创业型企业绩效管理

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创建以绩效为导向的企业文化
驱动执行力的四大类工具
• 预算、季度销售 计划等 • 培训时间、达标 率等
“目标驱动” “流程驱动” 类工具 类工具
• 流程再造 • 服务利润链
• 核心价值观 • 组织氛围
“文化驱动” “制度驱动” 类工具 类工具
• 员工手册
• 规章制度
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绩效辅导
绩效结构应用
绩效文化
绩效考核/评价
绩效文化
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完整的员工绩效管理体系
新的绩效管理体系
绩效管理运作机制
绩效计划 确定绩效 指标 绩效辅导 绩效回顾、 指导 发展建议 绩效评估 考核主体 考核方式 考核频率 绩效回报 奖金测算 结果应用
员工个人 竞争能力
管理流程指标
管理部门指标
责任个人指标
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绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核 管理范畴 实施目的 关注点 实施对象 组织者 实施方法 评价要点 主管角色 执行方式 下属反应
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绩效管理 组织绩效 绩效改善与人才发展 将来表现 组织、部门和员工 各部门管理者为主 事先计划、沟通 事后反馈、改进 做事的流程和方式 教练 咨询协商 主动合作
调整工作计划和绩效指标
计划
•
调整财务预算
衡量 干预
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员工绩效管理方法论
员工绩效管理模型
• 员工绩效管理的核心思想是管理者通过良好的沟通技巧和教练技术，帮助员工 发展职业技能，达成绩效结果（如图所示）：
图：员工绩效管理模型 绩效文化 绩效文化
绩效计划
战略/目标 沟通/教练
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计划：确保业务活动与战略目标一致
计划
• • • 制定公司中长期发展战略 制定年度战略重点或各领域内的 职能战略 制定支持战略重点的行动计划
衡量 干预 计划
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示例：制定公司中长期发展战略
通过服务创新，从质量、成本、交付 等领域不断提升客户（含内部客户） 价值体验。
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绩效管理是提升个人竞争能力和企业竞争能力的过程
•
•
绩效管理是企业内部上下级双向交流的机制，是连接企业策略目标和员 工个人表现的纽带；
绩效管理通过提升个人能力、优化业务流程，以提高企业核心竞争能力， 实现组织策略目标的管理机制。
业务流程指标
业务部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
高管团队
职能部门
业务部门 / 生产部门
绩效跟踪 绩效评估
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• 公司高管团队每月召开月度工作会议，收集各部门工作月报，对公司 经营各项关键指标进行分析与评价 • 人力资源部每年7月、次年1月组织各部门开展员工绩效评估工作，次年 1月依据上年全年绩效评估结果测算绩效薪酬和奖金
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指标体系 组织目标 部门职责 岗位职责
部门关键绩效 指标（KPI）
岗位关键绩效 领域（KPA）
绩效管理制度
相 关 表 格 模 板
绩效跟踪体系
绩效指标体系
绩效管理表单工具
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关键绩效指标设计要点
关键绩效指标的特点
• • • • 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 • • • •
•
-
行政管理报表
车辆管理、固定资产、文档管理、公文管理、后勤保障、费用统计等
•
-
信息技术管理报表
基础架构、硬件、软件、网络、信息安全、IT维护等
示例连接
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干预：作出适当的管理干预，并调整计划/预算
干预
• 讨论提升、改进和控制的方法和 手段
•
•
对工作方法、内容和进程等进行 管理干预
绩效管理理念的转变
绩效管理的定义(侧重组织绩效)
绩效管理体系是一套有机整合的流程和
系统，专注于建立、收集、处理和监控
绩效数据，它既能增强企业的决策能力，
又能通过一系列综合平衡的测量指标来
帮助企业实现策略目标和经营计划。
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绩效管理的定义(侧重员工绩效)
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工
