《笑着离开惠普》读后感

《笑着离开惠普》读后感

《笑着离开惠普》作者，高建华先生，著名实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官和中国惠普决策委员会成员等要职。

这本书是高建华先生的最新力作，他以丰富的管理经验、深刻的感悟以及融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，又以他进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理办法，同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理化做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理的一些内涵变成了知识，我体会到了以下几点：

一、人性化管理

真正的人性化管理一定会带来高效率，如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。惠普从最开始的招聘到培训、考核，甚至是离职的处理都无一不采用人性化的管理方式。

（一）招聘。书中提到“招聘是一场理性的婚姻”让我深有感触，单从将招聘比作婚姻就可以看出，相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以让人肃然起敬。惠普一直坚信一点，轻率的招聘不仅是对公司的不负责，更是对员工的不负责。因为大家在每一场招聘都花费了大量的人力、物力、财力，如果草率地做出一个决定，就像两个人在不完全了解的前提下开始一场婚姻一样，相处不多久就发现彼此不合适，结果又离婚，两败俱伤。这样对公司和个人都是痛苦的，双方的损失都很惨重。惠普坚信优秀员工是公司最重要的资产，管理层也总是把招聘人才这件事排在所有事物之前，从侧面也体现了它对每一位员工负责的人性化管理态度。

（二）价值观。惠普传统五大核心价值观的第一条就是“我们相信与尊重员工”，惠普的创建人之一比尔休利特曾说过，惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。惠普的一系列管理制度和规范也是基于这样一个人性善的假定，在惠普看来，保证员工的知情权是对员工最基本的信任和尊重。在这种价值观的引导下，员工就可以往向好、向善的方面发展。每个人就像一枚硬币，都有两面性，有善的一面，也有恶的一面，关键是如何启发一个人的善心，让他们变得越来越善。

（三）“没有满意的员工，就没有满意的客户”，惠普一直奉行着这个观点。作为一个管理者，员工是他们最主要、最直接面对的“直接客户”，让部下满意，就是为公司的利益着想。如果把公司比作一个健康的身体，那么每个员工就是一个细胞，只有每一个细胞健康了，这个身体才是健康的，相反，只要有一个细胞坏死，那么这个身体也会受到影响。在一个公司里，如果员工对公司不满意，那就不能指望员工发自内心地替客户着想，而只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。所以这几件事有着严密的逻辑关系，让员工满意极为重要，这也是人性化管理的一个重要组成部分。

（四）善待离职的员工。我很喜欢书中的一句话，叫“你可以辞退一个人，但你不能否定一个人”。毫无疑问，在这个世界上，每天都会有被辞退的人，但是不是都是因为他们没有能力呢？当然不是。辞退员工有两种不同的情况：第一种是公司的战略调整，另一种情况是员工表现不好、业绩评估为1分，惠普对这两类情况也本着“以人为本”的宗旨有着不同

的解决方案。人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但不可以否定一个人，这也是其人性化管理的体现。

二、领导艺术

（一）造钟而不是报时。管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，就是当别人问你现在几点了，大多数人会看看表然后告诉时间，这就叫报时；而造钟则是当别人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点，有几个办法。比如去买一块手表或者买一个挂钟自己看，比如自制一个沙漏，又或者根据天空中太阳的位置推测时间等等。通过这些来启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力，而不是简单地告诉部下如何去做，这就是我们说的“造钟”。

（二）耳朵比嘴巴更重要。惠普文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴吧更重要，一个好的领导者必须善于倾听。因为很多问题的发生，只有当事人才会有比较高的敏感度，底下的员工会比较清楚他们那块出了问题。而管理者由于一些客观因素不能深入地了解，这个时候就需要部下来反映情况，然后管理者再根据其情况做出判断与决策，这样就可以避免很多“想当然”地做判断，下结论。

（三）建立严格的监督约束机制。在过去的很多年里，经常可以从媒体上看到这样一些报道，即企业的技术人员离职后把相关的技术带走了，并用这些技术开发出的相应的产品与原来的企业竞争，使原有企业蒙受巨大的损失。针对这个问题惠普一直执行严格的“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。并通过每年一次的内部审计来对科研人员的发明创造等进行严格的审查，一旦发现有人把想法和草图未写在科研记录本上，就视其情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除。

困扰国内企业的另外一个问题就是，销售人员离职时往往把客户也带走了，尤其是那些至关重要的大客户，一旦被带走，会给公司的业绩带来很大的负面影响。惠普也建立了相应的体系来预防，就是“销售漏斗”，每个销售人员必须把自己所管辖区域的所有客户都写到这个销售漏斗上面去，这样一方面可以衡量市场部的工作业绩，另一方面可以是销售人员做销售预测的工具及销售经理检查工作的依据，最后就是销售人员离职时交接班的依据。

为了让企业健康地发展，必须建立严格的监督制约机制。就像人要定期体检一样，企业也需要体检，以便及早发现问题，及时采取措施。

三、人才培养

（一）员工培训。惠普公司注重培训是业界公认的，素有IT界的黄埔军校之称。惠普之所以如此重视员工培训是因为，惠普把员工培训看做投资而不是成本。惠普将培训员工当做是自己的义务，是对员工的负责，是赢得员工忠诚的重要手段。一个公司，它的培训体系越健全，员工就越愿意留下来，因为在这里可以学习知识、掌握技能、开阔视野，即使员工后来离开了惠普，那他也不会说公司的坏话，就像我们永远都不会说自己母校的坏话一样。当一个员工感到在某个企业能学到东西时，他就愿意静下心来在这个企业长期服务下去，一步一个台阶地往前走，也从另一面起到了留住员工的效果。

（二）以最高的道德标准约束员工。惠普的五大核心价值观之一就是坚持诚信与正直，惠普能保持“最受人尊重的企业”的荣誉，就是因为它严格要求所有的员工，不断地通过各种培训和会议提醒员工要做“阳光下的生意”，即做生意必须守法经营，并用最高的职业道德标准约束自己，同时诚实和正直也是惠普对员工最重要的一项考评标准。惠普也不允许员工使用盗版软件，因为在惠普看来，使用盗版软件是一个原则性的大问题，与偷盗的性质一样。一旦某个员工因为职业道德规范而被解雇，那么就如同在外企这个圈子被“判了死刑”。

（三）聪明地工作比努力地工作更重要。在传统的惠普企业文化里，既强调工作生活两不误，也强调聪明地工作，在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。