客户需求驱动的新产品定义办法

客户需求驱动的新产品定义办法

新产品定义是被行业优秀企业新产品开发实践验证过的产品创新的流程，包括从产品创意，市场调研，产品概念开发的“纸上谈兵”到真刀真枪的产品开发，再到刀光剑影般商业运作的一整套有关新产品开发和推广的规范体系。产品开发过程之所以要包含“产品定义阶段”，其目的是对用户需求、市场环境、竞争对手的实力、标准规范问题、组织的战略目标等进行调查分析，使建议开发的产品能够满足用户的需求、占领市场份额、对组织利润目标的完成作出贡献。

在产品创新中，不但要了解新产品定义的流程、方法和工具，还要建立顾客导向的组织，打通从顾客到产品市场、设计、生产、销售和服务各部门的流程。近年来，国外企业中流行的集成产品开发管理、产品经理制和专职的负责新产品定义的产品市场职能，都值得我们借鉴。

倾听客户，融入客户消费环境企业核心能力的基本特征之一是对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献。显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心能力。

了解用户的需求是“产品定义”的核心。客户才是最终意义上那个购买你的产品的人，只有满足了他或她的需要，买卖才能成交。产品设计要以客户为中心，并不是刻意讨好客户, 而是了解他们的消费缺憾。绝大多数新产品创意来源于对消费者环境广泛的分析, 而非技术进步。譬如在社会方面, 随着生产能力大量过剩，产品技术进入标准化，产品从差异化走向同质化，消费者从满足于产品的基本功能, 进而要求便携性、娱乐功能和时尚化，更进一步向消费体验发展，满足自我实现的更高层次的需求。

美国最大的健康组织Kaiser雇佣着名的设计公司IDEQ研究如何能够吸引更多的病人就诊同时节省成本，并决定这是否意味着要建造昂贵的下一代建筑。从设计工作一开始，IDEQ 的社会科学家、设计师、建筑学家、工程师就和Kaiser 的护士、医生、

设备经理一起组成了一个专项团队，一同观察病人看病、使用医疗设施的情况，同时他们自己也充当着病人的角色。最终Kaiser 认识到并不需要建造新的设施大楼，要做的是改善病人的就诊体验。看病其实就像购物一样, 病人需要的是清晰的就诊指示牌，更多舒适的休息室，及时的诊断效率，更大的医学检查室，同时还要允许家属进入，所有的一切是为了让病人及其家属更舒适。

客户之声和构成场景图画

了解客户需求是新产品开发的起点，仅仅停留在“你要什么”还远远不够，要身临其境地了解客户的工作、生活状态，不仅要听他们说了什么，而且必须观察他们在做什么。市场上大多数产品之所以最终失败，是因为在产品进行设计前，项目组没有能够真正理解用户需求。流行的失败模式是：“这种捕鼠器性能更好，却无人真正需要”。

在新产品定义中，客户的需求由一个结构化的模板来表示。包括反映客户反馈和原始陈述，客户所关心的和需求的客户之声( Voice of Customer )。基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的场景图画。将“客户之声”与“场景图画”联系，从而产生反映客户需求核心要素的关键字或词语，最后用包括一个或几个关键词的一句话陈述反映出客户的需求(见表1) 。

在新产品开发周期的所有阶段中，收集客户反馈信息都是非常重要的步骤。惠普在1 9 9 5年研究数码相机市场时，提出了以下问题：谁是客户？客户喜欢做什么？照相在

社会生活中扮演何种角色？数字式照相机将解决什么问题？通过对许多主要消费者群体的调查，了解到客户对传统银卤化物照相过程的喜欢和不喜欢之处。这些被调查的消费者群体为数码照相机提供了有价值的观点，例如是否易于使用、质量如何、照片便于保存和查找与否等。惠普将具有计算、摄影、人类学和心理学等方面背景的一些学者请到一个适度规模的论坛上，请他们发表各自的见解。这种做法可以使公司了解人们的想法、市场的意愿以及解决诸如照相机的分辨率、费用等现有技术约束的时间。

产品开发，概念先行

什么是产品概念？产品概念是指用有意义的消费者术语对产品创意的详尽描述，包括选择预期开发的产品特性说明以及这些特性是如何提供客户预定利益的。针对客户的潜在需求，找到我们的解决方法，把客户的需求陈述变成功能和技术的要求，归纳为客户从而获得的利益，提升为产品概念。

众多的新产品概念中，哪些被消费者理解？哪些被接收？哪些会成为促使其购买的诉求？在产品概念筛选时，我们可采用定性定量结合的方法和工具，如产品概念测试、焦点组访谈等，客户回馈系统等不但要帮助客户从一系列备选的产品概念中选出最有生命力、最有前途的少数个体，而且要帮助获得足够

多的消费者意见，以完善新产品的概念。

能够清晰表述出产品概念的企业并不多。这说明很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，这是因为企业往往是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。

产品概念常常没有被定义或表述清楚，带来的后果会是研发阶段的往复修改和上市期的拖后。如果没有一个清楚的产品概念，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。

将新产品开发计划形成文档资料产品经理常说，“如果产品定义的文档没有存储在数据库中，那它就根本不存在”。由此可见文档化管理的重要。产品定义一般在产品

概念前期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽，市场销售预测及生产成本估计的明确而逐渐完善细化。

产品定义要完成的任务主要有市场竞争分析、客户需求分析、价值诉求、目标市场和产品定位、最终产品功能、销售预测、产品定价、渠道策略等。另外，负责产品定义的产品经理还要跨部门协调，完成新产品财务分析（投资回报分析，灵敏度分析），研发测试计划（性能及技术指标明细的冻结，用户使用界面，系统设计和框）生产计划和新产品投放市场计划等。这些计划和文档通过了企业总经理、市场总监、财务总监，生产总监组成的产品审批委员会（Product Approval Committee, PAQ的批准，确认了新产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才获准进入下一阶段。

三条产品定义的路线

在做新产品策略规划时，你需要确定产品在产品生命周期曲线上的位置，

并明确产品定义的类型：是创新型的产品定义，还是改进型产品定义，还是客户定制型产品定义。

1、创新型当你准备开发一种创新型产品时，在市场上应当没有任何一种产品与你计划开发的产品类似。在你的目标市场上，有可能已经有一些产品正在销售，但只要这些产品没有采用你计划使用的技术解决方案，而你则坚信你的新原理、新技术、新材料所带来的具有新结构、新功能的产品与现有的相比，可以向购买者提供更大的价值。创新型产品的例子包括首次引入市场的数字式照相机、袖珍式CD机。

在做创新型产品定义和了解客户想法方面，HP有一种称之为“想象理解用

户需求(Imaginative Understanding of User s Needs , 简称IUUN)” 的做

法。为了获得客户对未来“新”产品的宝贵看法，市场人员要求消费者预想一下未来，或者制作一部VCD展示未来的新产品模型，让人们看到未来的情形及新产品未来可能如