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分析价值创造的内在逻辑—Deloitte Value Map
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Improvement Levers (What you can do)
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Value Drivers (How value is created)
Capital 3 Human Dimensions
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Improvement Actions (What you can do)
Dimensions 思考维度
Objective 目标
Action Plan 行动计划
Frequency 评估周期
Deadline 截止日期
Memo 备忘
Budget 预算
客户
搜寻目标客户
通过各种方式结识潜在客 户 客户背景调研
每月 每月 每月
拜访
实施客户拜访， 了解用户需求
填写客户拜访登记表格
填写销售pipeline工作表 监控 提高销售成功 率 跟踪客户反馈信息
薪酬调整
绩效奖金 绩效评估结果
• 绩效奖金与公司绩效、部门绩效和 个人绩效相关，奖金的测算应体现 出向绩效优良者倾斜。
晋升
• 向能力突出、绩效持续优良的员工 提供晋升空间，通过赋予具有挑战 性的工作实现人才的激励和发展。
培训发展
• 对绩效平平的员工提供培训和辅导； 对绩效优良者提供定制的人才培养 计划，或纳入继任计划的人选。
创业型企业的绩效管理
——战略人力资源管理系列课程
莎逊投资管理（上海）有限公司 管理咨询事业部
陈允峰 二〇一四年七月十七日
适用说明
•
• • •
本课程适用的创业型企业特征
度过创业之初的生存期，并已步入快速发展期 创始人或高管团队具有强烈的使命感和进取心，具有把企业发展得更好、更大、 更快的强烈动机 处于充分市场竞争领域，希望通过外部力量推动内部管理变革，促成企业发展 到更高阶段
信息技术面
• 信息技术必须能有 效地支持绩效数据 的输入、储存，分 析与分发，使绩效 结果更即时化与透 明化。
• 企业必须能透过绩 • 建立自上而下由策 效管理的过程和结 略目标到绩效目标 果，不断地进行组 的设定流程。 织学习，以期透过 • 绩效目标的考核和 了解绩效指标与策 跟踪机制与流程设 略目标间因果关系， 计紧密联系，使绩 达到改进策略规划 效成果透明化，增 和提高绩效管理的 加企业对绩效的掌 效率。 握度和後续的改善 行动能力。 • 整合资源分配流程， 如预算计划、人力 规划，确保足够资 源保障绩效目标实 现。
研发报表分析
研发进程、费用支出、里程碑节点等
•
-
生产报表分析
产量、工时、报废、生产性损耗、质检情况等
•
-
销售报表分析
新增订单、新增客户、应收账款等
•
-
客户服务报表分析
客服投诉、客户服务时间等
示例连接
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企业管理报表的核心内容
•
-
人事管理报表
人员编制、招聘进展、员工培训与发展、人力资本指标、员工流动率等
绩效评估的流程
被考核人 考核者 人事部 财务部
依据
工作计划、工作任 务 了解被考核人上一 阶段工作情况 主持面谈，沟通绩 效结果 提供发展建议， 达成绩效共识
考核表格
提供财务数据
准备
面谈
Baidu Nhomakorabea
参与面谈
沟通
汇总
结果汇总归档
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绩效评估的结果应用
• 对于绩效优良者适当增加薪酬增长 比例，体现出对其工作的认可，充 分展现公司业绩为导向的文化。
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组织绩效管理方法论——整合绩效管理
整合绩效管理模型
我们将绩效管理循环划分为三个关键领域—计划、衡量和干预。
干预与调整
积极干预并调整 业务活动
Intervention 干预 Planning 规划
预测
Strategy 战略
计划与目标
确保业务活动与战 略目标一致
分析
价值的 创造
服务增值战略
技术升级战略 中长期发展战略
通过提升技术管理水平和提高技术创 新能力，进一步加强研发设计构筑的 核心竞争能力。
流程优化战略
通过优化并固化关键业务流程，确保 各项工作有序开展，兼顾各项工作执 行的效率和质量。
人才发展战略
通过实施各项人才发展项目，迅速提 升员工的职业化技能和专业能力，提 高员工的岗位胜任能力。
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韦尔奇如是说……
“我们的活力曲线之所以能有效地 发挥作用，是因为我们花了10年的 时间在我们企业里建立起了一种绩 效文化。”
——杰克·韦尔奇
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创建高绩效文化，提升员工的“承诺力”
