企业成本控制好

设计成 本 （2）
1000 900 800 1000 200 300 4200
成本系数 价值系数 目标成本
（3）=（2） （4）=（1） （5）=∑
/∑（2） /（3）
（5）*
（1）
0.2381
1.12
1066.8
0.2143
0.93
800
0.1905 0.2381
0.69 1.12
532.8 1066.8
当地提高； ❖ 能否在保证产品质量的前提下，用低档廉价的材料代替高档
昂贵的材料，用标准化，通用化的零件代替专用件； ❖ 能否使产品结构进一步简化； ❖ 能否便于维修，方便使用等。
成本功能分析的计算步骤
第一步
计算 功能 系数
第二步
计算 成本 系数
第三步
计算 价值 系数
第四步
测算各零件 目标成本 计算降低
2
追求成本最低化 ，可能降低产品 和服务的品质和 质量
3
过于强调省钱， 以至于放弃部分 必须成本，反而 会因大失小；或 者放弃部分发展 成本，减少对市 场、研发的投入 ，导致丧失更多 发展机会
4
重视有形成本的 投入和控制，对 无形成本缺乏投 放与控制，对内 可能缺乏凝聚力 ，对外可能失去 市场，丧失增加 附加值的机会
❖ 切忌“眉毛胡子一把抓” ❖ 善于抓住重点 ❖ 重要的成本重点控制
成本比重大的项目 对成本构成影响大的项目
❖ 重要的成本详细控制
分解成本细项 按细项进行控制
四、底线原则
❖ 降低成本，但不能
降低产品或服务的质量、品味、品质！
❖ 不违背道德！ ❖ 不违背诚信！ ❖ 不违反法规！ ❖ 不违反法律！ ❖ 成本控制的底线！！
设计成本的计算
❖ 如果直接工资成本在产品成本中所占的比重比较大， 则也应按直接法测算。
❖ 这时，制造费用项目可以比照类似产品的制造费用 成本占直接材料、直接工资成本的比重作概略的计 算，公式如下： 产品设计成本=（直接材料成本+直接工资成本）× （1+制造费用占材料工资成本的%）
设计成本的计算
❖ 3.分析法
五、责权结合原则
❖ 明确职责
明确各级职责 责任成本
❖ 赋以权利
制定标准的权利 控制的权利 检查、监督的权利 奖赏的权利
六、风险可控原则
❖ 任何控制成本的措施均有风险 ❖ 树立风险意识 ❖ 掌控风险
多试验、多论证 配备防范风险的措施
七、精细管理原则
❖ 无法衡量的事物就无法管理 ❖ 精细化关键在于量化 ❖ 中国企业实施的转变：粗放式向精细化转变 ❖ 用数字说话 ❖ 建立标准和定额 ❖ 细节是魔鬼，成败一念间 ❖ 尽善尽美，止于至善
企业成本控制
财务部 姜伟
交流内容
1 传统成本控制的局限性
2 成本控制的新概念
3
成本控制的原则
4
成本控制的方法
深度分析
中国企业存在的问题 成本控制
观念陈旧
视野有限
手法单调
缺乏勇气
第一部分
传统成本控制的局限 性
一、传统成本控制的观念
❖ 成本就是生产成本或费用 ❖ 成本越低越好 ❖ 钱是省出来的 ❖ 成本是有形的
绩效
钱从哪里来 （预算）
将来如何花钱 （预算）
通过实施预算管理推动其他管理
战略 明确
绩效 管理
职责 清晰
计算 明确
应急 反应
计算 准确
费用 标准 统一
成本 标准 统一
会计 核算 准确
预算管理
战略 明确
战略 明确
战略 明确
战略 明确
战略 明确
战略 明确
战略 明确
战略 明确
战略 明确
4.未雨绸缪 优化设计
化为目的 ❖ 现代成本控制理念：“三十六计 利为上”
成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则 成本控制有时是减少支出，有时是为了提高效益反而会
增加支出
成本控制措施分析
增 加
利 润减
少
降低 成本
增加
二、群众路线原则
发动群众
B
依靠群众 A
群众
C 集思广益
E
到群众中去
D
从群众中来
三、重要性原则
—成本当然越低越好，但并不一定是越低越好！
3.钱是省出来的
结论
❖ 钱的确是省出来的 ❖ 钱又不是省出来的
4.成本是有形的
❖ 企业的这些东西是有形的吗？
市场 特许权 理念、价值观、文化 品牌
❖ 企业的这些东西难道不需要付出吗？
情感 时间 ……
二、传统成本控制观念的影响
1
重视生产成本和 费用的控制，对 非生产成本和费 用却缺乏应有的 控制
五、虚拟成本控制
❖ 1.新概念：虚拟成本
企业在经营活动中投入或产出不能直接体现的成本
❖ 2.形态表现
投入是无形的或产出是无形的
投入 有形
有形
无形
产出 有形
无形
无形
六、成本属性控制
