 加 行 数
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删 除 行 数
14
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解方法 三、任务分解的基本步骤 四、案例分析 五、课程实践
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分解方法
类比 模版参照 自上而下 自下而上
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模板参照
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自上而下
“变化计数器”系统
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找 出 增 删 行
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统 计 总 行
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预 处 理
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增 加 代 码