重视建立 绩效文化 明确核心 价值观 准确传达 绩效目标 建立绩效 辅导机制 建立内部 竞争机制 • 加强对绩效文化的培训与宣传，形成一个管理者与员工学绩效、 懂绩效，自觉使用绩效管理工具，积极倡导绩效文化的氛围。 • 不妨把“承诺”“责任”列为公司核心价值观，坚持宣导并在员 工行为评价中体现。 • 把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表 达出来，并使之真正传达给每一位员工并使之充分理解。 • 帮助员工培养发现问题、分析问题和解决问题的能力，鼓励员工 主动采取工作行动，定期对工作的进展和质量进行评估。 • 对于同类工作建立不同的工作小组，建立部门或小组之间健康的 竞争氛围，提升达成绩效的动机。
预算
衡量与评估
运行业务并监控绩 效结果
对外报告 管理报告
运行报告
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整合绩效管理体系实施的基础保障
策略面 流程面 组织文化面
• 确认与绩效管理有 关的重要技能。 • 强化组织间沟通， 增加企业上下对绩 效目标与成果的了 解，以期增强向心 力并创造更好的绩 效。 • 创造企业以绩效、 以结果为导向的文 化与行为。 • 完备奖励机制，并 将绩效结果与奖励 机制关联，以巩固 企业绩效文化。
•
•
本课程适用的学习对象
创业型企业的创始人/董事长/总经理
•
创业型企业的高管团队（研发/销售/生产/人事/财务/运营等部门负责人）
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内容概要
绩效管理理念的转变 组织绩效管理方法论——整合绩效管理 员工绩效管理概述 创建以绩效为导向的企业文化 创业型企业绩效管理提升建议
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个人绩效 绩效评价与员工奖惩 过去表现 以员工为主 人力资源管理者为主 事后评价为主 工作的结果和影响 裁判 控制监督 被动接受
绩效管理思路的转变
组织绩效 从关注“绩效结果”转变为兼顾“运营过程监控”
从关注“绩效评价”转变为关注 “运营流程改善”
从关注“员工奖惩”转变为关注“人才发展和技能提升” 员工绩效
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示例：制定年度战略重点，构建企业战略地图
增加订单 提高利润
战略主题
客户满意 降低成本
提高 可靠性
市场与售后服务 业务拓展与客户服务
优化 成本
财务管理 预算管理与财务分析
创造 客户价值
研发管理 新品研发与技术改造
供应链管理 供应商辅导与优化
生产管理 品控与生产效率提升
创新精神
设定指标SMART原则
Specific 具体描述 Measurable 可衡量的 Achievable 可通过努力实现的 Result oriented 结果导向性的
•
•
有团队的和个人的
全方位透明的
•
Timed 有时间性的
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绩效评估的周期
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
为了达到组织目标共同参与的绩效计划
制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、
绩效结果应用、绩效目标提升的持续循
环过程。
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绩效管理包含的范畴
绩效管理
Performance Management
组织绩效
Process Management & Improvement
员工绩效
People Management & Development
每月
每月
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衡量：分析报表，找出实际与计划的差异及原因
衡量
• • • • 分析业绩的波动 分析与计划的差异 分析与对标的差异 分析数据的直接与间接影响因素
衡量 干预 计划
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企业运行报表的核心内容
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经营报表分析
营业额、成本、毛利、净利润等
•
-
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绩效管理4P方法介绍
• Position, Performance, Potential and Pay
岗位管理
人才管理
薪酬管理
岗位
High Performance
培训 专业发展
晋升 重点保留
岗位
岗位
辞退
岗位
岗位
支持 重点关注
High
Low Low Potential
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人才管理与行政管理 人才获取、发展与保留/人力资本与组织绩效 后勤服务与支持/ IT基础架构与管理软件 企业文化宣导与公司战略沟通
创业精神
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示例：制定详细的工作计划
职能领域 管理销售
Key Results 关键绩效 结果 4家企业 2家企业 回顾与分 析 回顾与分 析 回顾与分 析 Incharge Person 负责人