❖ 变动成本：成本总额与业务的总数成正比例增减变动的成本 ❖ 固定成本：在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减
为什么需要预算
❖ 一切皆在掌控中
整体规划一年的工作目标 明确责、权、利 控制成本与费用 改进企业管理，促进内部协调 优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具
❖ 一切尽在掌控中
“花钱”的逻辑-填空练习
填空选项：长远、目标、战略、计划
A
B
绩效
C
D
做事
钱从哪里来
将来如何花钱
预算的顺序—填空练习
❖ 其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所 需资源
作业成本步骤
A.确定产品或劳务在 下一经营期间的需求
量
B.确定作业消耗比率 （单位产品或劳务消
耗的作业量）
C.计算作业需求量 (=A*B)
F.计算资源需求成本 数据(=E*资源的预计
价格）
E.计算满足作业消耗 量需要的资源量 (=C*D)
D.确定资源消耗比率 (单位作业消耗的资
幅度
第一步 计算功能评价系数
功能评价系数计算表
零件名 称
A
A
×
B
0
C
0
D
1
E
0
F
0
一对一比较结果
B
C
D
E
1
1
0
1
×
1
0
1
0
×
0
1
1
1
×
0
0
0
1
×
0
0
0
1
得分累 功能评
计 F
价系数
1
4 0.2667
1
3 0.2000
1
2 0.1332
1
4 0.2667
0
1 0.0667
×
1 0.0667
15
1
第一步 计算功能评价系数
目前情况 成本下降
17.5%
100000
100000 结论：成本是生产成本和费
用，但又不仅仅是生产成
-80000
-66000 本和费用
20000 -6000
14000 -
34000 -6000 -98000 -42000 14000
0
2.成本越低越好
成本越低越好
❖ 买萝卜的价钱可以买人参吗？ ❖ 给民工的工资可以招来高级白领吗？ ❖ 结论
❖ 现代成本控制的新观念：全面成本控制！！
四、延伸成本控制
现代企业延伸成本控制
现代企业成本控制
传统成本控制
资金
供
应
采购
生产
销售
商
客 户
投资 税收
延伸成本控制
❖ 帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价 格更有效
❖ 加强对客户的培训和服务，让客户提高盈利能力或 许比单纯提高售价更重要，更能让企业持续保持客 户和市场
❖ 是会计核算方法，对外披露确认的方法 ❖ 不考虑固定成本和变动成本
责任成本
❖ 以责任中心为对象所归集的可控成本 ❖ 所谓可控成本是指在责任中心内，能为该责任中心
控制，并为其工作好坏所影响的成本，按责任归属 核算和考核成本 ❖ 责任成本是责任单位可控成本
作业成本
❖ 作业基础成本是在理解作业和成本上升动因基础上， 对作业量和资源需要量进行计量和核算的一种方法
额*计划小时工资率 ❖ 制造费用设计成本=产品工时定额*计划小时工资率
设计成本的计算
❖ 2.概算法：一般情况下，新产品设计成本除了原材 料项目采用直接法计算外，其他成本项目，通常是 比照类似产品成本中这些项目所占的比重来概算。 公式如下：
❖ 工资成本比重和制造费用成本比重是指工资和制造 费用分别占总成本的比重
❖ 将每一零件与其他零件一对一地进行功能重要程度 的对比，重要的打一分，次数的打0分。
❖ 功能评价系数是某一零件得分除以全部零件得分合 计求得。
第二步 计算成本系数
成本系数和价值系数计算表
零件 名称
A B C D E F
功能评 价系数 （1）
0.2667 0.2000 0.1332 0.2667 0.0667 0.0667 1
变动的影响而固定不变的成本
利润
收
根本点
收入
成本
入
变动成本
固定成本 销量
收入与销售费用的 比例关系
成本属性控制
❖ 标准成本：经过详细调查分析和技术测定而制定的， 用以评价实际成本和衡量工作效率的一种目标成本
❖ 通常以单位成本表示
成本属性
❖ 完全成本
（单位材料+单位人工+单位制造费用）*生产量+期间费 用
“发现不了问题，就是最大的问题”
❖ 管理就是要及时分析存在问题的原因 ❖ 管理就是要及时进行纠正
3.关门捉贼 预算控制
