第九章 团队绩效和团队评估

团队成员对每一句话最准确的评估 21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22、我们要努力避免“一言堂”团队 23、如果可能话，我们可以做几项工作 24、我们有能力做工作
同意
不知道
不同意
25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果
26、我们有足够的信息去独立或协同工作 27、我们相互坦诚相待 28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30、我们选择新的团队成员
什么时候应用该方法最有效
当团队的存在主要为满足客户的需求，提 高客户的满意度时，使用客户关系图方法 员有效 客户的需求是团队绩效测评维度的主要来 源

4、利用工作流程图确定团队绩效的测评指标
工作流程图：描述工作流程的示意图。 从工作流程图中可以提取的几个考核指标：
向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交(箭头） 整个团队应负责的重要的工作步骤(方框)
团队成员对每一句话最准确的评估 11、我们考虑每一个人的意见
同意
不知道
不同意
12、我们共享团队的领导权
13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14、我们快速研究不同的价值和方法 15、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16、我们三思而后行 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18、我们倾听其他成员的身音 19、我们接受他人意见并坦言已见 20、我们相互鼓励
开放式沟通
2、我们直抒几见 10、我们全都参加团队的会议和讨论 18、我们倾听其他成员的身音 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见
相互信任和尊重
3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11、我们考虑每一个人的意见 19、我们接受他人意见并坦言已见 27、我们相互坦诚相待 35、我们为整个团队而感到自豪
组织绩效目标：任务和努力方向，通常用指 标的“增加”和“降低”来说明 测评维度：使目标能够被测量的标准 测评指标：团队力求实现的定量化绩效水平

6、利用绩效金字塔确定团队绩效的测评指标
什么是业绩金字塔
其出发点是要明确业绩的层次，界定在组 织所有的业绩成果中，由团队所负责创建 的部分。 团队应选择那些能够把团队目标和组织目 标紧密联系起来的绩效测评维度
顾客满意 目的 衡量标准 目的 成本 成功 程度 成本效益 衡量标准 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比
优选供应商 响应性供应 伙伴关系
内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 业务流程管理
团队/个人满意
目的 衡量标准
目的
衡量标准
技术领导 系统准备 顾客交付 标准

什么是工作流程图
工作流程就是贯穿交叉于各道工序之间， 为了把一些有价值的服务或产品提给客户 的一系列步骤。客户既可能是组织内部的 也可能是组织外部的。 图中的方框表示在工作流程中发生活动的 各个步骤，箭头则表示各道工序之间的 “交接”

利用工作流程图确定团队绩效测评维度的优势 那些有清晰工作流程的团队能够对它们在 工作过程中的有效性进行评估 对工作流程进行规划可以把握简化和重新 设计流程的时机，从而形成更合理的工作 流程和更佳的团队绩效

什么时候应用该方法最有效

当团队的工作具有清楚、明确的工作流程 时，使用该方法最有效
对某图书编辑室团队的测评
新书 策划
图书 市场 调研 产品 策划
产品质 量保证
产品 生产
规范性检查
销售 赢利
产品 营销 推广
宣 传 材 料 制 作
客户
客户 服务
竞争对手分析 读者调查 专家访谈 销售渠道沟通
产品创意
对团队的考核，可以从 以上变量中有针对性地 提取
3、利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标
什么是客户关系图
Baidu Nhomakorabea
客户关系图是指描述团队的客户以及说明 团队能为客户提供哪些产品和服务的一幅 清晰的图示这幅图能够显示出与该团队相 关的内外客户，以及客户需要从团队所获 得的产品和服务。该图完成以后，即可清 晰地表明团队与客户之间的价值创造关系

对某物业管理公司电力团队的测评
对商务写字楼 的维护与保养
功能性系统 电 力 团 队 项 目 大楼的维修 控制室
改善现有系统
为系统的改 变而作的设计
为系统改善提 出合理化建议
四、实施团队绩效测评时应该注意的几个问题
绩效测评必须赢得团队成员的关注和认可，团队 成员需要充分理解他们的测评系统 确保团队的战略和组织战略保持一致 确保团队绩效测评的目的是解决问题，提高团队 工作业绩 注意选择最重要的几个方面进行测评即可 测评系统应充分考虑客户的意见 测评系统应详细描述每一位团队成员的工作
二、团队绩效考核流程
首先确定对团队层面绩效考核的指标和对 个体层面绩效考核的指标。 然后是划分团队和个体绩效所占权重比例。 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考 核的关键要素，最后再考虑如何用具体的 考核指标来衡量这些要素。

影响团队绩效的因素
组织和职位特征 >报酬结构 >管理控制
>环境的不确定 >可获得的资源
团队成员对每一句话最准确的评估 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32、我们关注自己与团队的相互关系
同意
不知道
不同意
33、我们承诺高标准、高质量完成任务
34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35、我们为整个团队而感到自豪 36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38、我们从客户方寻求信息，观点和意见
团队成长
6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14、我们快速研究不同的价值和方法 22、我们要努力避免“一言堂”团队 30、我们选择新的团队成员 38、我们从客户方寻求信息，观点和意见
变革适应性
7、我们向得到公认的流程挑战 15、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39、我们把变革当作是成长和提高的机会
为什么有坏团队
六、团队建设困境与失败原因
现实工作中常见的问题
各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一 盘散沙；