❖ “我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候， 最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺 沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的 选择和公司资源的公布，对我有很大的启示。对我 而言，管理人员对会计知识的把握和尊重、对正现 金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。” —李嘉诚
在类似老产品的成本基础上，通过新老两种产品的结构 上，用料上、工艺上对比分析、计算其差异成本并进行 增减调整，以求得新产品的设计成本。
设计成本功能分析
❖ 在控制产品设计成本的工作中，应进行成本功能分析，注意 以下几点：
❖ 产品是否因过份强调高质量而产生多余的功能，即所谓过剩 质量；
❖ 是否存在多余的零件，多余的生产加工工序； ❖ 是否因安全系数过大而使零件重量不适当地加大或材质不适
❖ 强化设计论证 ❖ 依靠外部力量 ❖ 生产人员参与 ❖ 成本核算人员参与
设计成本的计算
❖ 1.直接法:即根据设计方案的技术定额来测算。 ❖ 单位产品的设计成本=直接材料的设计成本+直接工
资设计成本+制造费用设计成本 ❖ 直接材料设计成本=按设计方案规定的产品所耗用
各种原材料的消耗定额*计划单价 ❖ 直接工资设计成本=按设计方案规定的产品工时定
0.0476
1.40
266.8
0.0714
0.93
266.8
1
4000
应降低 成本 （6)=(2 )-(5)
-66.8 100 267.2 -66.8 -66.8 33.2 200
第三步 计算价值系数
❖ 价值系数=功能评价系数/成本系数
1.成本就是生产成本或费用
成本下降为何仍然不赚钱？
项目
收入 成本 毛利 费用 利润 利率增长率
目前情况
100000 -80000 20000 -6000 14000
-
成本下降 17.5% 100000 -66000 34000 -6000 14000 0
成本下降为何仍然不赚钱？
项目
收入
成本
毛利 费用 投资收益 所得税 利润 利润增长率
12 6.67
9
成本是研发出来的 成本是设计出来的
设计成本控制
❖ “研发与设计”出来的成本可逆转性较差 ❖ 优化设计强于任何事中和事后的控制 ❖ 特别重视研发和设计阶段的工作 ❖ 防止“悔之晚矣”
产品设计
第四层次 第三层次 第二层次 第一层次
成本 加工工艺 使用寿命、安全性、稳定性 功能、外观
设计成本控制
源数量)
❖ 作业成本分解后特别适用于成本控制
成本的构成
延伸前端 前端
生产成本
期间费用
后端
延伸后端
投风 资险 成成 本本
设
制 管销财 废售 税产
计 成
虚拟成本 材 人 造
料工费
理售务 弃后 费费费 成成
收业 成成
本
用 用用用 本本 本本
第三部分 成本控制 的原则
一、效益优先原则
❖ 传统成本控制理念：“三十六计 省为上” ❖ 成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大
第二部分 成本控制 的新概念
一、全过程成本控制
现代企业成本控制
传统成本控制 资金
采购
生产
销售
投资 税收
二、全员成本控制
❖ 成本不仅仅是财务、生产、采购部门的事 ❖ 每个部门、每个业务单位都应参与控制 ❖ 全员都是成本主体，全员都有责任
三、全方位成本控制
❖ 凡是与成本相关的要素均要进行控制 ❖ 凡是对成本造成影响的项目均应进行控制
八、持续改进原则
坚持持续改进不动摇
Baidu Nhomakorabea
降低成本永无止境
持续改进见成效
第四部分 成本控制 的方法
1.转变模式 主动控制
❖ 成本中心与利润中心控制成本的区别 ❖ 成本中心→利润中心 ❖ 生产部门模式的转变 ❖ 销售部门模式的转变 ❖ 管理部门模式的转变
2.实时监督 弹无虚发
❖ 没有监控就无法保证落实到位 ❖ 没有监控就要小心您的钱“打水漂” ❖ 不要完全相信人的自觉性 ❖ 管理就是要及时跟踪进行检查 ❖ 管理就是要及时发现问题
9产0% 品形成不同阶段发生成本及对总成本8的5% 影响
80%
70% 60%
60%
50% 实际发生
40%
影响产品成本
30%
20%
10% 5%
0% 研发设计
20% 3%
工艺改造
1% 3%
采购
1% 9% 3% 3%
检验 制造流程设计
1%
制造
投入产出比
研发设计
工艺改造
采购
3
检验
制造流程设计
1
制造 0.06