说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要；说 起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不是；
1 个人干工作是一条龙，2 个人一起干工作就成了一条虫，3 个人一 起就只会“窝里斗”了； 自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你； “你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把各 自的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再说 吧……” “ 不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人 家和我们建立团队吧？……”； “办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有靠 山。跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；
第九章 团队绩效和团队评估
一、定义 团队绩效 ：团队对组织既定目标的达成情况； 团队成员的满意感； 继续协作的能力。

团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标 进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队 绩效对组织目标实现的贡献进行考核
团队成员在团队和个人两个层次上都负有 责任。传统的以个人导向为基础的考核体系不 适用于团队考核。
持续改进
8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16、我们三思而后行 24、我们有能力做工作 32、我们关注自己与团队的相互关系 40、我们听取个人和团队的意见并相互学习
每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会
共同的愿景 和目标 1 9 17 25 33
任务特征 —————————
>复杂性 >组织 >类型
单项任务能力 —————————
>任务/知识/技能/能力 >动机 >态度
团队绩效
工作特征 —————————
>工作结构 >团队规范 >沟通结构
团队能力 —————————
>团队工作技能 >团队关系知识 >团队态度
三、团队绩效考核指标的确定
1、利用团队的BSC 平衡记分卡的衡量标准可使团队根据团队目标 定期跟踪他们的进展
39、我们把变革当作是成长和提高的机会
40、我们听取个人和团队的意见并相互学习
共同的愿景和目标
1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9、我们以关键目标来衡量进步 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33、我们承诺高标准、高质量完成任务

什么时候用该方法最有效

当团队的绩效目标是组织大的绩效目标 中的一个小的组成部分时。
业绩金字塔图
团队需要负 责的项目
利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度的 操作步骤 组织的宗旨或功能是什么？组织要达到什么样 的业绩目标？ 需要哪些业绩成果帮助组织达到绩效目标？ 界定在些业绩成果中有哪些一项应该由团队负 责创建的？
进度控制
是否为 外版书
否
签订合同
书评 书目
是
购 买 版 权
甄选著者
宣 传 材 料 分 发
媒体 推广会
5、利用组织绩效目标确定团队绩效的测评指标
适用情形：当团队的组建主要是为了帮助组织改进绩效 指标时。一般体现在压缩运转周期、降低生产成本、增 加销售额、提高客户的忠诚度等。
首先界定几项团队
可以影响的组织绩效 团队要作出什么样的业绩才能有助 于组织达成其目标 把这些成果细化作为考核指标，并以他们为基础进行团 队绩效的考核
开放式 沟通 2 10 18 26 34
相互信任 和尊重 3 11 19 27 35
共享的领 导权 4 12 20 28 36
有效的工 作程序 5 13 21 29 37
团队成长 6 14 22 30 38
变革的适 应性 7 15 23 31 39
持续改进 8 16 24 32 40
同意 不知道 不同意
战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率
技术能力 操作质量 团队开发 团队效率
技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单
2、利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标 以Campion为首的研究小组1993年研究了金融 服务企业的80个工作团队，结果发现团队绩效 与5类设计变量有关。他们是： 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖性 团队的构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素
我们怎样确认每个人都有贡献？
什么是我们的基本原则？规范？ 我们关注什么段队变动？ 我们怎样做正式的决定？
团队评估量表
团队成员对每一句话最准确的评估 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2、我们直抒几见 同意 不知道 不同意
3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重
4、我们进行重要的团队决策 5、我们鼓励创造和创新 6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7、我们向得到公认的流程挑战 8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9、我们以关键目标来衡量进步 10、我们全都参加团队的会议和讨论
五、团队小结——
团队成功的因素
清楚的团队目标 一个改进计划 清楚定义的角色 清楚的沟通 有益的团队行动 定义的很好的决策程序
什么是我们的使命？目标？ 在需要时我们怎么获得帮助？ 我们怎样定义和共享角色？ 我们怎样和其他人沟通？ 我们彼此希望怎样行动？ 我们怎样做决策？什么标准？
均衡参与
建立基本的规则 知道团队演变的过程 使用科学的方法
共享领导权
4、我们进行重要的团队决策 12、我们共享团队的领导权 20、我们相互鼓励 28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题
有效的工作程序
5、我们鼓励创造和创新 13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应

跨部门团队绩效测评注意事项

如果一个技术人员同 时参加了几个课题组， 部门经理不如课题组 长了解自己的工作业 绩，应该谁给其评分
？
打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门 考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪 在业绩考核的基础上增加“行为考核”，由领导、 同事对行为打分 跨部门团队的项目经理与HR部门合作，参与确 定考核标准、设计考核系统的全过程 作好标准化工作，包括考评目标、程序、组织、 方法和手段等的标准化